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企業資源有哪些如何整合利用

發布時間: 2022-06-23 19:07:16

1. 如何有效整合創業資源

創業者能否成功地開發出機會,進而推動創業活動向前發展,通常取決於他們掌握和能整合到的資源,以及對資源的利用能力。許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相當匱乏,而優秀的創業者在創業過程中所體現出的卓越創業技能之一,就是創造性地整合和運用資源,尤其是那種能夠創造競爭優勢,並帶來持續競爭優勢的戰略資源。

盡管與已存在的進入成熟發展期的大公司相比,創業型企業資源比較匱乏,但實際上創業者所擁有的創業精神、獨特創意以及社會關系等資源,卻同樣具有戰略性。因此,對創業者而言,一方面要藉助自身的創造性,用有限的資源創造盡可能大的價值,另一方面更要設法獲取和整合各類戰略資源。

善用資源整合技巧

創業總是和創新、創造及創富聯系在一起。一位創業者結合自身創業經歷提出了這樣的觀點:缺少資金、設備、雇員等資源,實際上是一個巨大的優勢。因為這會迫使創業者把有限的資源集中於銷售,進而為企業帶來現金。為了確保公司持續發展,創業者在每個階段都要問自己,怎樣才能用有限的資源獲得更多的價值創造?

學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手,通過加入一些新元素,與已有的元素重新組合,形成在資源利用方面的創新行為,進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動,有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的,但創業者可以通過自己的獨有經驗和技巧,加以整合創造。例如:很多高新技術企業的創業者並不是專業科班出身,可能是出於興趣或其他原因,對某個領域的技術略知一二,卻憑借這個略知的「一二」敏銳地發現了機會,並迅速實現了相關資源的整合。

整合已有的資源,快速應對新情況,是創業的利器之一。拼湊者善於用發現的眼光,洞悉身邊各種資源的屬性,將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的,而往往是具體情況具體分析、「摸著石頭過河」的產物。而這也正體現了創業的不確定性特性,並考驗創業者的資源整合能力。

步步為營。創業者分多個階段投入資源並在每個階段投入最有限的資源,這種做法被稱為「步步為營」。步步為營的策略首先表現為節儉,設法降低資源的使用量,降低管理成本。但過分強調降低成本,會影響產品和服務質量,甚至會制約企業發展。比如:為了求生存和發展,有的創業者不注重環境保護,或者盜用別人的知識產權,甚至以次充好。這樣的創業活動盡管短期可能賺取利潤,但長期而言,發展潛力有限。所以,需要「有原則地保持節儉」。

步步為營策略表現為自力更生,減少對外部資源的依賴,目的是降低經營風險,加強對所創事業的控制。很多時候,步步為營不僅是一種做事最經濟的方法,也是創業者在資源受限的情況下尋找實現企業理想目的和目標的途徑,更是在有限資源的約束下獲取滿意收益的方法。習慣於步步為營的創業者會形成一種審慎控制和管理的價值理念,這對創業型企業的成長與向穩健成熟發展期的過渡,尤其重要。

2. 企業整合的方式有哪些

企業整合是產業優化和資源重新配置的一種現象或一個過程。企業整合有兩個含義:一是行業性的大吃小、強吃弱的企業兼並或強強聯合的企業合並,這種稱之為產業整合;另一種是基於價值鏈競爭要求,吸納原屬於其它行業或企業的資源和能力,稱之為資源整合。

3. 國有企業如何進行整合

按照企業之間整合資源的方式不同,可以把資源整合分為三種形式:縱向整合,橫向整合和平台式整合。
法律依據
《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並,被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並,合並各方解散。第一百七十三條公司合並,應當由合並各方簽訂合並協議,並編制資產負債表及財產清單。公司應當自作出合並決議之日起十日內通知債權人,並於三十日內在報紙上公告。債權人自接到通知書之日起三十日內,未接到通知書的自公告之日起四十五日內,可以要求公司清償債務或者提供相應的擔保。

