A. HRBP賦能，怎麼去理解
HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。
啥是賦能？有一個英文叫enable，也叫使能，使HRBP能夠擔任HRBP的才調，這便是HRBP賦能，有兩層含義：
1、名詞用法：HRBP應當具有的才調規范，前置條件。
2、動詞用法：HRBP抵達這個才調規范的一系列做法和動作。
HRBP賦能跟傳統HRBP操練有何區別？
1、系統性
HRBP賦能更著重HRBP才調培育的系統性，包含才調規范的構建、人員選拔、才調生成、作業翻開，有關環節比照多。而傳統操練一般更注重操練方案、操練方案與課程施行，比方不觸及人才選拔。
2、前瞻性
HRBP賦能更著重才調培育的長時刻性，著眼於事務動態的改動，前瞻性的去培育HRBP的將來習氣才調，培育方針靈敏多變。而傳統操練一般更注重依據眼下疑問的處理，操練方針一般懇求明晰可量化
3、嵌入性
HRBP賦能具有強事務導向特徵，懇求HRBP有必要嚴密貼合不相一同期的事務需要，以事務需要為導向去匹配人員的才調，導向性更明晰。傳統操練懇求以操練方針為動身點，導向性沒有那麼明晰。
B. 國企和民企在人力資源管理上容易出現的問題是什麼
如果是指人力資源管理各個專業領域的具體問題，一則是數量太多，二來很多問題並不是國企或者民企所獨有，往往具有共性；如果從國企、民企的典型企業特徵出發，探討各自人力資源管理容易出現的普遍性特徵（不一定是問題），是更為可行的視角。
伯特咨詢在服務國企轉型、民企崛起的實踐過程中，切身感受到兩者在人力資源管理領域的普遍性特徵分別為：
國企：「管控」色彩濃，「服務」意識弱。對於大多數國有企業而言，其人力資源管理工作首重體系及制度建設，強調管理規范、控製得當，在應對人力資源管理的普遍性問題或需求、保障內部公平及安全等方面作用顯著。但在企業變革發展速度日益加快，強調人力資源管理要能夠「賦能業務或團隊」，能夠切實解決層出不窮的人力資源管理新命題方面，傳統國企往往會表現得有點「力不從心」，在響應速度、方案質量、服務輸出能力等方面暴露不足。
民企：重「應用」，輕「建設」。民企的人力資源管理工作受到發展階段的影響很大，且集中在不利影響上。在業務快速發展階段，企業的關注重心都在業務拓展及成長層面，對於人力資源管理工作的要求往往是做好基礎服務、響應並解決業務部門的具體問題，不給業務部門增加負擔等，導致人力資源管理工作多處於被動響應的狀態，主動尋求建設和優化的舉動往往得不到重視和支持。在業務發展出現瓶頸期、企業意識到管理滯後問題的階段，貌似人力資源管理將迎來好時機，但實際上民企往往在該階段考慮控製成本、保存實力。在投入有限的情況下，人力資源管理能夠系統性建設或優化升級的機會也不大。久而久之，民企的人力資源管理從業者往往都表現出執行力強、解決具體問題的實踐經驗豐富等特點，但在人力資源系統化管理、整體價值升級等方面可能存在思路、經驗層面的欠缺。
不過從近幾年的演進情況來看，一方面很多傳統國企在市場競爭的壓力下，正在努力讓自己「活躍」起來。在原有人力資源管理體系、制度較為完備的基礎上，努力鍛煉、提升服務意識和能力。另一方面，相當一批民企已經頗具實力，進入穩定發展的軌道，管理者在人力資源整體性的認知和意識上有了顯著變化，帶動這些民企的人力資源管理工作有了系統規劃和建設的好機會。
C. 國企人力資源管理的含義，以及國企人力資源的特徵
我國國有企業人力資源管理還在起步階段，由於種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還較大的差距，在實踐中還亟待完善。
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題。
（一） 關於國有企業人力資源開發中存在的問題。
開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
開發管理未科學化。
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
（二）國有企業人員考評中存在的主要問題。
考評標准不規范。
由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
考評方法單一。
在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。
國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤。
目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、國有企業人員選用中存在的問題。
