⑴ 什麼是人力資源管理
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。
確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。
即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
其主要職責包括：
（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；
（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；
（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；
（4）提高每位新雇員的工作績效；
（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；
（6）解釋公司政策和工作程序；
（7）控制勞動力成本；
（8）開發每位雇員的工作技能；
（9）創造並維持部門內雇員的士氣；
（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。
(1)人力資源管理是如何深度挖掘人才擴展閱讀：
人力柱資源管理工作特點
與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特徵：
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
2、人力資源的能動性
能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。
3、人力資源使用過程中的時效性
4、人力資源開發過程的持續性
5、人力資源閑置過程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性
人力資源管理發展前景
1、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校里學到的不僅是專業知識，更多的是學習的能力和研究方法，也就是說，他們能很快進入一個新的領域並適應這個新的領域。一個非所學專業的學生能很快進入新專業的角色。
2、終身學習的理念開始深入到大學教育。畢業生在大學所學的東西並非僅限於專業知識，而是廣泛涉獵各類知識，在畢業後能較快進入其他專業領域的工作。
3、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重復原來工作，技能的發揮，而是創新能力。來自不同專業的人員特別是大學生，研究生具有廣博的知識，多方面的知識是創新的前提條件。
由此看來，未來的人力資源管理範式關注的已不再是招聘到對組織來說是「成熟」的人，而是極具創新能力的人。也就是說，人的經驗和專業要求已不是最重要的，最重要的是要有廣博的知識和創新的意識。
在這種變化下，人力資源管理的範式也應有所變化，應由原來的側重於招聘到什麼樣的人轉向到如何對招聘到的人進行激勵以發揮其創新的潛能。
參考資料：網路-人力資源管理
⑵ 人力資源應該如何利用
如何做好企業人力資源管理工作
現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
⑶ 企業人力資源管理如何正確用人
松下電器的創始人松下幸之助先生，被日「經營之神」。他在用人方面有其獨到的理解。在《大眾投資指南》這本雜志2015年第8期中，發表了一篇題為《松下的糊塗用人智慧——70%原則》的文章。作者王懷祖 把松下幸之助的管理思想被總結為：糊塗用人智慧——70%原則。
70%原則是什麼意思呢？
首先，第一個70%是，70%原則聘用人才。
文中寫道，松下對70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員。
但是，松下認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。