4. 如何進行資源整合


如何進行資源整合是各實體發展過程中必經的一個階段,你可以去整合別人,你也可以被別人整合,這個過程是促進發展的關鍵步驟。
資源分類。對於自己的資源進行一個合理的分類,從而對於自己的資源需求與實際資源有著非常清晰的判定。
需求與付出。要與別人進行資源的交換就必須要確定自己的方向,也有必要進行一定的付出。一個真誠而巧妙的出發點可以使你在資源整合方面大獲成功。
模式。一個雙贏的模式一定要考慮清楚,對於自己有利,對於別人有幫助,對於資源的共享也是可以完美的達成。
合理分工。在很多的情況下,資源整合也體現在企業的內部,當理清內部的資源之後,要促進資源的利用,對於阻礙資源整合的一些桎梏也要進行清理。
降低成本。資源整合的目標也要明確起來,一方面是降低企業的各種成本,另一方面是促成增長速度的提升。
信息共享。在充分的運用一些現代的技術手段進行信息方面的共享,從而大大的提升資源的利用有效性。

5. 企業資源整合的企業資源整合策略

任何一個企業資源再多也還是有限的,企業不僅應擁有資源,而且還要具備充分利用外部資源的能力,使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房,沒有機器設備,甚至沒有自己的員工,同樣能生產出產品。當然並不是真正的沒有,而是充分利用了社會上的資源,進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權、期權制)等。有的企業進行腦體分離,企業僅擁有組織經營生產的人員,幾間辦公室而已,卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原材料等生產出大量的產品。所以,在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野,充分利用廣泛的社會資源。 按照企業之間整合資源的方式不同,可以把資源整合分為三種形式:縱向整合,橫向整合和平台式整合。
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體,致力於整合產業價值鏈資源,創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈,企業在其中要考慮的問題是:自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是,自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?又如何整合?
例如,按照傳統的經營方式,花店從花農處采購鮮花,然後再賣給顧客。幾十年來,都是如此。但是,這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式,而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心,顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購),花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量,以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時,把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農,通知花農准備鮮花。然後,把顧客訂購的花的種類和數量,以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司,由它從花農處取得鮮花,再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作,整合快遞公司的運輸資源,把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量,每個參與方都獲得了更多的收入:花農可以賣出更多的花,快遞公司得到更多的生意,而花店得到更多的訂單,並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務,這都是傳統的花店做不到的。
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節,探討利用哪些資源,怎樣組合這些資源,才能最有效地組成這個環節,提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同,縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節,強調的是每個企業要找准自己的位置,做最有比較優勢的事情,並協調各環節的不同工作,共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內,而是處於本產業鏈外。
3)平台式整合
不論是縱向還是橫向資源整合,都是把企業自己作為所整合資源的一部分,考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同,它考慮的是,企業作為一個平台,在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源,同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本,自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息,打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息,互通有無,達到最佳的交易效果,而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣,現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台,通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源:一是參展商;二是專業觀眾;三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。 從理論上看,有縱向資源整合、橫向資源整合和平台式資源整合等三種方式,但在現實應用中,很難截然分開,甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有:
