1. 如何有效的進行資源配置
隨著我國經濟的發展，打算經濟時代的傳統人力資源管理模式已不適應企業發展。面對新形勢，國有大型企業應怎樣轉變人力資源配置問題已成為目前企業面對的一大難題。通過分析我國企業人力資源配置的現狀，對人力資源的合理配置與管理制度進行探討,並就應處理好的人力資源優化配置關系提出幾點意見。
轉變觀念，加大人力資本投資
要加大企業資本投入，把企業發展方案與人力資源開發與打算配套，要把人才造就作為企業領導事跡考核重要指標。對於高級管理人員，要履行持續教導，使其控制市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要履行在崗培訓，通過培訓進步員工的積極性和創造性，進步員工整體素質。
塑造企業文化
對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變更賦予新的文化內涵，對原有文化進行改革。由於涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定苦楚的勇氣，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失敗的心理籌備。營建企業文化，加強職工的理想信心、人生觀、職業道德等方面的教導，使企業價值觀灌輸到職工思想舉動中，轉化為員工價值觀，形成企業群體精力成為增進企業發展的無形力量。
把合適的人放到合適的崗位
合理配置的前提，是要對所設的崗位進行全面而過細的工作分析，這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析，可以檢驗崗位設置的合理性，明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教導背景、經驗和專業知識等等)，為合理配置人員供給客觀根據。有了清楚的崗位描寫，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品德和心理素質等進行考核和評價後「對號人座」，又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描寫的線條較粗，沒有按工作分析的請求細化地表達，使得崗位職位不正確，崗位責任不明確，那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」，有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應當達到的請求模含混糊、工作未能籠罩所有要素而效率不高；或崗位間工作任務部分重疊、連接不暢，某一事項多人管理，而有些隨機會到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在，都會直接影響員工的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析，編制好崗位規范，因崗取人，還要定期對員工的工作事跡、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此懂得員工對現任崗位的適應程度，同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。創造問題後要認真分析，主動調劑和改良，努力使人事相宜、人盡其才。
建立科學的績效考核系統和長期有效的勉勵機制。
在考核內容方法上可根據企業現狀採用合適的考核方法，如採用目標考核、要害績效指標考核、安穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點，因地制宜的對各類員工採用有效的勉勵措施，除了通過待遇留人外，企業對不同需要的員工還可採用信任勉勵、職務勉勵、知識勉勵、情緒謝勵、目標勉勵、榮譽勉勵和行動勉勵等，從而構建長期有效的勉勵機制。
制定長遠的人力資源管理方案
企業要想求得和諧化發展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學的預測和合理的長遠方案是要害。在企業人力資源的開發與管理中，既要著眼於近期造就、穩固和吸收高層次人才，還應著眼於長遠方案，制定明確的造就目標．斷定重點造就對象。
對員工進行戰略性培訓
企業在新世紀的企業人力資源管理中，應建立全員教導和持續教導培訓機制，應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織情勢，將培訓提升到經營戰略層次上，為團隊供給培訓的戰略導向，讓員工個人在培訓中充分施展主觀能動性等，以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和尋釁的目標。
