1. 華為手機16G的，空間不足如何提升運行速度
如果遇上手機空間不足的話，那麼必須要清除手機當中的內存，才能夠讓手機空間加速運行，這樣才能夠提升運行速度，如果自己手機內存是16G的，那麼建議還是去更換手機，因為現在任何軟體運行都需要內存的，16G內存根本無法去支撐現在的軟體運行，換一部內存更大的手機才是提高自己使用效率的最好方法，如果必須要試用這部16G的手機，最好的方式就是將手機的內存多清除一下，而且將自己不用的軟體進行卸載，這樣子就可以騰出手機空間提高運行速度。
2. 華為內部經營及資源能力
華為人力資源體系最成功的是三點，一點是人力資源儲備，一是人員長期激勵，一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。
1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。
2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常「刺激的」期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規范，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：）其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會
華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關系分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。
各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR
什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略夥伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！
不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。
當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企業家精神的高效手段
在華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。
本質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」
高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！
員工持股計劃：知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核：優劣分明，持續改進
高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。
華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」
在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：
>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。
考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
3. 疫情期間華為公司應該如何讓提升競爭力
華為是一個有競爭力的企業，不要讓人力資源部將華為毀了，努力歸努力，不要讓加班成為一種病態
4. 華為手機內存不夠怎麼辦怎樣擴大
1.
打開手機自帶的文件管理，裡面會有很多文件，我們可以降不必要的軟體刪除，比如點擊【壓縮包】，長按刪除，這裡面的基本上都是沒用的。點擊全選，刪除即可。
2.
點擊【設置】打開【應用】然後點擊【應用管理】，隨便選擇一個軟體，點擊跑【存儲】，點擊【清除緩存】即可，其他軟體也可以這樣清理。
3.
打開微信點擊設置，點擊通用，選擇微信存儲空間，點擊管理微信存儲空
5. 華為網路不好怎麼提高
如果您的手機出現使用移動數據上網速度慢時，請按照以下步驟進行排查：
1. 請確保手機4G或5G信號正常
如果手機信號異常，會影響到上網質量。
2. 請確認是否使用了VPN上網
如果手機狀態欄有鑰匙形狀的圖標。可能是您使用了VPN上網導致無法上網或上網慢。建議您打開設置，在最上方搜索欄輸入VPN，點擊跳轉到設置界面，根據實際情況選擇斷開VPN網路或關閉VPN軟體後重試。
3. 請確認是否使用物聯網卡/流量卡上網慢
由於簽約信息的差異，部分物聯網卡/流量卡會出現上網慢的情況，請更換普通的卡後重試。
4. 請確認副卡是否為欠費卡或無效卡
當副卡是欠費卡或者無效卡時，副卡會頻繁搶佔主卡資源，導致主卡上網慢，您可以把副卡拔出或者關閉副卡：打開手機設置，在最上方搜索欄輸入SIM 卡管理或雙卡管理，點擊進入設置界面，直接將副卡關閉。
5. 個別應用或個別網站上網慢
第三方伺服器異常導致，建議您更換同類型應用或網站嘗試，或反饋給第三方客服。
6. 請確認是否使用了磁吸保護殼、金屬保護殼、磁吸支架或磁力吸盤
金屬和磁性材質容易對信號造成干擾，導致手機信號變差，影響上網速度。建議您取下後嘗試。