1)業務外包
所謂業務外包(outsourcing),也稱資源外包、資源外置,是指企業基於契約,將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商,利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
案例1:雨水集團的生產外包
重慶的雨水集團,就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期,公司的資源,特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺,甚至連辦公地點都沒有,也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術。在這種情況下,按傳統的思維方式,經營根本無法進行。但公司通過採取業務外包的方式,充分利用社會資源解決了這個問題,把生產外包,委託一家制葯廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用),連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節:專利和銷售。最終,公司的經營得以繼續,並蓬勃發展。根據核心能力觀點,企業應集中有限資源強化其核心業務,對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包,企業不僅可以降低經營成本,提高效率,集中資源發揮自己的核心優勢,更好地滿足客戶需求,增強市場競爭力,而且可以充分利用外部資源,彌補自身資源和能力的不足,同時,業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。
業務外包的具體形式有生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包,以及研發外包。業務外包理論強調企業專注於自己的核心能力部分,如果某一業務職能不是市場上最有效率的,並且該業務職能又不是企業的核心能力,那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。
知識鏈接:業務外包的趨勢
當前,業務外包主要有三個趨勢:
一是外包偏向於後台業務。新經濟時代,市場瞬息萬變,企業生存的基本准則就是能及時獲取終端信息,隨市而變。為了把握終端市場,把准市場脈搏,許多企業對前台業務,都是親力而為,強化服務,而將後台業務、離市場較遠的業務外包出去。
二是外包偏向於機械性業務。信息社會,產品的生命周期縮短,品種增加,批量減小,顧客對產品的交貨周期、價格和質量的要求也越來越高。在這種背景下,滿足個性化需求,已成為企業重中之重。為此,企業要將機械性、重復性的業務,通過數字化、軟體化外包出去,如外包生產。
三是外包業務偏向於非核心業務。企業的重要業務必須由企業自身完成,對於那些非核心業務,可實施外包。企業可以通過合作夥伴來完成,如現在很多的家電企業將售後服務(送貨、安裝、維修、咨詢等)外包。例如,在展會經營中,展會主辦方常將一些非核心業務,如現場餐飲、保潔、保安、禮儀、搭建等外包出去,而其則集中精力做好其核心業務——展會策劃、招商和招展等工作。
2)合資
企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起,共同經營,共擔風險,實現雙方資源和能力互補,達到共同發展的目的。在下列情況下,合資是一種比較好的策略:①一個企業單獨運作時不經濟或有風險;②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源,使之成為一個強有力的競爭者;③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。
3)企業並購
企業並購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一,通過並購,可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業並購的方式主要有:①整體並購,是指企業以資產為基礎,確定並購價格,受讓目標公司的全部產權的並購行為。②投資控股並購,是指企業向目標公司投資,將目標公司改組為自己的控股子公司的並購行為。③股權有償轉讓,是指企業根據股權協議價格,受讓目標公司全部或部分股權,從而獲得目標公司控制權的並購行為。④資產置換,是指企業用一定價值的資產,並購等值的優質資產的產權交易行為。
另外,從並購的方向上看,有橫向並購、縱向並購和混合並購三種。
4)聯合研發產品
在產品技術日益分散化的今天,已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術,企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此,大多數企業的對策是盡量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
新產品的開發是個復雜的過程,從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間,而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品,一是可以利用共同的資源,進行技術交流,減少人力資源閑置,節省研究開發費用,分散高風險和共同攻克技術難題。
兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品,企業各自都可以利用新產品改造現有的產品,提高產品的質量或創新賣點,從而提高市場競爭力。
例2:朝柴和江汽聯合開發產品