注意處理人力資源優化配置關系
企業其他資源與人力資源的關系
在企業資源中，人力資源應是第一重要資源，因為企業的物質、資金、信息、產品等，無不受到人力資源的安排，企業功效的施展，要通過人的作用。
企業在靜、動態情勢下與人力資源的關系
這里說的靜態是一種相對的靜態，即企業在必定時間內的社會環境、資源配置、生產、產品銷售等相對穩固，這時，企業對人力資源的配置請求就具有必定的穩固性。但是，企業常常是在動態情勢下進行運作的，從外部條件來說，企業要根據動態世界做出反響，從內部來說，企業也要不斷根據戰略目標的實行進行內部調劑。這種動態的調劑，必定也會帶來優化人力資源方案的調 整。因此，必須科學地處理好人力資源和企業動態的這種關系。
企業信息與人力資源的關系
企業的經營管理運動，都與企業信息息息相干，通過信息收集、處理、傳輸、把持為管理服務，對於人力資源優化來說，就是通過以上過程合理地聘請、培訓和應用各種人力資源，和諧領導企業的人員配置，合理地施展人才資源的潛力，做到人盡其才。
企業人力資源配置就是在保證企業良性運轉的基礎上，謀求知識型工作人員與非知識型工作人員的最佳組合比例，既不能全是知識型工作人員，也不能全是非知識型工作人員。配置的現狀是一種符合經濟規律的選擇：即以最小的支付謀求最大的配置效率。保證企業的經濟效益的同時實現支付成本最小。
2. 公司項目多人力少，該怎麼分配資源
兩個方法，一是找外包或者招聘新人，但是這個不是長久的辦法，中小型企業hold不住；二是合理排期資源，提高資源的利用率，具體的做法是，將人員按照能力、經驗進行分類，然後根據項目的難易程度和具體要求進行分配，且一個人員可以分配到多個項目中，但要合理排期。資源分配是項目管理中最常見的難題之一，推薦你搭配易趨進行管理，提高科學性和管理效率。
3. 如何解決資源分配問題
廣義上的資源角度來說：使用的數量<=可獲得的數量。
解決資源分配問題的第一步是明確活動和資源，對每一個活動，需要作出活動數量的決策，也就是要確定活動水平。它包含了生產分配和財務問題。以下三類數據是必須的：
每種資源的可供量；
每一種活動所需要的各種資源的數量，對於每一種資源與活動的組合，單位活動所消耗的資源量必須首先估計出來；
每一種活動對總的績效測度的單位貢獻。
首先確認問題的活動類型，問題的決策也就是決定各種活動的水平；
明確合適的績效測度以求解問題；
估計每一種活動對於總績效測度的單位貢獻；
明確分配給各種活動的有限資源；
對於每一種資源，明確可獲得的數量以及各種活動的單位使用量；
建立使用的資源數量<=可用的資源數量的線性規劃約束進行計算。
建模步驟
實際操作
可以用EXCEL對資源分配問題進行計算，將數據輸入電子表格，可以在活動欄與可獲得的資源欄之間要保留兩個空欄的參數表，指定可變單元格來顯示活動水平的決策量，左邊一欄做為輸出單元格的總數欄，右邊一欄為所有的資源輸入<=符號，使用SUMPRODUCT函數，指派目標單元格以顯示總的績效測度，也使SUMPRODUCT函數。
應用
作為線性規劃問題常見的類型之一，資源分配問題在現實生活得到的廣泛的應用。例如，在多項目環境下，項目與項目之間存在著資源競爭、共享以及沖突。解決各個項目間的資源分配問題將關系著新產品研發項目成敗。在多項目環境下，新產品開發項目工期、項目進度安排、項目資源分配這三者之間有著密切的關系。首先，項目資源分配是影響項目時間（工期）的關鍵因素，有效的項目資源分配將可以使得產品研發項目工期最小，從而縮短新產品研發項目的周期，使其能夠更早的投入市場，佔領市場，取得利潤最大化。其次，項目進度安排和資源分配是相互聯系，不可分割的。資源分配是項目進度安排的非常重要的一部分，項目進度安排常常需要考慮時間節奏和稀缺資源的用度等問題。項目進度安排在一定程度上可以說也是一個項目資源分配的問題，即將項目的資源分配到各個項目的每一項活動中，得出哪一個活動需要多少資源，在哪個時間內完成，以達到最佳的資源配置，使新產品研發項目工期最短。因此在多項目環境下新產品研發項目的資源分配問題，即怎樣有效地優化多個新產品研發項目同時進行情況下資源分配以縮短項目工期的問題的解決在現實生活中有很大的意義
4. 什麼是資源分配
這里是政治學的討論范圍。自然說經濟上的分配。
資源分配 是 價值規律的的具體表現形式
來我給你舉個非常好懂的例子
商品的價格因供求關系的變化上限波動。當某種商品供不應求，價錢就上漲。大家一看(哈哈）有利可圖就擴大生產
反之當商品供過於求時 價格下降 無利可圖 就會減小生產規模，去擴大生產其他商品
擴大和縮小規模 就是資源（勞動力和生產資料）的分配
還有 你看每年N多大學生（資源） 放著簡單的中文不去學 要學 心裡學 去學生物學這些難的 就是因為 中文學（市場）位置太少。為了適應和生存必須主動積極去開拓其他領域（這是分配的原因）