7. 請您變動當前所處地點嘗試
建議您對比周邊使用相同運營商SIM卡的手機，如果均有此現象，可能是您所在的位置網路質量較差導致上網慢，換到其他地方後就可以恢復正常。
8. 請確認流量是否超出了運營商卡套餐限額
部分運營商的無限流量套餐有流量上限，流量使用超過上限後，會降低上網速度，您可以聯系運營商客服確認手機卡的套餐是否超過流量上限。
9. 請重置APN嘗試
方法 1:
a.點擊設置；
b.在頂部搜索欄內輸入「APN」，點擊接入點名稱 (APN)進入移動數據頁面；
c.點擊接入點名稱 (APN)，進入APN頁面；
d.打開右上角的三個點按鈕或四個點按鈕；
e.點擊重置為默認設置。
方法 2：
如果您的手機是EMUI 10.0及以上的系統，或HarmonyOS 2.0及以上，您還可以按照以下步驟進行操作：
a.點擊設置；
b.點擊移動網路，隨後點擊移動數據；
c.在移動數據頁面中點擊接入點名稱 (APN)，進入APN頁面；
d.打開右上角的三個點按鈕或四個點按鈕；
e.點擊重置為默認設置。
溫馨提醒：
如果您的手機是EMUI 8.X 、EMUI 9.X的系統，您可以按以下步驟進行操作：
設置 > 無線和網路 > 移動網路 > 接入點名稱（APN） > 打開右上角的三個點按鈕 > 重置為默認設置。
10. 請還原網路設置嘗試
（1）進入設置 ，在搜索欄中搜索重置，點擊還原網路設置。
（2）在還原網路設置頁面，點擊還原網路設置（雙卡手機需選擇要還原的電話卡），根據屏幕提示輸入鎖屏密碼。
（3）點擊還原網路設置，成功後屏幕下方會提示網路設置已還原。
溫馨提醒：還原網路設置將還原所有的網路設置，包括WLAN、移動數據網路、藍牙的設置，不會刪除其他數據或修改其它設置。
如果以上排查無法解決問題，請提前備份好數據(微信/QQ等應用需單獨備份)，並攜帶相關購機憑證，到附近的華為客戶服務中心檢測。
6. 華為手機怎麼擴大內存
如果是手機運行內存的話是無法擴展的，如果是你想擴展本地存儲空間的話華為手機一般都是支持擴展的哦~！你可以安裝SD卡來擴大手機內存的哦~！
7. 提升華為融合產品的達成率
提升後可以更好的服務使用華為的大眾
針對手機零售行業和5G融合產品的趨勢有兩點
第一點：每隔五年會有一次賺錢的機會，現在開始的五年，就是5G和IoT的生態鏈的融合。
第二點：品牌集中催生了專賣店的機會，我們看到的是華為的專賣店，而且華為將融合和專賣推到我們面前，不管華為的資源怎麼樣，你都要避不開
華為融合產品指的iot產品，包括pc，穿戴，平板，智聯及配件等，既包含自建體驗店.電商也包含國包.通路商.省包.行業.其他電商等第三方渠道
8. 華為人如何提升自己的決策能力
以項目為輔的弱矩陣向以項目為主的強矩陣轉變。在功能型組織里，對項目的授權很少，項目型組織是高度授權，資源的獲取也是完全授權，預算管理由功能經理改為項目經理，功能經理只負責資源的匹配和監控。項目經理是全職的，組織對其在事、財、人方面全部授權。華為嚴格控制兼職，兼職是做不好項目的。這是理念的轉變。
9. 怎麼讓華為手機運行內存提高
1、點擊設置，如圖：
10. 華為是如何提高人力資本的投資回報率的
伯特咨詢發現原華為人力資源副總裁吳建國認為，從人才生命周期管理的角度來看，以下三個舉措對華為提高人力資本的投資回報率尤其關鍵。
第一、試用期員工的底部管理
試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，企業人力資本的投資回報率一定會降低，因為一定會有一些不良資產流入企業，它所造成的損失不是個體成本，而是組織效能下降的高昂代價。
第二、入司1-3年員工的頂部管理
工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是2年時間左右）。一般來說營銷人員偏短，研發人員偏長，小企業偏短，大企業偏長。入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段，作為活性資本，企業必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流失。怎麼才能不讓這批優質人才大量流失呢？通過基於價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才評出來，並給予差別化的待遇和差別化的成長機會。這里，必須敢於拉開差距，敢於給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資力論。這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。物以類聚、人以群分，只有這樣，你才能把優秀的人留住。這需要一套完善的人才評鑒體系，而伯特咨詢在搭建人才評鑒體系方面有深厚的經驗和豐富知識能力儲備。
第三、員工退出機制的常態化
中國企業人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才「板結」或稱「流動性缺失」。我要送給企業經營管理者一句話：人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。
在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。反觀其他中國企業，能做到以上三點的非常罕見。