東風朝陽柴油機有限責任公司(簡稱朝柴)和安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱江汽)是汽車行業里多年的合作夥伴,產銷量和社會保有量分別在汽車和發動機行業中一直處於領先地位。
2005年7月1日,國家將全面實施歐Ⅱ標准,江汽適應市場和用戶的需求,推出了符合新標準的威鈴和帥鈴。朝柴也適時推出了適應市場和用戶需求的兩款新動力發動機4D47和QD32,這兩款發動機是朝柴公司全新開發和引進的高品質產品,其中QD32是引進日產柴油機技術,而4D47則已經實現凸輪軸頂置,這與國內現有發動機相比在工藝和設計上已經實現了質的變革,從而使得這兩款發動機在性能和技術上有著領跑者的品質風范。
如果江汽的帥鈴、威鈴裝配朝柴的QD32、4D47,這將為用戶提供超越其願望、更能有效帶來經濟利益的新價值。於是江汽和朝柴聯合開發了具有「新標准、新動力、新價值」的全新產品——威鈴和帥鈴新版輕卡,其中威鈴裝配朝柴自主研發的4D47發動機,帥鈴則裝配朝柴引進日產柴技術的QD32發動機。新產品推出後,朝柴和江淮公司在全國10個地區進行聯合推廣行動,在全國各地震撼登場,被市場認可。
5)特許經營
特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式,允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方,撬動了廣泛的社會資源,迅速擴大規模,獲取額外收益。在酒店業中,「如家快捷」是比較成功的特許經營方式。
6)資源共享
資源共享就是把屬於本企業的資源與其他企業共享,其共享方式可以是有償的,也可以是無償的。資源共享一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率,另一方面可以避免因重復建設、投資和維護造成的浪費,是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。
任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢,即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢,從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源,不可完全流動交易,如營銷渠道、市場經驗、客戶資料庫資料等無形資源,不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源,必須與之建立合作關系,實現雙方的共享和互補。
知識鏈接:客戶資源共享
客戶資源是企業發展最重要的資源,如何獲得客戶信息,是每一個營銷人最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下,與其他企業進行客戶資料共享,雙雙擴大市場規模,確是一件皆大歡喜的事情。
一般來說,分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行:一是同類但不同細分市場產品企業組成,如同樣的食品企業中,飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共享,現在在金融業非常流行的「銀證通」、「銀保通」也是屬於這類情況的應用,剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少,市場認同不夠,因此藉助銀行的龐大客戶群來進行營銷,這已經被實踐證明是一種成功的營銷模式;二是在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業組成,如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業,生產冰箱與冰箱除臭劑,洗滌液和護手霜,微波爐和烹調器皿等企業,都可以實現客戶資料共享。
當然,看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議,運通卡的用戶在使用MCI長途電話時,可以享受一定的折扣;而MCI公司則憑借運通公司所掌握的l000萬戶的信息資料,大大增強了自己的競爭能力。但是,MCI之所以可以採用這樣的方式獲取客戶資料,還是基於自己的目標客戶群與運通公司類似,兩者的目標客戶都是普通大眾。
總之,企業之間如果要共享客戶資源,必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群。例如,一家酒店和航空公司聯盟,凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票;反之,在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。這樣的客戶資源共享是基於:經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。
客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害,這就要求企業選擇共享夥伴時要精挑細選,防止「交友不慎」;另外也要避免侵犯客戶的權益,例如,有消費者投訴某房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司,導致自己不斷接到推銷電話,不勝其煩,像這樣的行為是違背職業道德的,即使暫時得到一些好處,最終也將被市場懲罰。
7)聯合調查
市場調查是整個營銷活動的起點,是獲取決策信息和決策依據的途徑,但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高,而企業聯合起來,就可以避免以上各種不足。
企業在做這樣的調查時,可以尋找同類(目標客戶相同)但不同細分市場產品的企業。例如,生產兒童服飾的廠商,可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起,共同對當地政治環境、法律環境、經濟環境、技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查。當然,在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時,這些企業不能使用完全相同的調查結果,還得區分對待。