他認為，「70分人才」有其獨特的優勢。
他們與頂尖人才相比，自身有不足，所以一般希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務，因此，一般很容易融入團隊。而且，他們更有與「頂尖」者較一較勁、追逐「頂尖」者的動力。同時，70分的人，更容易認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的，會心存感激，更加忠誠於公司。
第二個70%是， 70%原則使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之後才會慢慢發現。既然如此，主管為什麼要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考察剩下的 30%。
第三個70%是，70%的原則信任員工
松下覺得，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，並且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信的員工的整體，就應該以此為基礎對公司進行管理。
第四個70%是， 70%的原則發現員工的優缺點
松下認為，一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。在陽光下看人，而不
⑷ 怎樣做好企業人力資源管理工作
隨著大小型企事業單位對人才的需求的不斷增多，經濟師的作用更加突出，有了經濟師對企事業單位管理狀況的把控，便能讓企事業單位在發展過程中少走彎路，更早、更好地發現並解決現實問題，幫助企事業單位實現良性發展。
3.1轉變觀念，提高人員素質。知識時代的今天，科學技術代表著財富，企事業單位中的經濟師人力資源管理的綜合素質更是直接關系著本行業的未來發展，所以提高人員的素質十分重要。鑒於一些企事業單位沒有對經濟師引起足夠的重視，或者直接由企事業單位經理或者負責人擔任經濟師的工作這一現實弊端所帶來的負面影響，企事業單位必須重新認識經濟師人力資源管理的重要性，轉變固有思想觀念，最大化地發揮經濟師人力資源的主體作用，促使其為企事業單位做出更多的貢獻。這是責任，也是對經濟師人力資源管理所提出的高要求。經濟師人力資源管理要意識到企事業單位之間的競爭力，積極參與規劃，在提升自身素質的同時，調動員工的積極性，從而實現員工與企事業單位發展共同進步的目標。為了調動員工的工作積極性，提升競爭意識，經濟師人力資源管理可採取交流座談會的形式給予老員工與新員工進行互動的機會。另外，經濟師人力資源管理還可以對員工進行培訓，讓他們對企事業單位文化、發展戰略、發展現狀等有一個基本的了解，並進一步涵蓋職場的禮儀、產品的知識等方面，促使員工更加清楚地認識本行業的現狀、優勢與未來規劃，強化他們的主人翁意識，促使他們更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2內部改革，優化管理水平。企事業單位內部進行優化改革是解決目前本行業內部的機制存在問題的關鍵所在，如果仍然沒有引起重視，那麼必將造成更加嚴重的人才浪費和效益降低。這就離不開經濟師人力資源管理的存在及具體落實。第一，優化企事業單位文化。企事業單位文化是企事業單位的財富，是本行業在長時間的奮斗中積攢的經驗精華，也是本行業內部員工共同認可並遵守的核心理念。作為企事業單位文化的傳播者，管理者要不斷吸收先進的管理技術，無論是理論方面還是實踐方面都要對企事業單位文化的價值觀進行展現，樹立並強化人人為我、我為人人的管理理念，同時對員工的追求保持一致，從而更好地激發員工的積極性和創造性。第二，優化管理水平。經濟師人力資源管理工作中的重點內容是怎樣提高人才水平，這對企事業單位競爭力的高低有著直接影響。所以，經濟師人力資源管理具有較高的管理水平，企事業單位才能更好地培養、吸引與留住更多的優秀人才。經濟師人力資源管理必須具備先進的管理思想，並以此指導企事業單位日常管理工作的方針與原則，以更好地提高管理成效。同時，經濟師人力資源管理還應不斷地進行學習、常態化的交流及項目研究，使自己擁有更好的管理技術及先進管理理論，提升管理水平。另外，還要積極為本行業引入經驗豐富、管理能力強的經濟師，進一步優化人才結構，從整體上提升管理實力。
