1. 老闆需要什麼樣的人力資源管理者
前些天正好跟客戶聊天，說起他們公司要招聘HR總監的事情，跟項目組訴苦說現在好的HR總監很難招。我們當時聽了覺得奇怪，就問他說現在到處都是學HR的人，而且客戶的公司薪酬水平在行業內已經是比較高的，如果沒有特別高的要求，應該比較容易招聘到，怎麼還會覺得難以招聘到優秀的HR管理者？後來他說了很多事情和現象，同時也描述了他心目中一個優秀的人力資源管理者所應該具備的幾點素質和能力，讓我們從企業的角度對一個老闆眼中所定義的優秀的HR總監有了全新的認識。 從我們的咨詢經歷看，當前企業里的人力資源管理者主要有四種，分別是「伙計型人力資源管理者」、「技術專家型人力資源管理者」、「顧問型人力資源管理者」、「左膀右臂型人力資源管理者」這四種。 A.伙計型人力資源管理者： 伙計型的人力資源管理者的日常工作多為人事行政類工作，比如統計工資、考勤、獎金、統計績效辦理社保什麼的。這類人力資源管理者從不主動找老闆談工作，即便是找老闆也是訴苦和反映問題，從不主動提出解決方案。因為老闆讓干什麼他就干什麼，跟跑堂的伙計幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計型人力資源管理者。 如果企業里有這種類型的人力資源管理者，那麼通常只能說明兩個問題：老闆不重視人力資源管理，因為在老闆看來，人力資源就是管管人事統計、辦理社保檔案、統計考勤和工資的，替代性很強的一個職位；還有一種就是確實找不到合適的人來替代。 存在即是合理。我們不能誇大人力資源管理的重要性，而事實上人力資源管理的重要性也因企業的規模、行業、團隊素質的不同而存在極大差異。你不能指望一個勞動力密集型行業的人力資源管理者具備像華為、蒙牛或者寶潔公司的人力資源管理者那樣的水平，這既不現實也不必要——業務簡單、規模不大的企業，有任何人力資源問題，老闆基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請一個人力資源管理者呢？ 不過，如果你恰恰在勞動力密集、技術含量低且規模很小的企業擔任人力資源管理者，恐怕你很難發揮你的才智，也不容易獲得發展的空間。但是這並不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業務水平，你的價值總會有發揮的空間和機會，否則你只能永遠成為替代性強的、一個掛著HR經理/總監頭銜的HR助理。 B.技術專家型人力資源管理者： 人力資源管理是一門技術性很強的管理學科，而為了便於學習和理解，學術界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、培訓與開發）。這么做的好處是可以強化各個模塊的專業性，對於那些規模較大、業務較為復雜的企業，這是很有效的一種方式。但問題在於，過分強調模塊化會導致各模塊之間的關聯性不足，容易顧此失彼——這六個模塊在現實中相互影響，不可能完全割裂。 技術專家型人力資源管理者通常都精通各個模塊的方法模型，可以用很專業的方法來完成各項人力資源工作，但這類管理者最容易犯的一個毛病就是不管業務、不管組織、不管運營，只會埋頭做人力資源。 企業永遠都是經營第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價值在於為了確保企業能夠保持長期穩定的發展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質量的人力資源。從這個意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應該是為了業務而服務，而非為了人力資源管理而服務。 如果你恰好是技術專家型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉移到組織和業務上，因為老闆不是真的需要專家，而是需要解決問題甚至是控制問題不發生的管理者。 C.顧問型人力資源管理者： 有人曾經跟我調侃，說我們做咨詢顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問，從來不替企業做決策。其實他是不了解咨詢行業，因為我們在給企業做管理咨詢的時候，往往是從第三方視角提出觀點和建議，我們不能也不可能替代企業最終做決定，這是身份和立場決定的。但如果作為企業的人力資源管理者，就絕對不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。 