⑴ 處理問題時不考慮其他部門的情況，團隊協作不夠，不願配合別人等等，那怎麼辦
從根本來說是利益沖突造成的
所以這個結果也是必然的
解決問題兩種方式
互相交流 讓他們多溝通私下感情 這是最好的解決方式
還有一個就是公司制定根本規定
並且制定強有力的懲罰機制 致使沒人敢於破壞規則
⑵ 如何打破公司部門之間的壁壘
第一，從制度和機制上打破部門壁壘
對部門有考核，有具體的職責和目標，就需要從制度上和機制上想方設法打破這種部門的壁壘。怎麼樣把部門間的競爭變成合作呢？即保證在本部門職責完成的前提下，能夠跟其他部門進行配合創造出更大價值，所謂一加一大於二。
所以打破部門之間的圍牆與疆域，要在制度上鼓勵進行跨部門合作，通過一定的激勵機制，把他們鏈接起來，鼓勵部門之間打配合戰，攜手創造佳績。參與一個共同項目，部門與部門之間的目標應該是一致的，不應該是這個鴨子沒有打下來，大家已經開始關於如何分鴨子這件事情打成一鍋粥，只有在制度上不斷探索將公司利益最大化，各部門才能發揮出效率的最大化。
第二，形成企業文化，注重情感交流。
1.形成企業文化，有利於加強員工對企業的認同感。當員工發自內心熱愛一個企業並從心裡認同企業所提倡的價值觀時，他所考慮的就不僅僅是眼前那短暫的一些私利，而是更好的發揮員工個人的創造性和主觀能動性。
2.我們需要從企業文化的角度上積極的倡導一種分享的理念，比如讓大家積極的去分享自己的經驗、信息、技術、資源。在企業內部要倡導濃郁的分享文化。比如在我們公司每天都會有早會，早會中有一個環節叫業務分享或者業績分享。同時我公司每個月都會有行政管理會議，就是做跨部門的經驗分享和心得分享，這種分享文化是從氛圍文化當中去將部門壁壘逐漸融化。第三，將管理者的格局拉得更高一些。
管理的格局如何去提升？我認為可以通過多一些非正式的溝通、交流，部門之間要多一些私下裡的交流活動，這樣會有利於加深彼此了解增進情感。另外也可以除了非正式的溝通，建立一個非正式的活動或者組織，建立非正式的活動，加深部門之間的了解，比如要進行一些員工的同期會（同一期加入公司），或者建立一個興趣小組：書法興趣小組班、羽毛球小組班，或者通過橫向、縱向的將部門之間的這種關系構建起來，其中很重要的一點就是管理者與管理者之間的壁壘、上下級之間的壁壘都打通。另外格局打破還有一個方法就是成立項目管理的方式。
就像彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中所說的，管理學科是把管理當做一門真正的綜合藝術。因此，我們也需要將價值觀，權力，結構和方式種種因素綜合考慮，才能真正解決部門間的壁壘問題。
⑶ 部門管理不公平投訴到人力資源部如何處理
部門管理不公平投訴到人力資源部，一定要先弄清楚管理許可權，如果這個許可權在人力資源部，那麼人力資源部就需要按照許可權發揮這個職能。
第一，接待員工要把員工認為不公平的因素弄清楚還有證據，並及時進行信息的確認，給予員工適當安撫，做好情緒把控；
第二，調查核實，一定要涉及多方的，以事實為依據，切忌主觀臆斷；
第三，落實事情證偽後，結合事情性質，按規定處理，但是注意執行方式，更多的是在基於原則的情況下，做到管理改進；
第四，公司運行發現問題，進行管理制度修訂和完善等。
要做到有頭有尾，實現內部管理不斷提升的效果。
⑷ 公司各部門之間互不配合，怎麼辦
公司是一個大家庭，一個人是做不好事情的，但是各個部門之間有常常勾心鬥角，自己的資源都抱著不願意拿出來分享，最後整個做事效率就低了下來，在公司中遇到這種事情就應該公事公辦，如果誰不配合，你就按照章程來，一直催他，如果還不行，那就給領導打小報告。
公司各個部門不配合的事情我是經常遇到的，反正現在我自己實習所在公司就是這樣，我所在營銷策劃部門需要做好宣傳和推廣，同時也要做好活動的策劃，但是客商部門卻拿不出來資料，讓我們去宣傳，讓他把聯系信息給我們我們自己去找，他又不願意。
項目部同樣也是這樣，項目部負責招商招展，這群人工資最高，在公司也最喜歡發號施令，感覺所有人都改聽他的一樣，給你安排什麼事情，完全不考慮你是否做得到，反正就是一句話，這是你部門的事情，你自己好好考慮，我考慮個屁啊，本來就是強人所難。
當初我剛去的時候面對這個問題我也是束手無策，後來我就學到了方法，我跟著我部門經理，她每次都是死命的催，後來我也是這樣，上面安排來的事情，到了我這里發現自己沒法做下去了，但是問題又不出在我這里，等到開總結會的時候，全部鍋都往我這里丟。
我可不能做這個冤大頭，反正我每次給他們一個時間節點，只要沒有按時間給我，我就直接給領導匯報，要事先表明這不是我的問題，部門之間不合作，最後事情出一大堆，弄得自己還里外不是人，工作中就要表現的強勢一點，工作歸工作，私交歸私交，二者不能混為一談，只有這樣才能在公司裡面混下去。