如果選擇同業競爭對手做聯合調查夥伴,則可以使用完全同樣的調查問卷,最大程度地節約調查資源,但由於競爭等種種原因,這樣的聯合調查比較少見。其實,在這樣的情況下,如果由專業機構或者當地行業協會出面協調,組織同業機構進行聯合調查,則參與企業均可共同受益。
除了橫向聯合以外,企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查。向上,可以和自己的供應商聯合調查;向下,可以和自己的經銷商、零售商一起進行市場調查。比如大型超市,作為消費型商品的重要銷售終端,與它們進行合作,能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。因為超市POS機記錄下來的數據經過分析處理,得到的結果足以讓任何廠商心動,通過這些數據分析結果,廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量,甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量,達到單品管理。除此之外,數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析,這種數據更會讓廠商望眼欲穿,這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠,而且節省直接調研費用。
另外,如果企業進入一個比較陌生的新市場,例如國內企業進入國際市場之初,最好與當地現成的、專業的、高質量的公司結成合作夥伴,聯合對方來進行市場調查,否則,由於對當地語言、風土人情、政策法規等情況極為陌生,進行市場調查會很困難。
8)產品價值包拓寬
要拓寬產品價值包,企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品,使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間,方便消費者使用,從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮鬍刀配上永備電池同時銷售,雀巢咖啡提倡與三花奶共飲,就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間,方便消費者的操作和使用,提高產品的附加值,產生「1+1>2」的效應。
案例3:星巴克的產品價值包拓寬
星巴克在一項調查中發現,在自己的2000萬顧客中,90%都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項「新內容」:高速無線互聯網服務。它與惠普以及T—Mobile聯手,共同致力於為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網路的星巴克咖啡店中,顧客只需一個支持Wi—Fi功能的筆記本電腦或者PoeketPC,就可以實現在互聯網上暢游。
惠普出現以後,星巴克提供的就是全能的超值服務,看似毫無瓜葛的兩者,一旦合作,將會改變很多,它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包:邊喝著香濃的咖啡邊在互聯網上暢游的寫意感覺。
9)渠道共享
渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環,也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作,以強化渠道管理,決勝終端。
渠道是一種資源,異業或同業間渠道的借用與共享,可以將售點和展示點的口徑大大拓寬,構築超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共享,企業既可以藉助共生夥伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中,又可以降低渠道建設成本,提高分銷效率。
案例4:「小鴨」與「東芝」共享銷售渠道
小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的成功模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術,對於東芝來說,小鴨利用自身的管理、技術人才,生產製造東芝品牌的洗衣機,並利用小鴨的銷售渠道,在中國國內銷售,部分產品返銷日本。也就是說,東芝等於靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權,同時,小鴨也獲得了一部分E1本的銷售渠道。
10)聯合品牌
聯合品牌策略是一種復合品牌策略,指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上,這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略,它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式,對於品牌聯合的發起方來說,實施品牌聯合的主要動機是希望藉助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度,進而增加購買意願,並藉以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特徵。
聯合品牌策略的優點在於它結合了不同公司的優勢,可增強產品的競爭力,降低促銷費用。
寒例5:海爾與萬達的聯姻
海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關系。共同推介「萬達一海爾」聯合品牌,在大連萬達開發的住宅房地產項目上,由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施,並統一冠名「萬達一海爾」房,提高了住宅的品味和知名度,這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應,達到雙贏目的。