一個優秀的人力資源管理者，不僅要具備扎實的專業知識，還需要深入到企業的業務和運營管理過程中，以專業視角來審視企業的業務問題和管理問題，並通過人力資源方面的方案來解決。這就要求人力資源管理者必須深入到業務一線以了解運營，並定期與老闆溝通，及時把握公司的戰略目標和方向。 老闆可以顧不上就不問，但人力資源管理者不能，因為老闆聘請你擔任人力資源管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。 D.左膀右臂型人力資源管理者： 細心的讀者留意觀察就會發現，很多跨國公司在90年代初期進入中國的時候，一般都是以XX公司（中國）代表處的方式來開展前期工作，這個時候首席代表（一般都是未來的CEO）通常都會帶上兩個人來華，一個是財務管理人員，也就是未來的CFO；一個是人力資源管理人員，也就是未來的CHO.這說明什麼問題？這些跨國公司到中國開辟新市場，除了「大拿」CEO之外，最重要的兩個職位，一個是CFO另一個就是CHO——CFO管投融資、財務和稅務環境分析，CHO管人才獲取和培養。由此可見，可見這些跨國公司對人和財的重視程度，也進一步印證了跨國公司每進入一個新興市場，都會高度重視人才的獲取和培養，所以說CHO是老闆的左膀右臂，一點不為過。 左膀右臂型的人力資源管理者已經超越了一般人力資源管理者的局限，他們除了具備扎實的人力資源管理知識和豐富的經驗之外，還會幫助老闆算賬、省錢，甚至幫助老闆掙錢、幫助公司創建優秀的僱主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門子公司等等，哪一個不是業界翹楚？哪一個不是具有優秀僱主品牌的企業？這些成就大部分都要歸功於CHO. 左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個大管家，向業務一線源源不斷的供應優秀人才並且確保人才的獲取和使用成本保持在一個合理的范圍內；左膀右臂型的人力資源管理者又像是一個魔術師，把普通員工批量培養成業務高手，實現了人力資本的持續增值，進而實現公司業績的持續提升。 能否成為老闆的左膀右臂，不僅取決於人力資源管理者的知識、技能和經驗，還取決於自身的角色定位。對任何一個企業而言，實物資產、客戶資源、行業地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動力。
2. 做老闆我要擁有什麼資源和技能
作為一個員工，我希望我的老闆有長遠獨到的眼光和行業敏銳的嗅覺，是火車頭，火車跑的快全靠車頭帶。老闆不需要什麼都會，但是管理和統籌一定要會，知人善任，讓自己的員工信服。你做的事業要有未來，讓跟著你乾的人能看到希望。資源大多是渠道和人脈，不過最重要的是有一個優秀的團隊。而你負責全局，公司戰略的制定，統籌和支配（依據你員工的特長來分配任務）………………還有很多，不過能問這個問題的，不是明智的老闆，因為他們不會有這樣的疑問。還有一點，我之前的老闆，每周都有按排上管理課，不停的學習
3. 老闆要做一個商務的PPT，有什麼好用的PPT 素材網站嗎
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4. 我是在淘寶上開店的 要自己創業當老闆要怎樣的能力和資源
想要創業，建議您選擇一個合適的創業項目，看自身是否具備相關項目的資質，找對項目之後腳踏實地努力。當然創業過程中的資金也是需要考慮的問題，如果您啟動資金有限，可以通過小額貸款的方式來解決。
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5. 如果身邊都是老闆資源做什麼事比較好
這個就比較厲害了，賣房、賣車、賣保險，都是高提成的活計，短時間內就能積累財富，然後再拉投資自己做生意，可以迅速地發展起來。
6. 年輕當老闆需要哪些資本,需要懂的什麼才能當一個合格的老闆
年輕人當老闆，要具備：
1.資金
2.廣泛的人脈
3.頭腦和專業知識
如何做到一個合格的老闆，一個合格的老闆應該做到：
第一，有效授權，給職業經理人一個自由發揮的空間。
時下流行的三本管理學書籍——《執行》、《沒有任何借口》、《誰動了我的乳酪》對企業老闆們的「坑害」可謂不淺。提高執行力對於每個企業都是一個不可迴避的問題。但是，又有多少人深刻的領悟到了這三本書中的精華呢？現實中出現的問題是，老闆對職業經理人下了命令要求其執行，但是卻「授責」不「授權」，於是職業經理人放不開手腳，在執行命令時受到諸多限制，最終往往導致執行的失敗。於是老闆們拿起「沒有任何借口」這把大刀，草率的將職業經理人的乳酪砍下。