3.3加強規化，完善管理機制。事實證明，制定完善的企事業單位人力資源管理體系至關重要。只有這樣，才能更好地對本行業當下的經濟狀況、發展目標有一個更加清晰的認識，創新管理方式，實現人力資源管理水平的提升，促進企事業單位的可持續發展。第一，健全人力資源管理體系。建立系統的人力資源管理體系可以最大限度地實現人才培養與發展規劃。比如，制定戰略發展計劃，明確企事業單位未來的發展目標與發展前景;制定合理的傭金制度，科學依據員工的貢獻給予其相應的回報。有了強大的體系作支撐，行業才會獲得更加穩固的發展。第二，健全管理培訓機制。管理培訓機制的建立健全是提高員工綜合素質的有效途徑。對於企事業單位而言，必須採用先進的管理方式和現代化的培訓技術，而這也對經濟師人力資源管理有了更加嚴格的要求。具體來看，主要應做好以下幾方面。根據企事業單位需求確立人才標准、制訂培訓計劃;建立完整的制度對培訓人員和管理人員形成一定的約束，以達到更加理想的培訓目的;合理安排培訓時間、培訓內容、培訓方法;設立獎懲制度以及考核制度，選拔優秀經濟師的人才;分析企事業單位目前的現狀及其經濟發展趨勢，制定階段性戰略規劃等。綜合這些方面的完善，促進經濟師人力資源管理結構、管理水平的提升。
⑸ 如何成為高效人力資源管理者
如何成為高效人力資源管理者，如下：
一、管理勝任力——人力資源管理者能力建設的重點
人的能力非常豐富，涵蓋面也很廣。只有那些與工作績效密切相關的能力才是我們關注的重點，才是人力資源能力建設的重心。這些能力被稱之為管理勝任力。彭劍鋒(2003)認為管理者的勝任能力包括三個部分：通用勝任能力、業務勝任能力、專業勝任能力。其中專業勝任能力對於管理者來說就是管理能力，即管理技巧和個人特質。本文重點探討人力資源管理者的專業勝任能力，綜合現有研究成果，人力資源管理者的專業勝任能力主要包括以下幾個關鍵成分。
1、學習能力。人力資源管理在我國起步較晚，現有的人力資源管理者大多缺乏專業背景，這尤其需要人力資源管理者樹立終身學習理念，培養終身學習能力，通過學習系統把握國家的政策法規，掌握心理學、經濟學、管理學及人際關系學知識，提升自己的專業管理水平。
2、創新能力。「創新是管理的生命力」。而我國一些企業，尤其是國企的人力資源管理者由於傳統文化環境，已經習慣於機械被動地處理例行的日常事務。這種狀態遠遠不能適應當今的人力資源工作要求。時代趨勢要求人力資源管理者在吸納、留住、開發、激勵人才上不斷創新。
3、育人能力。組織競爭能力來源於員工能力的開發，人力資源管理者要善於培育人才，通過為員工設置職業發展通道，提供施展才能的舞台以及培訓和發展機會，充分挖掘員工潛能，調動員工內在積極性，促進企業目標的實現。
4、影響力。人力資源管理者作為人力資源產品和服務的提供者，必須具備影響力。這種影響力主要表現在與員工建立彼此信任並達成共識的基礎上成為員工的「利益代言人」，同時成為人力資源管理領域的專家，依賴專業權威性影響推動企業變革，發揮人力資源管理對企業運營實踐的支持作用。
5、溝通能力。管理中的70%的錯誤是由於不善於溝通造成的。作為人力資源管理者來說，歸根結底是做人的工作，溝通更是一門必修課，人力資源管理者要不斷增強人際溝通的本領，包括口頭表達能力、書面寫作能力、演講能力、傾聽能力以及談判的技巧等。
6、協調能力。只有協調才能取得行動的一致。人力資源管理部門同組織內所有其他部門有著密切的關系，人力資源管理者必須具備良好的協調能力，指導和幫助其他部門的經理做好人力資源管理工作。同時還要善於協調人力資源部門內部關系，使人力資源部成為一個富有戰鬥力的團隊。
7、信息能力。信息對人力資源管理十分關鍵，無論是人力資源招聘、績效考核還是薪酬管理都需要來自政府人事法規政策、人才市場行情、行業動態、客戶態度、員工滿意度等方方面面的信息。只有擁有準確、豐富的信息並對信息進行仔細的分析，才能形成各項正確的人力資源管理決策。所以人力資源管理者要養成強烈的信息意識，提高信息感受力。
