⑴ 企業組織模式和資源基礎模式這兩種戰略思維模式有什麼不同
（一）企業組織模式戰略
企業組織模式的特點，是企業的技術創新活動要圍著市場轉。即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。這些企業把技術創新的努力方向建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上採用的是「市場機會帶動」的增長方式。採用產業組織模式戰略的中小企業有一些具體表現：①對新產品、新行業非常敏感，並且反映強烈。②注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以後，他們會馬上模仿，不放過可能的市場機會。③注重引進，不注重企業核心能力的培養。
（二）資源基礎模式戰略
資源基礎模式的特點，一個企業為了追求獲得高於平均水平的投資收益率進行技術創新在很大程度上取決於企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比能夠發現機會更加重要，因為最終能夠把握機會並進行相應技術創新的企業還是有技術優勢的企業。因此採用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難於甚至不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。
並不是所有中小企業都可採用資源基礎模式的技術創新戰略，採用這種戰略的企業首先要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力。因為只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。
⑵ 企業經營模式有哪些
轉載
中國企業在全球化的道路上，根據自身的優勢和特點，發展出了各自不同的模式。
海爾安營紮寨模式
海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以迴避關稅，但挑戰是成本較高。
TCL品牌共享模式
TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優點是品牌長期的共享，但也有很大的風險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。
聯想借船出海模式
聯想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關鍵的還在於雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程准備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。
華為技術領先模式
華為的摸索是一個中國企業注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國家市場目標，先佔領發展中國家市場，後大力出擊發達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產品和優勢，國際銷售已佔到公司銷售的50%，是中國企業走出去較為成功的一種技術導向的模式。其模式的挑戰性是如何更進一步的技術創新而又避免知識產權糾紛。
長虹產品代理模式
長虹的產品代理模式從形式上來看，是中國在現階段企業走出去的一種主要模式。國內許多企業產品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優點是產品出口有現成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤，缺陷是企業自有的品牌不突出，有時過於依賴海外代理，有時甚至有回收貨款的風險。
中石油、中海油資源互補模式
中國目前還有不少大中型國有企業在石油、天然氣、礦石和林業等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內經濟更大的發展。這種模式一般是政府主導的國有企業為主，是中國為自身需要企業在海外發展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰是如何加強可行性研究，加強監管，如何避免決策失誤和損失。
中國企業海外上市，借雞生蛋模式