完美的執行力的一個充分條件就是——有效的授權。在相關人員得到了特定權利的基礎上，他們才能放得開手腳去從容應對問題。同時職業經理人作為高級管理人員，無論是在人力資源、企業策劃、市場拓展等諸多方面必然有其特長。所以，這就要求我們的老闆們做到「用人不疑，疑人不用」，切實的把權利放下去，才能保障職業經理人能夠最大程度的發揮自己的才能，保障執行力的有效貫徹。
第二，做一個清閑一點的老闆。
經常能聽到許多老闆說：「無論大事小情，一旦沒有了我的指導就會犯錯」。所以，這些老闆們事必躬親，更有甚者號稱一年365天200多天都巡迴在國內的各個市場上進行管理與督察。
我們暫且不管這樣的老闆有多累，但是長久這樣必然會造成職業經理人的依賴病，最終無法獨立的去完成任務。試想平時都是由老闆指導去完成任務的，那老闆不在了呢？他「犯錯」的機會不就太多了嗎？再者，這也無形中將人才的優勢給抹殺了，專業的人做專業的事，一個優秀的領導者更多的時候是充分調動員工的積極性，使他們把個人的才能發揮到極致，最終形成一個出色的團隊。當年劉備如果指揮不用諸葛亮、上陣不用五虎上將，什麼都自己一個人單扛，他還做得了皇帝嗎？
所以，老闆們不妨清閑一點，給職業經理人一個自由施展的空間。而自身則把精力主要投到企業戰略目標的制定、整體銷售的規劃上來，我想如果真能這樣，那個200多天巡迴在市場上的老闆能將企業做的更出色！
第三，決策不能朝令夕改。
得承認，中國的很多老闆都懷有吞天吐地的志向與萬般活躍的思維。這是好的，沒錯的。但是一個重要的決策經過多方的論證後再實施會更具可行性。而相反的，在現實中很多老闆都會不斷的給員工以新的指示，員工花費了許多精力與時間後，老闆們可能輕松的又將項目給駁回了。這樣的事情一次兩次尚可，但是長久以往呢？那麼我想經理人們也不會鬥志高昂的接受任務了吧！老闆，請慎重的下決策！
第四，喜新厭舊要不得。
趙匡胤杯酒釋兵權，朱元璋先用後殺，歷史上的老闆們的事跡在現實中依然廣泛的存在著。開國元老們滿懷熱情的跟隨著老闆終於奪下了一片天地，但是等石頭落地了，老闆們的狠心也該下了。加強中央集權，收回權利，解除夕日戰友的帥印，可嘆那些曾經忠肝義膽的職業經理人們啊！不是前不久國美就有某著名經理人改投易好家了嗎？最後，還鬧出了什麼國美封殺易好家的鬧劇。
通過一些典型的案例，老闆們應該更加認清目前的人力資源狀況，如果確實是因為職業經理人的能力跟不上企業的步伐了，那麼完全可以將其安置在其他部門或者適合的崗位中發揮余熱。如果只是因為怕職業經理人胡作非為、怕權利不夠集中出了亂子，那麼我奉勸這些老闆們一定要以歷史為鑒，刀下留情。否則，公司的人員流動率必然會隨著這些干將的流失而增高，而且你也保不準哪位真的賭氣而投靠了你的競爭對手。
第五，用制度約束人，而非憑主觀臆斷。
記得我一位朋友在國內某知名乳業公司做市場總監，前一陣卻莫名其妙的被下放了。問其緣故，答曰：只因市場業績突出，但卻年少輕狂與同事產生了一些摩擦，最終被人告到老闆那裡……
是啊，在私營企業裡面，老闆一人說了算。如果是明君還好，如果遇到了哪個昏君，背不住秦燴的讒言就讓岳飛告別人世了。仔細想來，我的這位朋友的離去對該企業來說是是一筆不可估量的損失。職業經理人犯錯，自然有制度來評說，但是如果沒有真憑實據或只是主觀臆斷就輕易的將干將拿下則未必太過草率。真成了這樣的話，那還要制度做什麼呢？
第六，口是心非誤大事。
同樣是我另一位朋友的親身經歷：該人到了某企業後，企業老闆滿口答應每年有幾次大假幾次小假，加班也有加班費。但是當他拼盡全力工作半年後，不但老闆沒有讓其怎樣休息過，同時拒付加班費！最終，我的朋友咬著牙告別了這家公司。
類似上面的現象廣泛的存在於中小型企業中，說了不做，做了不說，反復無常，對員工苛刻程度不亞於當年周扒皮。雖開始滿口應承，但當職業經理人問及此事時卻拿出一句：在中國，三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的活人可有的是！就這樣了，干就干，不幹拉倒！
都這樣了，還有哪個人敢長久的跟隨你呢？望各位老闆能切實做到言行統一，方可留住人才。
第七，放開胸懷，對職業經理人的進步給予肯定，而不是疾賢妒能。
這樣的老闆我想也就不用多說了吧，可嘆當年楊修死的慘啊！一位合格的老闆首先應該有廣闊的胸懷，當旗下員工做出突出業績的時候，應給予肯定，並給其一定的物質和精神獎勵。海納百川，方可壁立千仞。蒙牛的迅速崛起在於，牛老闆能巧妙的調動員工的積極性，並且能主動將手中的股份獎勵給那些為企業做出過突出貢獻的經理人們，所以在短短的幾年時間里，蒙牛得以超過光明、三鹿、伊利，成就中國乳業第一品牌（當然還有營銷等多方面原因）！
第八，切勿剛愎自用。