8、危機處理能力。對突發事件的處理是人力資源管理的一個新課題，它包含很多內容，如企業優秀人才突然跳槽，生產經營中的突發事件，勞資關系緊張……一系列危機往往給企業造成巨大的損失。所以人力資源管理者需要具備危機管理意識和管理能力，建立一套完善的人力資源危機管理系統，尤其是危機預警系統，以達到防患於未然的目的。
二、人力資源管理者能力建設的幾點措施
「人」(能力的主體承擔者)和「客觀環境」(能力發揮和實現的中介)構成能力建設的兩個基本維度。人力資源管理者能力建設狀況不僅取決於組織環境的支持程度，也取決於人力資源管理者自身的努力水平。
1、領導充分重視人力資源管理者能力建設
盡管人力資源管理在今天被賦予了很高的地位，但實際上人力資源管理者在組織中的地位是很微妙的。一些組織領導對人力資源管理者的潛能開發並沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者能力建設環境的缺失。作為領導，一定要充分認識人力資源管理者能力建設對組織人力資源管理的基礎性、決定性意義，把人力資源管理者能力建設作為組織整體人力資源能力開發的前提和重要突破口。
2、建立人力資源管理者能力評估體系
管理者勝任能力的確認是基於管理者勝任能力培訓的基礎和依據，管理能力評估與培訓的有效對接有助於認清管理人員的能力短板，制定更有針對性的培訓計劃。組織需要建立企業的人力資源者勝任能力模型，並對現有任職人員的勝任能力進行准確評估，這是人力資源管理者能力建設的關鍵一環。
3、加強對人力資源管理者的培訓
人的能力是可以通過不斷的教育和培訓而提高的。世界知名企業非常重視人力資源管理者的能力培訓。通用電氣(GE)會為初級HR職員提供輪崗培訓，讓他們能在最初幾年經歷不同的工作，GE的目的是從中聘用有高級HR領導潛力的人才。除了輪崗培訓以外，管理能力的培訓還包括正式的脫產教育、重點項目的參與、專家提供單獨指導等方式。
4、人力資源管理者要努力學習實現自我超越
能力成長原理表明一個人積累的有關業務工作的知識總量越多，那麼他的能力將會越強，這些能夠廣泛運用和遷移的知識和技能可以轉化為能力，因此構成了個人能力的基礎。個人的知識與技能一方面依靠從外部環境中吸取，另一方面則主要來源於「干中學」的自我總結。人力資源管理者應根據個人的具體情況，制定良好的個人發展規劃，進行有效並有針對性的學習。
知識的價值最終只能以行動的結果來體現，知識只有轉化為能力才能現實地成為一種主導力量。人力資源管理者要努力在人力資源管理實踐中擴張知識和技能，激發輸出知識的慾望，將知識轉化為能力，提高應變創新、解決實際問題的能力，樹立知識、能力與素質綜合發展的質量觀。(鷺佳)
⑹ HR注意：如何科學管理人才
如何合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才，是關繫到企業成敗的重要問題。人才是核心競爭力，企業要隨時進行人才儲備，才能獲得長遠發展。今天的跨國企業所面臨的人才管理問題在范疇上極為廣泛。公司必須對人才進行招募、篩選和培養，管理他們的績效，支付他們薪酬和獎勵，並盡量去留住那些能力最強的人。在21世紀，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。那究竟什麼樣的人是人才？這就不能不談到司馬光在《資治通鑒》里關於人才標準的解讀：德才兼備為「聖人」；無德無才為「愚人」；德勝於才為「君子」；才勝於德為「小人」。「聖人」難得一見，其餘三類的選拔的次序是：先「君子」，後「愚人」，但一定不能用「小人」。概括起來，司馬光的人才標準是「德」具有一票否決制。從前段時間熱播的《新三國演義》，我看到了人才在每一次戰爭中的重要作用，而現代企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的第一資本。企業要想獲得競爭的主動權，在激烈的競爭中立於不敗之地，就要吸收並聚集優秀人才。要想吸引優秀人才來興盛我們的企業，我們的各級管理者就應當擁有先進的人才管理理念。強國必先強企，強企必先強人力資源。對國家而言，國際化人才的競爭日益成為決定各國立足世界的重要因素。