中國企業這些年來還有一種也可稱為走出去的模式，就是到海外上市。中國目前已有上百家的企業在海外上市，包括中國電信、中國網通、中移動、中聯通、中石化等一大批國有企業，也包括新浪、亞信、搜狐、UT斯達康，盛大等一大批新經濟的企業。這是中國在新的形勢下利用外資的一種更有效的新方式，不僅靠走出去藉助國外市場帶回了新的資金，也帶回了更加規范化的經營管理模式。
溫州星火燎原模式
中國企業走出去的這些年也出現了一種方興未艾的星星之火、可以燎原的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業。他們利用在海外的親戚朋友或其他網路，把中國的一些有競爭力的產品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機等，產品燎原到全世界。這種自發的、通常是家庭型的企業往往有著非常強大的靈活性和活力，是中國中小企業大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵的模式。但是這種模式的挑戰是如何加強行業協調、對當地文化的理解和在海外有序的管理，避免出現像西班牙燒鞋事件的發生。
對外承包工程模式
這種模式是一種相對傳統的模式，主要是到海外更大的市場去承攬工程。在這方面可以充分利用中國的比較優勢，中國政府對此也比較重視，也培養出了一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，如中建、中土、路橋、港灣公司等。隨著伊拉克重建工作的展開、中東局勢的逐步穩定，國際承包市場還會給中國企業帶來更多的機會。
勞務合作模式
勞務合作模式是中國企業可以組織勞務出口的一個有巨大潛力的事業。中國是一個勞動力的資源大國，中國在向海外派勞務人員、海員、護士、研修生、廚師、甚至家政服務人員方面都有巨大的潛力可挖。現在農民工都可以進城務工了，中國也可以鼓勵素質高的勞務人員大踏步地走出去。中國在過去20多年中在這方面也積累了豐富的經驗，可以進一步總結和提高。
⑶ 採用什麼模式的企業應具有較強的資源和營銷實力
採用市場的全面覆蓋式的企業應具備較強的資源和營銷實力。
市場覆蓋率是指產品在潛在銷售網點的覆蓋比率，它與市場佔有率雖是兩個不同的概念，卻有著密不可分的關系。市場佔有率的大小是產品銷售業績的評定指標，而市場覆蓋率又關乎著產品在銷售網點的覆蓋比率及產品的知名程度，這便間接影響著市場佔有率，關乎著產品的終端銷售成果。
在市場經濟的時代，市場競爭是不可避免的，在有著巨大市場潛力的休閑食品業中更是極其激烈，如何在激烈的市場競爭中脫穎而出，並且始終走在行業前沿，這是每個企業都十分關注的問題。
在分銷網點遍布全國的情況下，最大程度的保證市場覆蓋率，便能打響產品知名度及信譽度，使產品的市場佔有率得以提升，從而增加市場份額，使企業產品在眾多同類中脫穎而出，為消費者所喜愛，最終促進企業的全面發展。
⑷ 產業組織模式和資源基礎模式的區別與聯系是什麼
摘要 產業組織模式認為,如果企業處於一個有吸引力的產業,而且成功地執行了與產業特徵相匹配的戰略,那麼它就可以獲取超額利潤。資源基礎模式認為,當企業利用其有價值的、稀缺的、難以模仿、嵌入到組織內的資源和能力,在一個或者多個行業與競爭對手競爭時,就可以獲得超額利潤。
⑸ 企業的核心資源包括哪些
戰略性人力資源管理，
當下人力資源管理的最高階段
盡管人力資源管理對企業發展的重要性，已是不容質疑的事實，但在很多公司，人力資源管理並沒有引起足夠的重視。
一項調查結果表明，人力資源從業者在具有戰略意義的人力資源管理活動上只花了不到1/3的時間，而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上，使得人力資源管理並沒有為企業發展擔起重要作用。
這種傳統的人力資源管理模式，公司對人力資源管理部門的定位僅是處理人力資源管理基礎事務和提供後勤保障，而沒有將人力資源管理與企業戰略進行有機結合。
矛盾的是，這些公司一方面對人力資源部門的定位為基礎人力資源管理，而另一方面卻又希望人力資源部門提供的是HRBP服務。
目前，不少這樣的人力資源管理者都是埋頭拉車，既不了解公司的發展戰略，也不知道隨著公司的發展，需要什麼樣的配套人力資源管理體系，僅僅是為招聘而招聘，為培訓而培訓，完全是事務性的人力資源管理。
作為現代企業的人力資源管理者，我們應該採用與企業發展需求相匹配的人力資源管理模式。
⑹ 創新資源分享模式的好處