資源的供求情況就是一條波浪線。時高時低。不管各行各有這種情況。人類為了減少麻煩 穩定社會（很大程度是為了穩定社會，想下 如果全是 學中文的 出來沒工作 那不是 要起義啊！~）通過充分發揮意識能動性。總結出了資源管理這門學問來避免高峰撞車現象。具體么~去大學學吧
---------燃燒的雞霸腿
5. 如何進行公司層的資源分配
公司層的資源規劃主要是在公司的不同組成部分之間進行資源分配，這些組成部分可能是企業的職能，如營業，財務等。
實際中分配資源的方式的劃分主要取決於下面兩個重要因素。
（1） 資源庫中對變動程度的需要。
（2） 分配過程的集中程度。
如果公司中的管理人員認為戰略發展不需要在資源總數或資源調度上做任何變化，那麼他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。這種情況由兩個極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價還價。
當公司要實施那些要求資源做很大變動的戰略時，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內部進行分配。
處於資源增長環境的公司所面臨的許多問題，在資源處於靜止或下降的公司中也同樣存在，但卻有許多重要差別。特別地這種情況下的資源分配要絕對地減少某些領域的資源，以維持其他領域的資源供給或支持新的發展。
在大公司中，公司一層的資源分配面臨的最大困難之一就是確定公司不同部門之間資源重復使用、資源共享或資源重用的程度。
6. 如何把人力資源分配恰當
隨著知識經濟時段的到來，企業業務發展各要素中首要問題的位置在不斷的變化，例如50-60年代所側重的資金，70年代中的技術開發，80年代中的業務戰略，90年代中信息技術，到2000年以來的人力資源管理。正如華為基本法中所言，「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……」
企業必須擁有核心競爭能力，不同時期需要與之相適應的核心能力，企業才能持續不斷的發展，才能基業常青。
我們知道核心能力是企業自主擁有的、稀缺的、能為客戶創造獨特價值的、並且競爭對手在短時間內難以模仿的能力。人力資源的獨特性成為企業重要的核心能力：員工的核心專長與技能為客戶創造獨特的價值；企業特殊的人力資源是稀缺的、是不可替代的；認同企業核心價值觀的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的。
在21世紀人力資源已經成為企業核心競爭力的源泉。GE公司首席執行官JackWelch所言：「GE是一家學習型的企業，我們當今真正的核心競爭力並不在製造業或者服務業方面，而是在全世界范圍內吸引和培育全球最優秀的人才，並進一步激發他們努力地去學習，爭創出色的業績和把事情做得更好。」
中國企業所面臨的人力資源管理的基本問題是什麼？
企業經營者不了解或不重視人力資源管理；
直線經理沒有人力資源管理的內在需求，缺乏人力資源管理的基本技能，沒有成為人力資源管理的責任主體；
人力資源管理隊伍受傳統幹部管理的影響較深，專業化、職業化程度低，側重於傳統人事管理，以「事」為中心；
人力資源管理屬於靜態的、後台式、控制型，滯後於實踐、被動反應，沒有與企業的戰略結合，企業運作過程中人力資源管理功能嚴重缺失。
這種缺乏有效人力資源管理的後果便是使用不適當的員工從事不適合他的工作；缺乏有效的績效管理，員工工作效率低下；缺乏激勵機制，優秀人才流失；部門職責、員工職責不清，管理混亂，企業運作的整體的效率低下；對員工沒有持續的培訓、不良僱主品牌形象。
人力資源管理的目的和定位是什麼？
解決上述面臨的問題，我們必須明確人力資源管理的目的和人力資源管理的角色與定位。我們認為人力資源管理的目的主要是：
企業獲得人力成本的最優化和員工獲得人力資本的持續增值，最終達成個人目標與企業目標的一致和平衡，使人力資源成為企業核心競爭力的源泉。通過發揮人的最大主觀能動性，取得最大的使用價值，達成人力成本最優化，同時通過提高員工能力，激發活力，培養全面發展的職業化員工，來保持人力資本持續增值，最終達成個人目標與組織目標的一致和平衡。
需要達到人力資源管理的目標，人力資源管理的角色和定位至關重要。
人事管理把人力作為成本、員工當成手段、以事為核心、對業務需求被動反應，從事事務性工作，是執行層。人力資源管理把人力作為資源、員工是目的、以人為中心、注重人事相宜，對業務需求主動開發，從事策略性工作，是決策層。
美國密西根大學的人力資源管理專家把人力資源管理劃分為四種角色：