俗話講，聽人勸，吃飽飯。一個企業養活著這樣多高參，不就是為了他們能提出許多可行化方案來為企業分憂嗎？可就是有那些剛愎自用的老闆，誰的話也聽不進去，惟我獨尊。當年為什麼有了官渡之戰這一著名案例，袁紹的剛愎自用與曹操的廣納眾言，在戰前就已經決定了戰爭的結局。望各位老闆能從中領悟一些道理。
第九，盡量做到生活檢點。
愛美之心，人皆有之。但是當事業稍有成就就沾花惹草，整日沉迷於女色那還怎樣完成更大的事業呢？更有甚者把自己的情人姘頭安插在企業中身居要職，試想員工們會怎樣想呢？他們會認為跟隨這樣的老闆有更大前途嗎？老闆，生活要檢點！
7. 公司發展缺資金、缺資源，發展困難，有什麼好的整合資源的方法，要注意什麼
公司如果想發t公司如果想發the公司如果想發展必須有資金而且也公司如果想發展必須有資金而且也必須有資格公司如果想發展必須有資金而且也必須有資源所以這個時刻公司如果想發展必須有資金而且也必須有資源所以這個時候困難公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些招商引資。公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些招商引資。
8. 一個教育機構老闆需要資源是什麼
這個資源當然是優質的教學資源，一些培訓機構了。
9. 做老闆需要平台，要怎樣搭建一個平台更適合
每個人都想做老闆，尤其是剛畢了業的大學生對於社會還是懵懂無知的，他們不知道這個社會的險惡只靠自己單純的想像，想成為一個老闆平台搭建是很重要的，肯定是要有產業資源，在快消品市場，各類產品品牌在當地的經銷商、各大貿易公司及各級零售批發商，亦或者是物流配送公司、信息服務公司，政府或行業內的各大協會、大佬等，均為市場資源。
網站建設是指使用標識語言，通過一系列設計、建模、和執行的過程將電子格式的信息通過互聯網傳輸，最終以圖形用戶界面的形式被用戶所瀏覽。簡單來說，網頁設計的目的就是產生網站。簡單的信息如文字，圖片和表格，都可以通過使超文件標示語言、可擴展超文本標記語言等標示語言放置到網站頁面上。
10. 老闆最需要什麼樣的人力資源管理者（上篇）
老闆最需要什麼樣的人力資源管理者？ 前言： 似乎是從2007年底開始，人力資源師的考證培訓變得炙手可熱，一時間大量的人力資源師培訓班應運而生，大有趕上TOEFL和IELTS的趨勢，而我的幾個同事和我的女朋友也報名參加了人力資源師的學習培訓。這時候就會想，人力資源管理的重要性和價值總算能夠被人認可了，否則不會有那麼多人踴躍的去報名參加考試，盡管通過率只有30%左右。 前些天正好跟客戶聊天，說起他們公司要招聘HR總監的事情，跟我訴苦說現在好的HR總監很難招。我當時聽了覺得奇怪，就問他說現在到處都是學HR的人，如果沒有特別高的要求，應該比較容易招聘到，怎麼還會覺得難以招聘到優秀的HR管理者？後來他說了很多事情和現象，同時也描述了他心目中一個優秀的人力資源管理者所應該具備的幾點素質和能力，讓我對一個老闆眼中所定義的優秀的HR總監有了全新的認識，這也是導致我決定開發新課程《老闆的人力資源管理》和寫下這篇文字的一個主要動因。 下面我想談談我所認知的人力資源管理者的四種常見類型，以及老闆心目中最理想，當然也是最需要的人力資源管理者所應該具備的三種能力和素質。 四種類型的HR管理者：1.伙計型人力資源管理者： 伙計型的人力資源管理者的日常工作多為人事行政類工作，比如統計工資、考勤、獎金、統計績效辦理社保什麼的。這類人力資源管理者從不主動找老闆談工作，即便是找老闆也是訴苦和反映問題，從不主動提出解決方案。因為老闆讓干什麼他就干什麼，跟跑堂的伙計幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計型人力資源管理者。 如果企業里有這種類型的人力資源管理者，那麼通常只能說明兩個問題：老闆不重視人力資源管理，因為在老闆看來，人力資源就是管管人事統計、辦理社保檔案、統計考勤和工資的，替代性很強的一個職位；還有一種就是確實找不到合適的人來替代。 存在即是合理。我們不能誇大人力資源管理的重要性，而事實上人力資源管理的重要性也因企業的規模、行業、團隊素質的不同而存在極大差異。你不能指望一個勞動力密集型行業的人力資源管理者具備像華為、蒙牛或者寶潔公司的人力資源管理者那樣的水平，這既不現實也不必要——業務簡單、規模不大的企業，有任何人力資源問題，老闆基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請一個人力資源管理者呢？ 不過，如果你恰恰在勞動力密集、技術含量低且規模很小的企業擔任人力資源管理者，恐怕你很難發揮你的才智，也不容易獲得發展的空間。