技術戰略思維的資源基礎模式認為，一個企業為了追求獲得高於平均水平的投資收益率進行技術創新在很大程度上取決於企業的內部特點,具有實力或者競爭優勢比能夠發現機會更加重要，因為最終能夠把握機會並進行相應技術創新的企業還是有技術優勢或者特長的企業。因此採用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難於或者不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。雖然資源基礎模式是1995年以後才在西方國家流行起來的，但是在我國一些成功的企業很早以來已經按照這種思維模式制定自己的發展戰略和技術創新戰略了。科龍電器公司早在1988年就已經成為我國冰箱行業銷售額和經濟效益最好的企業。但是它沒有在市場充滿機會的時機實施不相關多元化戰略，沒有實施對冰箱以外產品的創新計劃。反而積極在冰箱的製造規模、製造工藝和管理技術上不斷創新，直到1993年，科龍公司才開始推出相關創新產品—空調和冷櫃。正是因為科龍電器公司採用了資源基礎的技術創新模式,才是它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高於平均水平的投資收益率。
並不是所有企業都可採用資源基礎模式的技術創新戰略,採用這種戰略的企業應該具有一定的條件，那就是企業首先要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力。因為只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。
⑺ 企業資源包含哪六個方面相互間的關系怎樣
1984年沃納菲爾特（Wernerfelt）的 「企業的資源基礎論」的發表意味著資源基礎論的誕生。
資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。
資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。
資源基礎理論的主要內容
資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。概括地講，資源基礎理論主要包括以下3方面的內容：
1、企業競爭優勢的源：特殊的異質資源
資源基礎論認為，各種資源具有多種用途，其中又以貨幣資金為最。企業的經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可還原。因此，在任何一個時點上，企業都會擁有基於先前資源配置基礎上進行決策後帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資源的開發過程傾向於降低企業靈活性。例如，擁有1億元貨幣金的企業幾乎可能涉足任何產業，但它一旦將這1億元資金用來購買了化工設備及化工原料，它就只可能從事特定的化工生產。盡管如此，企業仍然熱衷於資源的開發利用，因為資源的開發增加了資源的專用性，有可能提高產出效率及資源的價值。如果決策得當，上面那家只能從事化工生產的企業也許會從化工生產中賺回2個億。
2、競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性
企業競爭優勢根源於企業的特殊資源，這種特殊資源能夠給企業帶來經濟租金。在經濟利益的驅動下，沒有獲得經濟租金的企業肯定會模仿優勢企業，其結果則是企業趨同，租金消散。因此，企業競爭優勢及經濟租金的存在說明優勢企業的特殊資源肯定能被其他企業模仿。資源基礎理論的研究者們對這一問題進行了廣泛的探討，他們認為至少有3大因素阻礙了企業之間的互相模仿：
(1)因果關系含糊。企業面臨的環境變化具有不確定性，企業的日常活動具有高度的復雜性，而企業的租金是企業所有活動的綜合結果，即使是專業的研究人員也很難說出各項活動與企業租金的關系，劣勢企業更是不知該模仿什麼，不該模仿什麼。並且，劣勢企業對優勢企業的觀察是有成本的，劣勢企業觀察得越全面、越仔細，觀察成本就越高，劣勢企業即使能夠通過模仿獲得少量租金，也可能被觀察成本所抵消。
(2)路徑依賴性。企業可能因為遠見或者偶然擁有某種資源，占據某種優勢，但這種資源或優勢的價值在事前或當時並不被大家所認識，也沒有人去模仿。後來環境發生變化，形勢日漸明朗，資源或優勢的價值日漸顯露出來，成為企業追逐的對象。然而，由於時過境遷，其他企業再也不可能獲得那種資源或優勢，或者再也不可能以那麼低的成本獲得那種資源或優勢，擁有那種資源或優勢的企業則可穩定地獲得租金。
(3)模仿成本。企業的模仿行為存在成本，模仿成本主要包括時間成本和資金成本。如果企業的模仿行為需要花費較長的時間才能達到預期的目標，在這段時間內完全可能因為環境的變化而使優勢資源喪失價值，使企業的模仿行為毫無意義。在這樣一種威懾下，很多企業選擇放棄模仿。即使模仿時間較短，優勢資源不會喪失價值，企業的模仿行為也會耗費大量的資金，且資金的消耗量具有不確定性，如果模仿行為帶來的收益不足於補償成本，企業也不會選擇模仿行為。