戰略夥伴，企業戰略決策的參與者，提供基於戰略的人力資源規劃及系統解決方案，使人力資源與戰略結合；
行政專家，運用技術性人力資源能力開發人力資源產品與服務，解決企業人力資源問題；
員工關系管理者，了解員工的需求，為員工及時提供支持，處理員工利益與商業利益的平衡；
7. 如何培養自己的資源整合能力
在領導工作實踐中，領導者要提高自身的資源整合能力，必須從三個方面下功夫：
1、在觀念上，必須樹立任何資源都是可用的現代管理理念。整合資源，首先不是一種能力，而是一種意識和觀念。在一位優秀領導者的思想意識中，任何事物都是有價值的，尤其是人才資源。很多事物、很多人才之所以還沒有表現出它的價值，沒有充分發揮出作用，主要原因，不是它沒有價值，而是放錯了地方，或者沒有給其發揮作用的空間和舞台。只有打破思維上的定勢，才能進一步開闊眼界，培養自身進行資源整合的能力。
2、在眼界上，要具有開闊的視野和獨到的眼光。善於整合資源的領導者往往獨具慧眼，能夠從一件事物、一個人身上看到別人所看不到的價值，並且具有開闊的眼界和豐富的想像力，能夠把似乎毫不相關的事物聯系起來，為實現同一個目標、完成同一項任務做出貢獻。就像在前面的故事中，這位商人最可貴的地方，就在於他能夠將農村青年的優秀品質、洛克菲勒的女婿、世界銀行的副總裁這三個似乎相隔十萬八千里的事物聯系起來，能夠看到他們各自獨特的價值所在，從而提出資源整合的思路與方案。
3、在領導行為上，要注意克服「比試心理」的影響。對於領導者而言，整合組織內外部的人才資源，往往是其最重要的一項資源整合能力。但很多領導在這方面的表現卻不盡如人意，其中一個重要的原因，往往是其內心深處的「比試心理」在作怪。不少領導，尤其是干業務出身、業務能力較強的領導，很容易產生一種「比試心理」，即自覺不自覺地將自己的業務專長和業務水平和他人做比較，這往往會帶來負面效應。
整合資源的能力是領導者的一門必修課，值得領導者高度重視、深入研究、不斷提升。所謂資源整合，就是將一些看起來彼此不相關的事物加以組合，創造出一種新生事物，使各種資源自身的價值得到增值的過程。從現代領導科學的研究來看，資源整合能力的高與低，往往是衡量一位領導者領導水平高低的一個非常重要的標志。善於整合資源的領導者，本身並不擁有太多資源，但卻具有獨到的眼光，能夠看出這些資源背後潛藏的價值，能夠從這種價值增值中獲取自己的收益。
8. 如何分配資源和管理資源
企業的資源分配，大體會在市場、技術、品牌、文化、場地設備、人力管理、謀略等方面。有些資源會成為資本沉澱下去，形成未來讓企業增值的東西，有些則會成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。
企業在進行分配的時候，難免捉襟見肘，不同細分領域的公司，資源分配方式亦不同，基於企業資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。如果在分配資源的時候，不注重合理性，而且沒有收益方面的具體規劃，隨時會有坐吃山空的一天。
任何企業的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業的生死。同時，時效性與相應的調整也將決定企業是否能在競爭中處於優勢。
在市場上的投入，是企業的生命線，是資源最容易產生直接效益的領域，不管是公關廣告、形象傳播、展覽會議、客戶招待、溝通協調，都是需要投入相應的人力物力財力的。除非執行鴕鳥政策或者綏靖政策，否則沒有企業敢於忽視市場的作用。
市場上的投入，總是會有相當一部分是被浪費掉的。浪費的時候沒有人意識到，這是頗為遺憾的;浪費了之後又砍掉了那原本發揮作用的那部分，這是更為遺憾的;總是會有人堅定地相信市場調查以及調查所得出的偏頗結論，並導致前進方向是錯誤的，這是最遺憾的。
企業的生存之命脈維系於市場部門，所以市場部的人通常都有一種高高在上的姿態。
技術上的投入是企業的基本支撐，技術上保持優勢，應該是企業的核心競爭力之所在。缺乏技術含量的產品與服務，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒有任何實際意義。
比如網路平台搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術的知識產權。更是企業進行市場競爭的利器。
技術的研發與產品的製造都離不開廠房與設備，即使是寫字樓，都可以看作是白領人員的廠房。其實企業的辦公空間與規模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好;不同的功能區需要實現不同的作用與價值。
廠房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會為企業帶來積極正面的形象傳播。