11)聯合促銷
所謂聯合促銷,是指兩個或兩個以上的企業實體,在資源共享、互惠互利的基礎上,開放各自的營銷資源,共同進行促銷,通過優勢互補,各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中,採用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物,它的本質是藉助外力資源達到自身促銷效益的最大化。
(1)聯合促銷的常見方式。主要有:一是與同行業聯合促銷。如今的市場上同類產品眾多,同行間的競爭十分激烈。然而,由於處於同一行業,無論是原材料的采購,還是產品的設計與生產、面向的客戶群,都是相同的。如果與同行業聯合起來,可以大大地減少促銷成本,擴大促銷影響力。
案例6:萬家樂與神州聯合廣告拓市場
同是生產熱水器的兩大廠家——萬家樂與神州,化干戈為玉帛,聯合進行廣告促銷。萬家樂熱水器的廣告詞是:萬家樂崛起於神州;而神州熱水器的廣告詞則是:款款神州,萬家追求。可謂你中有我,我中有你。其結果是兩家企業雙雙躋身於全國500家最大工業企業行列。可見,同行的聯手可使雙方共同提高各自的競爭實力。另外,在聯合中還可以消除或緩解銷售競爭,防止促銷費用的攀比上升,使聯合體內各成員可以以較少的促銷費用取得較大的促銷效果。
同樣,如果由一家企業單獨舉辦產品訂貨會,很難吸引較多客商;而多家同行企業聯合起來,共同展示各自的產品,就可能吸引較多客商前來看樣訂貨。在目前同行企業眾多的情況下,同行企業互相利用,藉助對方,這不僅可以達到雙贏目的,而且也是一條提高本企業競爭力的重要途徑。
二是與經銷商聯合促銷。與經銷商聯合促銷的方式稱為垂直的聯合促銷,此種促銷方式最大的優點是二者目標市場一致,同一種產品銷量的增加對雙方都有利,因而較易找到合作夥伴。例如,某廠家與一家百貨商場聯合促銷,為慶祝該商場成立××周年,該廠家的產品進行優惠酬賓活動。廠家對給予商家的批發價進行讓利,商場又再次對零售價進行讓利,使價格下降的幅度較大,以吸引消費者。在該產品銷量增加的同時,商場的其他商品的銷量亦會受到聯動影響,最終增加了商場總的銷售額,同時也達到了互惠的目的。
三是跨行業橫向聯合。與其他行業聯合促銷是最常見的聯合促銷手段。因為不同行業間不存在直接競爭的問題,而且還可以優勢互補。這種聯合是目前聯合促銷的主流。
案例7:」久久丫」傍「青島啤酒」玩轉2006世界盃
2006德國世界盃之前的「久久丫」,是在全國擁有600多家連鎖店的熟食企業,但在廣州等南方市場,一直無法打開局面。「久久丫」決定抓住世界盃這個四年一遇的機會,從球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以來,看足球喝啤酒是眾多球迷的消費習慣,如果再加上鴨脖子,就是一種絕妙的搭配。「青島啤酒」投入幾千萬冠名了央視的世界盃欄目,「久久丫」若能與其聯手,對「久久丫」來說,無論是品牌形象,還是市場推廣,都是莫大的促進,而且不需要付出額外的費用。於是久久丫主動找到「青島啤酒」,提出聯合營銷,並為「青島啤酒」開出免費陳列的優惠條件。數百家分店的網路對於「青島啤酒」是個不少的誘惑,基於市場雙贏的考慮,「青島啤酒」欣然接受了「久久丫」拋來的橄欖枝。從6月5日起的一周內,「青島啤酒」、「久久丫」合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳4地輪番召開,正式展開世界盃營銷攻勢。6月9日,世界盃第一天,「24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子,送青島啤酒助威世界盃組合套餐」活動開始推出,雙方聯合打出的口號是:看世界盃,喝青島啤酒,啃久久丫。旋即,全國范圍內颳起了鴨脖子銷售風暴。世界盃開賽當天,「久久丫」全國銷量比平時一下子增長了70%~80%,幾乎銷售一空。在上海久久丫連鎖店,世界盃首日正值德國隊對陣哥斯大黎加隊的焦點戰,久久丫鴨脖子銷量急速上升,甚至導致部分連鎖店脫銷。1個月下來,「久久丫」賣掉了200多萬只鴨脖子,全國營業額達到1800萬,而「久久丫」不過投入150萬元左右的資金。
(2)聯合促銷的原則。無論選擇哪一種類型的合作夥伴,採用聯合促銷策略的企業都應遵循以下幾個原則:
一是目標市場相同或相近原則。聯合促銷的各方要有相同或相近的目標市場,才能用較少的成本取得較大的效果。進行聯合促銷為的是共同發揮增加銷售的互補效應。若選擇的合作夥伴是經銷商或同行,其目標市場一致性的程度則更高。所以說,目標市場相近原則是選擇合作夥伴的基本原則。
二是形象一致原則。選擇聯合促銷的合作者一定要考慮市場形象一致性的問題。企業樹立一個受目標市場歡迎的形象並不容易,一旦合作夥伴選擇不當,很有可能破壞自身原有的市場形象,且達不到預想的促銷效果。選擇一個擁有強有力的市場形象的合作夥伴,可起到對自身市場形象的推動作用。比如,創維健康電視和某保險曾有過合作不成功的事例,雖然二者有共有的「健康」概念,有共有的消費人群,但當兩個異業的產品組合在一塊時,卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想,他們會認為是不是創維健康電視的質量不好,才與保險捆綁。創維的這次異業整合計劃最終因實施效果不明顯而擱淺。
三是互惠原則。聯合促銷是基於對促銷各方都有利的基礎上進行的。企業之所以要進行聯合促銷,其目的就是為了獲得單獨促銷無法獲得的效果。
案例8:聯合促銷,各方受益
廣州工商銀行推出信用卡新品種——牡丹教師卡,凡教師辦此信用卡,可免兩年信用卡費,而且憑此卡在天河購書中心、廣州百貨大樓、廣州酒家等地消費,則有八至九折優惠。這可以說是一種很好的聯合促銷策略:工商銀行因此可吸引更多的教師辦信用卡,常去這幾個地方消費的教師為了優惠而辦卡,而購書中心、廣州百貨等地又是教師的主要消費場所,辦了卡的人因有優惠而增加了在這個地方的消費。這樣,聯合促銷的各方都拓寬了各自的客源市場,在獲利的同時,還樹立了「尊師重教」的良好形象。