3、特殊資源的獲取與管理
資源基礎理論為企業的長遠發展指明了方向，即培育、獲取能給企業帶來競爭優勢的特殊資源。由於資源基礎理論還處於發展之中，企業決策總是面臨著諸多不確定性和復雜性，資源基礎理論不可能給企業提供一套獲取特殊資源的具體操作方法 ，僅能提供一些方向性的建議。具體來說，企業可從以下幾方面著手發展企業獨特的優勢資源。
(1)組織學習 。資源基礎理論的研究人員幾乎毫不例外地把企業特殊的資源指向了企業的知識和能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。由於企業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單加總，而是員工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能力聚焦，產生更大的合力。
(2)知識管理。知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發揮相應的作用，企業的知識最終只有通過員工的活動才能體現出來。企業在經營活動中需要不斷地從外界吸收知識，需要不斷地對員工創造的知識進行加工整理，需要將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人，企業處置知識的效率和速度將 影響企業的競爭優勢。因此，企業對知識微觀活動過程進行管理，有助於企業獲取特殊的資源，增強競爭優勢。
(3)建立外部網路。對於弱勢企業來說，僅僅依靠自己的力量來發展他們需要的全部知識和能力是一件花費大、效果差的事情，通過建立戰略聯盟、知識聯盟來學習優勢企業的知識和技能則要便捷得多。來自不同公司的員工在一起工作、學習還可激發員工的創造力，促進知識的創造和能力的培養。
資源基礎理論的缺陷
資源基礎理論同樣存在著必然的缺陷。
首先,過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化;
其次,對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過於模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。
影響創業企業成長的關鍵因素主要有:企業家精神與創新 產業文化與願景、企業戰略管理、資源獲取、經營管理模式、風險管理與控制等六個方面,下面就這六大因素分別加以說明
1、企業家精神與創新：企業家是管理並運作一個企業的最高層的管理人員，是決定企業成長的關鍵力量，是企業的精神領袖，優秀的企業家是一種稀缺資源，他們在經營中表現出與眾不同的優秀品格，如強烈的進去心、較強的內控能力、善於把握機會、敢於冒險、富於創新、不斷挑戰自我、超越自我的精神。
2、企業文化與願景：企業文化可以看成是一種規范和管理員工態度的行為的控制系統。它指的是控制個人與群體相互作用與影響方式的價值觀、規范、行為標准和共同願景的總和，為組織目標的實現創造一個有利的環境。企業文化作為一個控制系統，不同於通過外部強制發揮作用的控制系統。首先，它使控制在不能使用產出與行為控制的場合成為可能；其次，當一系列強大而有內聚力的企業價值觀和規范發生作用時，員工能從組織的長期利益出發來決策和行為，這成為一個企業健康成長的基礎。企業的共同願景是企業文化的核心，包括：願景、價值觀、使命、目標。創造一個強有力的企業文化能為創業企業的快速成長奠定基礎。
3企業戰略管理：企業的成長是在復雜的的動態環境中實現的，成功的戰略管理是企業應對這以環境的前提，對未來的環境變化做出准確的預測和應對的策略准備，根據環境於企業資源的變化情況對企業進行定位，充分利用環境變動所帶來的機會，規避環境的威脅是戰略管理的主要目的。企業的戰略管理是要為企業確定一個合理的發展方向。
4資源獲取能力：企業是一個資源的集合體，企業成長的過程就是一個資源的獲取與積累的過程，沒有足夠的資源，企業就不可能沿著既定的方向發展。在知識經濟時代，企業的資源已經有巨大的拓展，人、財、物是企業的基本資源，其他的利益相關者、知識、信息等企業的無形資產、各種市場與關系網路甚至競爭對手都是企業的資源。在企業成長過程中，努力獲取資源，善於整合和平衡利用資源，並使資源轉化為企業的能力是企業高速成長的關鍵。
5企業經營管理模式：企業戰略規定了企業的發展方向，高效的經營模式能有效地協調企業的各類資源，保證企業在市場上的有效運作，有時獨特的經營模式往往成為企業獨特競爭優勢的來源，如格蘭士的規模化、低成本經營模式，阿里巴巴的B2B商務平台的經營模式，小肥羊的連鎖模式等都是其快速成長的重要原因。