在過去的30多年裡，中國經濟取得了舉世矚目的快速增長，未來隨著改革開放的深入，以及面臨著國家經濟產業結構的轉型升級等重大舉措，我國對各類高層次人才的需求將達到空前的迫切。我在調研中發現——很多中小企業里，往往是小老闆一個人精明能幹，全職全能，不可或缺，而整個團隊卻平庸，小老闆們堅信一個理念，「企業是我的，是屬於一個人的」，因此，有才能的人怕超越自己看不上，沒有才能的人卻總能在小老闆那裡找到適合自己的位置。企業家堅信「企業是大家的，每個員工都是企業的主人」，企業家通常善於調動員工的積極性和主動性，善於打造團隊，用團隊的整理能力來彌補個人的能力不足。不少大型集團的企業家堅信：「得人才者得市場，得天下」。因為企業家的智慧在於創造財富，培養更多的具有智慧的人才，使企業更具有競爭力。而能夠「以一當十」、「以一當百」的小老闆，終究會發現自己不可能「以一當千」。「英雄老闆」只能成就小企業，只有「智慧團隊」才能成就大企業。因此，培養部下，帶出一支隊伍，是比發揮老闆個人才幹更重要。小老闆主要考慮是如何把事情做對做好，而企業家必須具備戰略思維能力；必須具備整合社會資源的能力，懂得資本運營，懂得產業與資本的整合。「跑得了和尚跑不了廟」這句俗話使很多企業家對「廟」的關注超過了「人」。有些企業在形式上將「人事勞資部」更名為「人力資源部」，但在理念上並沒有把員工真正視為人力資源，看重的往往是現金與固定資產。在優秀的企業中，公司高管通常對企業員工有著發自內心的激情。這種對員工的激情給員工以極大的感染力，並激發了他們為公司拚命做事的慾望和動力。所有的技術、方法和工具背後，都是活生生的人。如果管理者忽視這些活生生的人，總是試圖從技術的角度找什麼一招制敵的辦法，來贏得企業競爭的成功，從效果上講則必定是徒勞。全球領先的企業為何與眾不同，是因為他們投資於人才，並竭力發展和挽留人才。著名企管專家譚小芳老師表示，國內一些優秀企業已經開始了人才管理的實踐，例如：中糧集團就設立了組織發展總監的職位，也許未來會出現「人才管理副總裁」的角色，這些新職能，新角色，將是HR工作者新的職業發展機會，最先進入這個領域並掌握人才管理專業技術的人才，職業路徑將大為拓寬。金融危機和經濟全球化，使中國企業真正意識到：創新和自主品牌才是未來的突圍之路，而這一戰略突圍的前提是「人才」。我們相信：未來十年，也是中國從人力資源管理向人才管理轉變的十年，它改變的將不僅僅是企業的人力資源管理，也將影響到人力資源工作者的職業發展。似乎現在人才荒已經成了大多數企業會面臨的問題，大企業需要高素質的、有執行力的批量人才招不到，小企業需要沒經驗的白紙也招不到，人才在企業需要的時候向空氣蒸發了一樣，而用人留人更成了企業的「老大難」，人才之荒最苦的當仁不讓還是老闆……歷覽前朝君與國，阿諛奉承得高位，直言敢諫遭貶謫，一朝天子一朝臣，越是忠良越凄涼。屈原懷才投江死，孔子生前游列國。李白長安不久居，杜甫茅屋草難固。隋朝雖然開科舉，縱入進士難致仕。韓愈被貶八千里，蘇軾發配嶺南外。史聖奈何受宮刑，岳飛枉死風波亭，難怪亞聖發議論，天降大任於斯人，勞其筋骨苦其志，動心忍性方成才。用人唯親太尋常，家即是國國亦家。制度保護家天下，君主選才先看「德」。有才無德不好使，奴才聽話耳根順。人若有才少奴骨，可憐英才遭天妒。皇權文化幾千年，造就奴才毀人才。再看今天民為主，考制一改人才來。不論出身貧與富，勤奮好學終有成。當年多少鄉下娃，而今群星耀華夏，黨的政策貫徹好，山溝飛出金鳳凰。可憐一朝錢迷眼，權錢交易生腐敗。專家學者用權換、博士碩士拿錢買。大學全是官僚體，教授變身成老闆。全民興起公司熱，眼前利益重一切。六十分萬歲成時髦，刻苦鑽研被人稱「傻帽」。可憐中華文明悠悠五千年，今天居然再現「讀書無用論」的怪調！今天召開的國家人才戰略大會，終於讓我們看到了中國人才興旺的曙光！人才代代有，理念最重要！著名企管專家譚小芳老師認為，在現階段中國社會，無論是政府，還是企業，都存在著三種人才價值觀傾向：一：人才是為企業所用的。中國長期以來多數都是這個思想。