6. 有效資源整合的技能與技巧有哪些

第一步:必須具備的資源。

未來民營企業無論如何發展,都只有三條道路:第一是整合別人、做大做強;第二是被人整合、退休養老;第三則是淘汰倒閉、遺憾終生。企業的核心競爭力就是對資源的整合能力,對資源的整合能力越強,核心競爭力越強。因此,企業如何走出狹隘的發展空間,做大做強,與領導者的思維有著不可分割的關系,這就需要領導者必須具備一定的整合能力。

第二步:分析已有資源

資源整合的前提是要善於發現資源,培養一雙善於發現資源的眼睛,及時捕捉到所需的財富資源,就能比競爭對手多走一步。將自己的資源列出一張清單,包括資金、團隊、渠道、客戶、品牌、專業、人脈等方面,對這些資源進行精確分析,給自己的資源定性。這樣,我們才知道該如何運用資源:一方面讓自己的資源升值,實現資源價值的最大化;另一方面,詢問自己需要哪些資源,並為如何獲得這些資源制定策略。

第三步:明確目標

在一九五三年時,哈佛大學曾對當時的應屆畢業生做過一次追蹤研究,在這個研究中詢問當時那些畢業生是否對未來有清楚明確的目標以及達成目標的書面計劃,結果只有不到百分之三的學生有肯定的答復。而在二十年後,一九七三年時,再次訪問了當年接受調查的畢業生,結果發現那些有明確目標及計劃的百分之三的學生,在二十年後他們不論在事業成就,快樂及幸福程度上都高於其他的人。尤有甚者,這百分之三的人的財富總和。居然大於另外百分之九十七的所有學生的財富總和,而這就是設定目標的力量。

設定目標後接下來就必須擬定一個執行的計劃。一個有效的計劃時常影響了目標是否能如期完成,但你知道如何才能擬定出一個完整且有效的計劃嗎 ?答案是你得先知道為什麼要達成這個目標的原因,一旦你對目的和原因瞭然於胸,一旦你知道為何去做,你自然會找出如何去做的方法和步驟了。而你也自動地會產生強大且持續的推動力,努力不懈地去完成這個目標。

第四步:還缺哪些資源資源類型,明白你缺的資源

在資源整合的過程中,你會發現,你所有的資源都掌握在人的手裡,你要從別人那裡拿到你想要的資源,就必須配合別人的價值觀,給他所想要的,別人才會給你想要的。

如何判斷你缺的資源?

方法一,在微小曲線上找出我們所需要的上下遊方面的資源:假如我們是製造企業,那麼上游我們需要產品研發、原輔材料等資源,下游我們需要客戶、品牌、物流等資源。這些上下游配套資源就是我們想要的資源。

方法二,列出資源表,將資源分門別類,看看需要什麼。

一個人在知道自己想要的資源以後,整合思維是以對方為中心,研究對方想要什麼,然後給對方想要的,獲得對方的信任和認可,對方自願給你想要的。

歸納起來,知道自己想要的自願,了解別人想要的資源,給別人他所想要的資源,他就給你想要的資源,這就是整合思維。

第五步:缺少的資源在誰手裡

資源短缺是每個企業都會面臨的問題。在資源整合中,你缺什麼並不重要,重要的是你知道缺少的資源在誰手裡?對於中小企業來說,要解決當前各種資源短缺的困境,就要及時出擊,找到自己需要的資源,再對症下葯:或強強聯手,或引進外來的設備、人才,或向銀行貸款,或藉助政策支持,等等。

第六步:如何將缺少的資源整合回來

如何將別人的資源整合過來?這就涉及到一個「捨得」的思維,中國的中小企業經營者往往礙於傳統觀念,重「得」輕「舍」,導致企業在遇到困境時固步自封,最後只能以倒閉收場。其實,「舍」與「得」就像一個完整的圓圈,只要你願意為更多人服務,首先奉上自己的資源,別人也能給你回報對等甚至更多的資源。所以,整合的關鍵是互補,只有資源互補,才可能實現資源的整合,達到共贏的狀態。

一旦了解了對方擁有的資源和缺少的資源,就能夠有針對性地進行資源整合。但是,如果不與對方建立良好的信任關系,就不能順利地進一步整合。從這里,我們就可以看到「誠信」在整合中的重要性。如果你的誠信記錄非常良好,必然會大大增加整合的成功率,相反,就會大大減低整合的成功率。

第七步:資源整合方式

1、學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手,通過加入一些新元素,與已有的元素重新組合,形成在資源利用方面的創新行為,進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動,有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的,但創業者可以通過自己的獨有經驗和技巧,加以整合創造。