6風險管理與控制：企業環境的動態性與復雜性決定了企業成長過程是一個充滿風險的過程，各種風險是企業走向失敗的根源。在創業初期，企業面臨的主要風險是產品、市場、和資金的不確定性。在企業高速成長過程，戰略定位、資源獲取，市場競爭、宏觀環境的變化都可能給企業帶來風險。為了實現企業的健康成長，必須對企業的成長過程的各種風險進行系統的識別與評估，對風險進行有效的控制，對風險的管理與控制在很大程度上決定了企業成長的潛力。
⑻ 簡述資源基礎理論指導下的戰略思路是什麼意思
1.確認企業的資源、能力及核心技術能力。在與對手的比較中分析自己的競爭優勢。2.行業和市場的分析。從發揮自己在資源、能力和核心技術能立的角度出發去分析和確認技術創新的機會。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，就要尋找重新定義行業的可能，或者是尋找新的行業，並考慮進行相應的創新活動。3.外部環境的分析。4.制定技術創新戰略。從行業結構特點和核心能力最佳匹配的角度，制定符合技術發展趨勢和發揮核心專長要求的最有可能獲得高於平均水平投資收益率的技術創新戰略。5.實施。產業組織模式和資源基礎模式看似只是考慮問題的順序不同，其使它們有本質的區別，前者是機會帶動；後者以企業核心能力為基礎。採用這種模式的企業首先制定技術創新戰略,然後再制定經營戰略。其理論基礎是技術創新可以創造社會需要，即提高社會需要的檔次，擴大社會需要的范圍，或者使潛在社會需要變成現實的社會需要，所以企業必須首先對技術的發展進行預測，把握技術的動向以及進行技術創新的可能性，然後才是基於技術創新的經營戰略。例如索尼公司在獲悉晶體管發明信息後，設想晶體管用於收音機的可能性，開始著手開發晶體管收音機，並獲得成功。4.整合的模式產業組織模式最常見的問題是許多企業在發現機會的同時忽視了企業內部的資源、能力和核心專長；選擇新產品、新工藝、新技術等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術創新能力的培養和提高。這種技術創新的模式在行業發展的早期階段或者新興市場經濟地區是比較合適的，因為她可以使企業在競爭相對不激烈的情況下抓住一些關鍵的技術或者市場機會。但是在行業發展和市場狀況發生變化的時候，也會使企業在戰略的選擇上出現盲動和短期行為。資源基礎模式最常見的問題是可能錯過一些機會或者顯得比較保守，但是從長遠來說，這種戰略有利於企業技術創新能力的提高，有利於技術創新防止一些冒險的行動。這種戰略比較適合於比較成熟或者機會比較少的行業或者市場。通過對上面兩種基本模式的分析我們可以得出這樣的結論：這兩種模式既各有所長，又各有所短。因為行業的結構特點和企業的創新能力對企業的技術創新活動都有重要的影響。從歷史的發展來看，產業組織模式更加符合市場機會多，而各行業的競爭有相對不激烈的時代，如六七十年代的美國和九四年以前的中國。相反，資源基礎模式更加符合市場機會少，而各個行業都競爭十分激烈的時代。市場競爭已日趨激烈，企業不應該不考慮自身的核心競爭力問題；但是，即使先在競爭激烈的市場也不斷為我們提供著誘人的市場機會，從前面的分析我們看出，技術創新的產業組織模式和資源基礎模式是有沖突的。那麼，能否將技術創新的產業組織模式和資源基礎模式整合起來，發揮這兩種模式的優勢、迴避他們的劣勢可能是我們應該關心的另外一個重要問題。國外最新的研究成果為整合兩個模式提供了理論依據。新的研究結果表明：在企業盈利能力中，大約20%是由行業因素決定的；大約36%來源於企業特點和戰略行動；其餘則是受外部宏觀環境的影響，包括經濟、法律、社會文化和技術變化等。所以，如果企業在技術創新戰略管理過程中將上述兩種戰略思維模式有效地整合起來，就有可能不斷建立起新的競爭優勢。那麼整合的方式又是什麼呢？企業應從企業擁有的技術創新資源和能力，尤其是核心能力出發，大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業和符合行業特點的技術創新戰略，並不斷創新。同時，又必須密切關注宏觀環境和行業特點的變化，調整或者更新企業的技術創新資源和能力，尤其是核心能力。當新的市場機會來臨時，企業對機會應該有所選擇。因為新機會往往要求增加企業的創新資源，對於市場機會所要求的資源不可能由企業創新資源、尤其是核心能力衍生的時候。企業就應考慮放棄機會或者尋找新的市場機會。也就是說，企業要走出非限制性相關多元化的思路而以限制性相關多元化為制定技術創新戰略的基本原則。