請看當年漢高祖劉邦在總結自己成功用人經驗時曾說過話：「運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；安國家，撫百姓、給餉銀，不絕糧道，吾不如蕭何；統百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也。吾能用之，所以取天下也！」這番話的潛台詞是：人才是為我服務的。二：人才是態度好的、有奉獻精神的人。中國大量的民企是這樣看待人才的。只要有人不計代價地給企業幹活，他們就是人才。其實，這也是傳統封建帝王將相的一種頑固-全球品牌網-的思想。人要不計代價，要犧牲自己，要為他人的幸福而活著。三：所有人都是人才。他們都有與眾不同的能力，都不僅能為服務的組織做貢獻，也可以同時為他們自己的生活得到改善而取得收入。他們為企業工作是自由選擇，他們完全有權力將他們自己的才能衡量一個他們認為合理的收入來決定自己的命運。以前中國企業都有一個部門叫「人事部」，現在都普遍改叫「人力資源部」了。可是名字改了，意義就改了嗎，還是在盲目跟風？以前叫人事部的時候，主管的職位是主任，改為人力資源部以後，主管的職位變成了經理。有什麼變化嗎？有。所謂「經理」，就是經營、管理。人力資源部經理就是要經營、管理公司的人。所謂「資源」，指的是可以開發的東西，油田是資源，天然氣是資源，煤礦是資源，土地是資源，人更是資源。我們作為企業管理者有沒有主動去開發「人」這個最寶貴、最有價值的資源？有沒有用各種各樣的方法去挖掘起潛力、取其潛能？我們有沒有讓員工時刻處於最佳狀態？企業的人分為4大類，第一類是「人裁」，就是能力很差、態度很差的人，走到那個企業都會很快被裁掉的人；第二類是「人材」，這種人能力很差，但是態度很好，所以企業還是留著可以用的；第三類是「人才」，這種人能力很強，但是態度很差，很難領導和管理，對於企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是「人財」，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來滾滾財源。那麼我們如何才能留住優秀的「人財」，除了制度和人性化管理之外，公司的快速發展讓「人財」看到希望和前景，才是留人的關鍵，另外，留住了優秀的「人財」，公司也才能快速發展。二者相輔相成，相得益彰。
⑺ 人力資源管理中如何招人、用人、留人
這個時候還靠某一個人的能力來推動企業發展那是不可能的，只有引進不同專長的人才，進行分工協作，發揮他們最大的才能來為企業服務。而如何去招聘優秀的人才，怎麼去用，還要讓他們不離開呢？這是每一個企業都面臨的大問題。企業也要有一套完整的招人、用人、留人管理機制，使企業的損失降到最低。
第一、招人，企業在發展過程中都會產生新的崗位，我們企業都要把眼光看得遠一些，我們要對將來可能會產的崗位進行分析，分析它的工作性質、職責范圍等，為招聘做好充份的准備工作。在招聘過程相對而言經驗能力應放在第一位。而有的企業在招聘的時候不管什麼職位及職位的工作性質，最低的學歷是本科，這是完全沒有必要的。當然這要看是什麼職位而言，比如操作性很強的職位，學歷是次要的，主要一點就是你能勝任這份工作並把它干好就行了。對於一些管理類職位，經驗和能力是第一位的，豐富的理論知識和實際的經驗那是不同的概念。當一個大學生剛畢業時，找到一份合適的工作時學歷所佔的比重可能很大，但是當有一定的工作經驗時，學歷往往就不那麼被看重。這樣做對企業的好處就是可以節省企業的用人成本。
第二、用人，企業把優秀的人才招來，企業如何去用？上述招人方法可以節省成本，因為企業可以不必要發很多的時間去進行培訓，可以盡快的為企業創造效益。但不是不用。用人的准則八個字——人盡其才、才盡其用。如果有一天公司對某個人說，你沒有利用價值了，那這個人就可以走了。正因為我們自身有利用價值，所以才能找到工作。如果一個人能終身被利用，那說明這個人很了不起。所以企業要利用好每個人，發揮他們的專長為企業創造最大的效益。企業在用人時要給員工充份發揮的舞台，這樣員在工作時就會如魚得水，盡情為企業服務。可以工作一段時間後為什麼會辭職呢，要知道公司為他們也花了不少錢呀。他們一走企業又得從頭再招人上崗，花錢不算，公司的正常運營可能會中斷，對公司的損失非常大。那如何避免員工辭職呢？