、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
3、國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以實績為准繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。
4、國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策。
（一）、解決國有企業人力資源開發問題的對策。
、 采購開發承擔機構，實行購買培訓。國有企業人力資源開發時，應向開發承擔機構招標，與開發承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發承擔機構的行為，使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益。
、 加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面。
3、實行開發費用責任制，確保開發實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對於培訓效果不佳、考核不合格者，應採取費用自負的形式，以示警戒。
4、開放開發過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業人員工作質量是否提高是社會評價效果的標准。
5、建立學習型組織，促進持續開發。在國有企業內建立學習型組織，就是要實現個人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業人員個人的發展意志，讓其有自由發展的空間和可能性，又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養國企人員的系統思考習慣，實現組織的開發。
（二）、解決國有企業人員考評問題的對策。
、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標准可以進行統一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的准確性和科學性。
、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規定對所有國有企業人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據考評結果按照有關規定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發揮考評應有的作用。
3、全面提高考評者的素質。考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。
4、進一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業人員考評的有效制約監督機制，制定《國有企業人員考核監督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執行情況予以有效監督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。
（三）、解決國有企業人員選用問題的對策。
、 依制度進行管理，實現選人用人的法治化。首先，國有企業領導者要樹立依制度管幹部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態，一切人事工作都必須按規定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。
、 改變用人權力高度集中弊端，廢止"暗箱操作"，促進選人用人的公開化、民主化。一是國有企業領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利於集思廣益，減少用人上的失誤，有利於防止和克服用人上的不正之風。二是充分走群眾路線，變少數人選人為多數人選人。這樣，不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。
3、 樹立新觀念，建立新體制，運用新手段，實現國企人力資源管理的現代化。