2、整合已有的資源,快速應對新情況,是創業的利器之一。拼湊者善於用發現的眼光,洞悉身邊各種資源的屬性,將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的,而往往是具體情況具體分析、「摸著石頭過河」的產物。

3、發揮資源杠桿效應

成功的創業者善於利用關鍵資源的杠桿效應,利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的:用一種資源補足另一種資源,產生更高的復合價值;或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實,大公司也不只是一味地積累資源,他們更擅長於資源互換,進行資源結構更新和調整,積累戰略性資源,這是創業者需要學習的經驗。

對創業者來說,容易產生杠桿效應的資源,主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成,一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特徵等。

7. 如何整合企業內部資源

資源整合是企業戰略調整的手段,也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置,要有進有退、有取有舍,要獲得整體的最優。而在企業的物流資源整合中,內部的資源整合、能力資源整合和信息資源整合一個也不能少。 一、內部資源整合 1、要通過組織和協調,把企業內部彼此相關但卻彼此分離,既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的使用客戶整合成一個系統,取1+1大於2的效果。 2、根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置,以突顯企業的核心競爭力,並尋求資源配置與企業內部客戶需求的最佳結合點。要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的整體對外競爭實力。整合所有與物流相關的資源,即為使用客戶提供「一站式」的供應鏈管理服務。企業內部的物流資源整合是一個以使用客戶需求為導向的不斷演進的整合過程。 二、物流的要害就是資源整合 1、管理是物流的永恆主題 雖然物流是隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展,但是,管理作為企業物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有改變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」,物流管理是總體的策劃和協調,而不是局部的操作。 2、物流管理是優化資源配置的過程 從單點倉庫的選址和庫內空間的分配,到倉庫網路的設計和存貨的分布;從運輸工具的配載,到承運人的管理,到多式聯運的組織,到貨運路線的安排;從物流技術裝備的應用,到技術和流程的標准化,到物流IT系統的網路化;從具體物流運作環節的安排,到總體物流管理解決方案的設計等,無不包含以成本-效益為中心的技術經濟分析,都是物流管理的資源配置優化的過程。實際上,對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析,並尋求總成本最小的物流解決方案,已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容。 要謀求客戶物流總成本的最低,就必須對各種物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發送就可能要求不經過入庫就直接進入現場。顯然,物流管理的范疇越寬,覆蓋的環節越多,實行統一管理和統籌協調的可能性就越大,進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。 3、物流企業未來的發展方向——供應鏈管理服務 可以預見,隨著經濟全球化,產業鏈的延伸,信息技術的日臻成熟,特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及,將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行,也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。

8. 怎樣做企業資源整合

資源整合分為三種形式:縱向整合,橫向整合和平台式整合,因此有三種方法進行資源整合:

第一種方法:縱向進行資源整合

縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體,致力於整合產業價值鏈資源,創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈,企業在其中要考慮的問題是:自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是,自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源、又如何整合。
例如,按照傳統的經營方式,花店從花農處采購鮮花,然後再賣給顧客。幾十年來,都是如此。但是,這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式,而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心,顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購),花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量,以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時,把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農,通知花農准備鮮花。然後,把顧客訂購的花的種類和數量,以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司,由它從花農處取得鮮花,再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作,整合快遞公司的運輸資源,把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量,每個參與方都獲得了更多的收入:花農可以賣出更多的花,快遞公司得到更多的生意,而花店得到更多的訂單,並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務,這都是傳統的花店做不到的。

第二種方法:橫向進行資源整合

橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節,探討利用哪些資源,怎樣組合這些資源,才能最有效地組成這個環節,提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同,縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節,強調的是每個企業要找准自己的位置,做最有比較優勢的事情,並協調各環節的不同工作,共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內,而是處於本產業鏈外。

第三種方法:平台式進行資源整合

不論是縱向還是橫向資源整合,都是把企業自己作為所整合資源的一部分,考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同,它考慮的是,企業作為一個平台,在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源,同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本,自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息,打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息,互通有無,達到最佳的交易效果,而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣,現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台,通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源:一是參展商;二是專業觀眾;三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。