第三、留人，當員工辭職時，企業要想到損失了一大筆錢，這筆損失包括企業的直接損失和間接損失。招人及培養還有工資等都是直接成本，如果是企業的核心人才辭職，企業當初花高額的薪水及福利招進來就是看中了他可以為企業創造比高額的薪水及福利更大的價值。如果一個人一年的工資是五十萬，那他為公司創造的價值可能是五百萬甚至更多。這樣的員工辭職對企業的損失無法估量，如果他創造的價值低於企業付給他的薪水及福利，那他對於企業來說也就沒有利用價值。
⑻ 如何有效挖掘人力資源潛力
首先，需要建立科學合理並行之有效的人力資源管理制度。
我們都知道「沒有平庸的員工，只有平庸的管理」的道理。
這就需要企業管理者打破傳統的勞動人事管理的約束，不再把人置於嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮，實現有效管理人才，為企業創造更大價值。
當然在建立改革機制、學習機制，提供有利條件和資源的同時，也不能缺少有效的監管。需建立完善可執行的績效機制，對效果進行監管。同時可以利用HR軟體，使人力資源數據化、信息化、便於配合管理制度的實行。
其次，在人力資源管理中要適才適用。
唯有合理配置人力資源，才能夠有效發揮其最大效益。
人崗匹配不是單純的一味要求滿足崗位的需求，而是人的特徵與崗位特徵、個人與集體、個人與企業的動態匹配。可以通過以崗定人、因人調崗、人崗結合三種方式，重點把握好了解人、選對人、配好崗等環節，按照一定的操作程序，開發員工的潛能，增強崗位對員工的吸引力，發揮員工在崗位中的創造能力。管理者總是從一個超勝任的崗位，晉升到一個不勝任的崗位，但經過學習、培訓、和經驗積累，又可以達到勝任狀態，然後，開始下一輪循環。實踐表明人崗匹配水平高的員工離職率、曠工率和抱怨都較低，員工工作滿意度高，對企業忠誠度高。
最後，打造並維持恰當的企業文化。
一個企業的文化，可以說是人力資源持續增長的動力來源。
傳統上，組織根據應聘者的技能和經驗招人。了解到組織文化的重要性後，就要把文化匹配放在首位了。以Google為例，在招聘中特別在意尋找正確的Google人，也就是，有著Google精神氣質和做事方式的人（從谷歌的人力資源管理談起）。
作為打造高績效組織、執行組織戰略的凝結劑，企業文化為融入組織設定了基本規則，奠定工作氛圍的基調，影響人們對什麼是恰當的領導風格、什麼是恰當的人際交往風格這些問題的看法。它也影響著員工在工作上的價值觀，向每一名員工顯示，在這個公司內，什麼是受歡迎的（對的），什麼是不受歡迎的（錯的）。明確的企業文化，帶來明確的價值取向，引導明確的工作執行。
要做到如何有效挖掘人力資源潛力，只要做到建立科學有效的管理制度，合理匹配員工和崗位之間的管理，明確企業文化的基礎上，依據實際需要配合人力資源管理系統的合理利用，相信就可以使您公司的人力資源管理踏上一個階梯。
⑼ 如何開發人力資源的潛能應當解決那些層次或深度的問題
員工在上班時間利用公司網路聊天，游戲，看新聞……嚴重影響工作效率，有的人員可以通過移動硬碟等工具拿走公司的客戶資料，哪個老闆不生氣 不想解決呢
可是要怎麼解決呢？公司有規定，但是還是難防啊！趁老闆不在就成了！那怎麼辦呢？總不能安排專門人員盯著員工吧，那誰還要在您的公司工作啊。別愁我們幫您解決，您只要安裝我們這套「員工再現」管理系統，也就是內部管理軟體，可以幫您解決您現在頭疼的問題！！您可以登陸www.emerge.cn了解詳情，並免費試用三天。也可打電話010-64956893 64956896 發郵件 [email protected]
⑽ 如何有效發揮人力資源管理在企業發展中的作用
人力資源的管理具有科學性，系統性，它一方面促進人力資源的有效管理，在物力人力一定比例配合下的合理培訓，調配與組織，使人力物力得到最大程度的配合，做出最佳方案設計，為了提升人力資源的質量，需要採用科學的現代化方法，對人的思想心理進行一系列有效管理，發揮人的主動創造性。是每個員工都能得到充分利用，達到合理的組織目的，這些措施的實現來自於對人力資源的有效配置，