一是樹立人力和人才是一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機制為優勝劣汰的競爭機制。變"相馬制"為"賽馬制"，讓優秀人才有用武之地。三是採用新方式，運用新手段。國有企業人力資源管理要從手工勞動轉到運用現代科技手段上來。
D. 人力資源部如何提高在企業中的價值和地位
這個問題的說法很多，結合近幾年的企業實踐來看，人力資源部需要做好」兩個轉變「：
1. 角色轉變：從」專業「到」夥伴「。對於公司領導層而言，人力資源部要發揮」戰略夥伴「的作用，一方面能夠從人力資源規劃、儲備層面，為戰略決策提供重要支撐；另一方面則是能夠有效承接公司戰略，從人力資源管理體系、機制層面創造良好的戰略落地條件。對於各級部門而言，人力資源部要發揮」業務夥伴「的作用，協助各級部門解決人力資源管理層面的棘手問題。
2. 行為轉變：從」自己做「到」大家做「。行為轉變與角色轉變相輔相成，走出專業形象禁錮的人力資源部，更多地考慮如何讓業務部門、專業部門廣泛參與到人力資源管理工作中來。目前比較火熱的HRBP、賦能一線等說法，其本質都是將人力資源管理工作從」獨角戲「變成」舞台劇「。人力資源部提供好的理念、方法、工具、經驗、機制，讓人力資源管理工作無限貼近實際場景，解決具體問題。
上述」兩個轉變「有助於企業重新認識人力資源部的新價值，高價值部門自然會得到企業管理層的重視與肯定。
E. 公司變革中員工需要困難,公司如何賦能的
摘要 1.環境要求賦能。
F. 淺談如何充分發揮人力資源在組織中的作用【急!!】
請參考：如何充分發揮國企人力資源的作用
張建忠
目前，人力資源不僅是企業最珍貴的資產，而且應該是唯一「動態的資產」。為此，盤活人力資源就是國有企業生存、發展、壯大的關鍵。那麼，如何最大限度地發揮國有企業人力資源的作用呢？筆者結合工作實際談以下幾點看法。
首先，樹立「大的人力資源觀」，充分發揮人力資源在國有企業管理中的作用。「大人力資源觀」強調的是從系統、全局的觀點來看待人力資源問題，是把人力資源管理作為支持企業長遠發展的戰略性力量，在企業願景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化、企業核心競爭力緊密結合，已達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。
企業人力資源是以員工的數量和質量表示的企業的一種特殊資源，是企業首要的能動性生產要素，生產資料、資金、技術等資源都被動的由人力資源使用與支配。國有企業科技人員的能力和水平決定了企業技術創新能力的強弱，企業經營管理人員的能力和水平決定了國有企業適應能力、市場營銷能力和組織管理能力的強弱，企業生產工人的能力和水平決定了企業生產製造和連帶服務能力的強弱。因此，國有企業員工的整體素質和能力決定了企業的核心競爭力水平。
其次，合理地為員工設立職業生涯通道，充分發揮人力資源在國有企業用人機制上的作用。目前，大多數國有企業經營者的收入與其承擔的風險不對稱，員工的收入與其績效不能掛鉤。在激烈的市場競爭中，能否建立與市場接軌的薪酬績效體系，關繫到國有企業能否吸引到優秀人才，留住內部優秀員工，關繫到國有企業的競爭優勢和可持續發展。
因此，要堅持「能崗匹配」原理，即人得其職，職得其人。根據不同員工的情況，實施有針對性的激勵措施，調動起全體員工的積極性。要為每一位員工創造施展才能的競技場，為他們合理的設計職業生涯通道。崗位實行全員競聘，上崗後進行全員績效考核，對員工的管理實行動態管理，考核是針對組織中每一個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工工作行為的實際效果及其對組織的貢獻或價值進行考核和評價。同時，考核結果與職工的工資、政治待遇及個人發展直接掛鉤。通過一系列人力資源管理機制，為國有企業儲備一批專業的優秀人才。
最後，培育良好的國有企業文化，充分發揮人力資源管理的作用。先進的企業文化有助於企業人力資源的管理，良好的企業文化就是讓員工有一種歸屬感，企業就要具備足夠的親和力，有一個良好的工作環境，也就是說企業要有良好的企業文化，良好的企業文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系，兩方面的建設要齊頭並進，共同建設，最終達到人力資源管理的目的。