但是這並不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業務水平，你的價值總會有發揮的空間和機會，否則你只能永遠成為替代性強的一個掛著HR經理頭銜的HR助理。 2.技術專家型人力資源管理者： 人力資源管理是一門技術性很強的管理學科，而為了便於學習和理解，學術界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、培訓與開發）。這么做的好處是可以強化各個模塊的專業性，對於那些規模較大、業務較為復雜的企業，這是很有效的一種方式。但問題在於，過分強調模塊化會導致各模塊之間的關聯性不足，形成孤島效應——你覺得這六個模塊能夠割裂的來看待嗎？ 技術專家型人力資源管理者通常都精通各個模塊的方法模型，可以用很專業的方法來完成各項人力資源工作，但這類管理者最容易犯的一個毛病就是不管業務、不管組織、不管運營，只會埋頭做人力資源。 企業永遠都是經營第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價值在於為了確保企業能夠保持長期穩定的發展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質量和數量的人力資源。從這個意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應該是為了業務而服務的而非為了人力資源管理而服務的。 如果你是技術專家型人力資源管理者，我覺得你真的需要把注意力從人力資源轉移到組織和業務上，因為老闆不是真的需要專家，而是需要解決問題甚至是控制問題不發生的管理者。 3.顧問型人力資源管理者： 有人曾經跟我調侃，說我們做咨詢顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問，從來不替企業做決策，其實他是不了解咨詢行業。因為我們在給企業做管理咨詢的時候，往往是從第三方視角提出觀點和建議，我們不能也不可能替代企業最終做決定，這是身份和立場決定的。但如果作為企業的人力資源管理者，就絕對不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。 在我看來，一個優秀的人力資源管理者，不僅要具備扎實的專業知識，還需要深入到企業的業務和運營管理過程中，以專業視角來審視企業的業務問題和管理問題，並通過人力資源方面的方案來解決。這就要求人力資源管理者必須深入到業務一線以了解運營，並定期與老闆溝通，及時把握公司的戰略目標和方向。 老闆可以顧不上就不問，但人力資源管理者不能，因為老闆聘請你擔任人力資源管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。當然，聘請咨詢顧問除外。 4.左膀右臂型人力資源管理者： 如果你有留意觀察就會發現，很多外企進入中國市場初期、還沒有成立公司的時候，一般都是以XX公司（中國）代表處的方式來開展前期工作，這個時候首席代表（一般都是未來的CEO）通常都會帶上兩個人來華，一個是財務管理人員，也就是未來的CFO；一個是人力資源管理人員，也就是未來的CHO。這說明什麼問題？人家外企到中國開辟新市場，除了大拿CEO之外，最重要的兩個職位，一個是CFO另一個就是CHO——CFO管投融資和財務，CHO管人才獲取和培養。可見財務和人力確實是外企CEO的左膀右臂。 這種類型的人力資源管理者已經超越了一般人力資源管理者的局限，他們除了具備扎實的人力資源管理知識和豐富的經驗之外，還會幫助老闆算賬、省錢，甚至幫助老闆掙錢、幫助公司創建優秀的僱主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門子公司等等，哪一個不是業界翹楚？哪一個不是具有優秀僱主品牌的企業？這些成就大部分都要歸功於CHO。 左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個大管家，向業務一線源源不斷的供應優秀人才並且確保人才的獲取和使用成本保持在一個合理的范圍內；左膀右臂型的人力資源管理者又像是一個魔術師，把普通員工批量培養成業務高手，實現了人力資本的持續增值，進而實現公司業績的持續提升。 能否成為老闆的左膀右臂，不僅取決於人力資源管理者的知識、技能和經驗，還取決於自身的角色定位。對任何一個企業而言，實物資產、客戶資源、行業地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源資源。 如果成為了老闆的左膀右臂，你覺得老闆會不給你高薪嗎？老闆能離得開你嗎？