⑸ 如何解決部門間相互推諉的問題
為什麼會出現這種情況？
各自為政的目的是，最根本的目的在於，大家完成各自部門的KPI，而這個KPI並沒有把整個業務串聯起來考核，大家都是各自掃門前雪，而KPI完不成受到的懲罰或影響，對各自部門的人影響非常大，至少影響人家的工資吧？那麼我既然完成了自己的工作，我就不管其它部門的做得怎樣了。
從管理上看，是各部門管理者的格局不大導致。你想想，他們只會想著自己部門的一分三畝地，只想著自己怎樣向公司索取資源，只知道會哭的孩子有奶吃（本身資源是有限的），只顧及自己的利益。當然我們也不會排除，是因為這些人當久了，只會從自身的角度出發看問題，形成了定型的思維與習慣。
那應該怎麼解決？
1. 這時應該讓總經理出來，把各部門的主要負責人叫上一起，重申我們的目標並且要求他們要合作大於各掃門前雪，如果發現推諉的，查實後把負責人撤職或調離這個崗位。
我們要重申一點啊，分工是為了效率做到最大，而合作則是為了把各部門的效率都提升上來，為客戶交付價值，客戶願意為之付費，而公司獲得利潤，支付工資、運營成本和投入研發，只為更好地服務客戶。如果你只是在你部門內部做到效率最大化，而其它部門的效率因為你的調整，導致要做很多工作或者效率降低，那麼作為部門主管的責任，你是跑不了的。所以我們在定目標的時候，應該把這個「部門主管」頭銜放下，按業務線來分，怎麼更好地協作，讓整個鏈條交付更好的價值給客戶，得到客戶的滿意和付費。
2.實行輪崗制度
之所以產生那麼多各自為政的山頭主義，一方面是因為這主管在這部門呆久了，很容易產生這樣的本位思想，另一方面就是沒有換個角度來看待問題，沒有經歷過輪崗制度，讓他真真切切地感受到另一個視覺出發。實行輪崗制能有效減少部門推諉的現象。
3.把培養接班人納入各主管的考核中，如果不達標的，就撤離現在的崗位。
現在更擔心的是，自己企業沒有人才造血功能，導致主管不幹後，青黃不接，影響了業務，如果是這樣，那麼應該就在企業內部建立自己的人才培養制度，並且把這個考核納到每個主管的KPI考核中去，如果不把培養人作為KPI的考核目標，那麼就不應該來當管理，能把人培養起來接替他位置的，可以考慮調到別的崗位去繼續歷練或者升上更高的職位。
4.增強各部門主管的協作與配合， 把目標按整個鏈條拆分出來分配考核目標後，對考核上稍微「放寬」一些
把整個主管團隊打造成」樂隊「的模式，大家應該是互補的：當一部門站在觀眾舞台的中央時，其它部門的應該給他們支持或給他們襯托，而不是自各搶功、邀功。要有這樣的思維的人，才能把公司經營得更好。
另外，我們要從整體上看待每個部門的績效考核，考慮他們在合作的基礎上，完不成的原因是什麼，如果是因為流程配合不暢或者大市場環境不好等原因導致，可以適當地放寬考核，讓大家感覺到要在合作的基礎上去達成目標，而不是只為自己完成
⑹ 如何解決國土部門與林業，水利部門爭奪耕地後備資源問題
林地區分如下：
一、根據1998年8月29日第九界全國人大常委會第四次會議修訂的《土地管理辦法》第四條第三款的規定，「園地」不屬於一種單獨的土地類型。
二、根據《森林法》第四條第三項和《森林法實施細則》第二條第二款等規定，茶、桑、水果等林木屬於經濟林，並且計算森林覆蓋率，因此其用地均為林地。
三、《關於保護森林資源制止毀林開墾和亂占林地的通知》(國發明電[1998]8號)中所稱「林地」，與上述法律法規的規定是一致的.
⑺ 保險代理人挖牆腳、 爭客戶，法律怎麼解決部門經理利用下屬的關系與下屬爭搶客戶資源，作保險。
摘要 您好像這種狀況最好的解決辦法就是用你的手段和方法去吸引留住客戶。
⑻ 工作中，需要其他部門提供支持時常常會被拖延，要怎麼辦
報告給你的上級部門領導，建立嚴格明朗的考核制度和責任劃分，有問題出現及時溝通，然後讓領導看見工作進程，在工作大群里直接寫清楚需要配合的部門和工作，讓主要領導和分管領導都看見，期末考核的時候嚴格打分，按規定製度嚴格考核，當這個制度執行順暢後，也就不會出現別的部門故意拖延你的部門事情了。
⑼ 跨部門爭取資源的三個要點
摘要 3需求區分優先順序。如果所有事情都重要，就說明所有事情都不重要，如果所有事情都是緊急，就說明沒有事情緊急。我們了解對方的處境、理解對方的難處，就是為了正確的表達自己的需求優先順序，哪些是需要今天做的，哪些是本周，哪些事根本不急，如果空了順手最，只有尊重對方的工作和時間才會獲得別人的尊重。這一點是跨部門協作中最重要的一點，也完全體現了管理者的責任感和領導力
⑽ 領導分配資源不合理，我該怎麼辦
遇到這種情況的時候我覺得可以先大方接受領導的分配，然後再告訴領導自己需要哪些支持，從來沒有接手過的工作需要的資源，再找到理應負責這項工作的同事之前的案例，讓領導感受到自己的分配確實不合理。