目前，國有企業首要的工作是要積極打造人力資本，培養企業核心技術能力，形成有特色的管理模式，要追求卓越、勇於創新、注重誠信、培育品牌，要揚長避短、培育競爭優勢和先進的企業文化。企業文化作為一種無形資源，就是塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的企業工作群體，是「用以規范企業人多數情況下行為的一個強有力的不成文規則體系」。它的建立是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的，企業的管理者把自己的經營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。
所以，在做好人力資源管理的同時，要注重企業文化的建設，使企業文化的建設與人力資源管理同步發展，培養一批敬業、守信、忠誠、奉獻、開拓、創新、立志、圖強的企業生力軍，提高國有企業在國際上的核心競爭力。
G. 人力資源管理和人力資源賦能的區別
人力資源管理是對人力資源進行有效的管理，包括員工的薪酬,工作的分配等等，而人力資源賦能是提升人力資源的有效性！
H. 如何使自己將來進入人力資源市場的時候占據優勢地位怎樣才能在未來的職業生
首先來說這是一個好問題，相信很多即將步入社會的人資管理的大學生或者有意向轉行做人資管理的職場人都會有這個疑惑。
那麼我們從人力資源管理的構成、不同模塊的差異、國家政策的趨勢以及自身發展幾個模塊來進行分析。
1.人力資源管理的構成
眾所周知，人力資源管理分為六大模塊，分別是人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。各大模塊有著不同的側重點，但是卻又緊密結合，最終如果想要自身能有良好的發展，需要如同百流匯海一般，將除了自己專業模塊以外的各個模塊都有所掌握。
當然，這一點是在這個領域工作多年以後才能達到，我們現在就只是針對初級階段來進行考慮。
對於初入行的人來說，最重要的是找准切入點，在入行之初就保證良好的發展勢頭，那麼這六大模塊里哪一個是更好的切入點呢？我們接下來繼續分析。
2.六大模塊的不同差異
六大模塊既存在著關聯，又有著各自的差異。
1）准入門檻
首先來說，六大模塊里招聘模塊的准入門檻最低，但是門檻低≠做的好，在這一模塊衍生出的如HRBP就意味著做好招聘需要具備業務盤點、人際溝通、人力規劃等各項能力。其餘幾項稍微好入門的分別是培訓和薪酬績效，至於剩餘的幾項，在規模稍小的企業則可能不會涉及到。
2）薪酬回報
據專業數據統計，不同模塊的HR薪酬差異巨大：
學習支出與漲薪對比
從以上數據可以看出：
1）投入不超過2000元和投入在2000~5000之間的HR對比，前者獲得30%以上的漲薪的人群只有8%，但後者獲得30%以上的漲薪的人群竟然高達42%。
2）全年投入學習費用不足500元的HR，漲薪幅度不超過10%的佔比高達65.9%；全年投入學習費用在2000元以內的HR，漲薪幅度不超過10%的比例降至50.24%；全年投入學習費用超過2000元時，漲薪幅度不超過10%的比例僅為18.17%，超過30%的漲幅比例為42.25%。
這些數據表明了，HR想要獲得薪資或職位的提升，擺脫內卷的困境，持續學習將會是一個性價比極高的手段。
而如果沒有對自身的持續投資，在未來進入職場瓶頸期時將極有可能陷入無人問津的境地。
所以，越低薪，越要學習，而想要更高薪資，更需要持續學習。
另外，按題主的問題可以看出，貌似還在象牙塔內。所以千萬要抓住在學校的黃金時間，利用假期或者課少的時候去增加自己的實習經驗（最好是相關性強的實習），這樣會讓自己在校招之時處於一個有利地位。
除了實習經驗，還要保證自己的學習成績，因為很多企業在招聘的時候會將成績排名納入考慮范圍，尤其是一些互聯網大廠、國企央企。
總而言之，人力資源管理崗位雖然門類駁雜，但是如果能夠選擇適合自己的發展方向，積累實習經驗，考取權威證書，保持學習狀態，相信你定然大有可為！
I. 淺談行政人事管理如何為直營門店賦能
人事行政屬於職能部門，直營門店屬於業務部門，前者是基礎支撐，後者是直接創造利潤，那麼行政人事該如何為直營門店賦能呢？主要是兩點:
一是基礎賦能，說的是在人事行政工作上，不能讓直營門店過多的分心，他們需要人你們能快速把人找到補位，他們的員工嘗嘗擔心住宿問題而不能安心工作，你們不能讓這些事發生，讓直營門店一門心思放在業務而不是這些雜碎的事情上;
二是業務賦能，現在很多企業普遍存在的情況是門店要人，人事也招來了人但並不是對口的，行政下發了很多管理制度，但並沒有考慮到門店很多實際情況，不僅對他們沒幫助還形成諸多束縛，所以現在人力資源開始有了HRBP，說的就是要懂業務 這樣人事行政工作才能和業務部門融合，真正對他們賦能。
當然，很多先進的管理工具和方法論還需要藉助信息化等手段才能實現落地，比如電子化辦公系統，讓直營店員工和管理人員隨時隨地能夠辦公，在公交上，在家裡的床上也能學習公司下方的學習資料，能在線考試，能在線審批，這也是未來發展的重大趨勢。