1.對人力資源的合理配置。將人力資源潛質結構和崗位需求結構進行動態結構結合，就是最合理，最有用的人力資源配置，針對具體崗位需求確定人力資源的配置方案，將人力資源情況與結構相結合以此確定最優人力資源配置。對資源配置需要考慮三個方面。第一是資歷結構，即是工作經歷，工齡，學歷，職稱等一系列條件，第二是知識的結構，要避免知識的單一，企業員工要盡可能的提升自身素質，容納掌握更多的知識；每個企業隊伍內部都要擁有各種類型的人才，促使決策視野開闊以及全面性質的思維。第三是對於年齡結構的合理配置，對於各個年齡段的人進行一系列的優化配置，使員工結構搭配合理有序，將豐富經驗，閱歷深厚，有策略的老員工特點和具有朝氣蓬勃，開拓精神的年輕人特點進行結合，綜合發展人才的各個因素。為了確保人力資源得到最充分的利用，企業的崗位管理需要進行一系列分析與評價。而其中的關鍵點是將動態崗位和制度化管理相結合，開發出與企業戰略相匹配的組織結構，工作流程以及工作崗位，通過工作進行一系列設計，以適應多元化的勞動力，提升員工的工作滿意度以及工作的內在激勵性。
2.建立行之有效的激勵機制。人力資源管理的中心任務是建立合理有效的激勵機制。激勵是人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響企業生產效率水平高低以及發展程度情況，通過有效的激烈機制，可以對人才進行適當的吸引開發。可以激發人才的一系列工作熱情、創造力與積極性。
一合理的薪資激勵機制的建立是十分必要的，職工在工作崗位上不同的價值與能力一定程度上通過職工的收入表現出來。有些企業的職業規劃沒有形成合理有效的激勵機制，在這種情況下職工的工作積極性比如受到影響。只有對不同崗位，不同人員進行不同評價標準的報酬形式，才能有利於完善工資、獎金及其福利等的獎勵機制，才能很好的調動員工積極性。
二工作激勵機制的確立。為了調動員工潛在的工作熱情，需要在工作分配進行一番探討。注重員工自身條件的開發，人盡其才，在我國相當一部分的勞動密集型企業里，由於不高的工序技術性，狹隘的專注面，高重復率，特別容易導致工作的乏味與無聊，對生產效率有一系列的影響。如果能夠合理安排工人的輪換工序，使人們日常的生產操作日益豐富，就能讓工人在工作中發揮出自己的潛在能力。
三情感激勵機制的確立。可以通過有效的雙向交流溝通來實現管理的有效性，進而鼓勵員工，通過關注員工的內在世界，來激勵員工的積極性，情感的塑造具有一系列的傾向性，穩定性，這些情感的特別能夠有效消除員工的消極工作心態。
3.完善的培訓機制。由於受到一系列地理環境的影響，比如歷史與地域因素的影響，有些企業的文化素養水平比較低，為了提升員工的素質水平，構建一流員工隊伍，需要加大人力資源開發的力度，突破員工素質的極限，實現人才強企目的的實現。
通過對員工培訓的加強，有利於提高企業的人力資源利用率。人力資源只有得到較大水平的發展，企業的潛能才能得到最大程度的開發，從而促進人力資源素質的整體提高，企業的競爭力就會得到提高。人力資源潛能的合理開發需要講究一定的規律，這樣的意義相當於在人員數量一定的情緒下，增強了人力資源的利用效率。這對整個企業效益的提升一級員工綜合素質的增加具有非常重要的作用。隨著我國日益深化的市場經濟，為了真正提高企業人員的專業能力，業務管理能力等一系列能力，需要人力資源進行合理有效的開發，切切實實的將人力資源轉化成人力資本，從而促進企業產業優勢與科技優勢的提升，在進行有效的人力資源培訓之前，需要仔細分析企業現階段的人力資源結構，促進企業未來的發展，實現培訓體系的科學性，建立完善的培訓用人機制。
為了真正實現企業的有效培訓，需要增強其性能，比如通過各種途徑，形式，層次進行的培訓。切實做到人才培訓與企業發展戰略相結合，保證日常培訓工作的正規化與制度化。培訓的周期也要進行適合的規劃，比如針對特定對象進行一系列的全脫產、半脫產，業余、非業余強化，通過一系列的自主辦學，與綜合素質比較高的大學進行聯合便血，殘疾額社會機構辦學，通過不同類型的職業技能培訓來培養造就企業繼續的專業人才。重視企業生涯的管理，在了解員工自身素質的基礎上確定合適的職業方向、目標並進行一系列相應計劃的確立，以保證每位員工的綜合素質都得到有利的提升。