A. 家居建材資源整合平台，加盟哪個比較好
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B. 公司發展缺資金、缺資源，發展困難，有什麼好的整合資源的方法，要注意什麼
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C. 現在很多平台都說資源整合，究竟哪個更好呢
那個互生平台理念還是挺好的，不過要交錢的好像，我覺得如果它收益好 ，還是可以接受的。
D. 什麼是資源整合，麻煩舉例講解講解
轉載以下資料供參考
資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。 簡介資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。在介紹資源整合內涵的基礎上， 提出了企業資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。
資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。
1、在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大於2的效果。
2、在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
物流的資源整合
(一)管理是物流的永恆主題。
雖然物流的定義隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」。這是由物流管理運作的特點所決定的。
1、物流管理是跨邊界的活動。在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有沖突。如果不能藉助於企業組織制度的安排來統籌協調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什麼在20世紀8O年代以後，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。
在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與製造商的生產組織方式相協調。如與Just In Time、供應商管理存貨(Vandor-managed inventory)、供應鏈管理(Supply Chain Management)和精益製造 (Lean Manufacturing)等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售後安裝(或維修和技術咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業 (3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球范圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。
2、物流管理是要降低物流總成本。如運輸成本與存貨成本的權衡；采購批量與存貨成本的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務成本與客戶服務水平的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；信息共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。
常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。
(二)物流管理是優化資源配置的過程。
縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計，無不包含以成本——效益為中心的技術經濟分析。
實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。在客戶的眼裡，能否盡快報價，「一口價」是反映物流企業資源整合能力的最直接的指標。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇咨詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優化資源配置的過程。
顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌切、調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發商的參與。
(三)物流企業未來的發展方向一一供應鏈管理服務。
可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。
(四)運輸企業和倉儲企業不是物流企業。
一直以來，對於單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。
必須指出的是，正是在「跨邊界的管理活動」和「降低物流總成本」的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。
事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什麼3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什麼在國外許多生產製造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業或快遞企業要向物流服務供應商轉型的原因。
但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助於這些企業在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於我國物流服務市場的早日形成。
(五)物流企業的資源整合要點。
雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。
客戶的資源整合
(一)服務——物流企業的產品。
毫無疑問，物流企業的產品就是服務。確切地說，是管理服務。包括諸如承運人管理、貨運組織調度、配送中心管理、物料回運管理；配送中心設計、信息流管理以及物流系統規劃設計等。用時下流行的話來說，物流企業是提供物流管理解決方案的。
眾所周知，服務產品的生產和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，並確定相應的績效考核指標；另一方面，客戶在將物流管理外包後往往要保留自己原有的物流管理團隊，並要在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。
(二)客戶——物流企業的重要資產。
一般認為，客戶資源整合主要是指根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務，並努力與客戶建立長期合作的戰略夥伴關系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。
那麼，什麼是客戶價值呢?這里就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂「高端客戶」和「低端客戶」，這樣的理念未免過於「功利主義」了。這與客戶關系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰略聯盟關系、培養客戶的忠誠度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
實際上，物流企業以什麼樣的標准來評價客戶價值，取決於它對客戶的基本看法。一般來說，企業對於客戶的基本看法有兩種：一是看作企業的競爭對手；二是看作企業的重要資產。
1、作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的「一單一結」和「價格博弈」關系。比如在現實中，除了公路運輸亂收費的環境原因，運輸企業普遍採用嚴重的超載運輸方式作業，就與貨主企業為了降低自身的運營成本而一味地壓低運價有很大的關系。這必然造成服務水平的降低和環境安全的損害。
在「價格博弈」作為客戶和物流企業之間唯一互動界面的情況下，物流企業不需要也無法考慮為客戶規劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰略夥伴關系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環節成本的措施，而不是作為增強其競爭優勢的戰略手段，所以，物流企業也就無法參與客戶物流成本節約的全過程。這在很大程度上制約了傳統儲運企業向現代物流企業的轉型，也制約了我國物流服務市場的發展。當然，對於那些由於現行體制的原因而擁有一定物流服務資源壟斷「優勢」的物流企業來說，要求他們主動為客戶設計並提供物流解決方案也是不現實的。
2、作為重要資產，物流企業必須善待客戶，必須創建並維護良好的客戶關系，延長客戶的「使用壽命」，必須通過自己所提供的物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經營績效。所以，物流企業的客戶價值是指客戶所要求的物流服務對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務對客戶市場競爭戰略的重要度來衡量。
從長遠的觀點來看，物流企業的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業實施客戶關系管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業長期發展戰略的指導。
當然，投資是要有回報的(R0I)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業也是在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和收取回報的。所以，就發達國家3PL的服務合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業更是跟著客戶企業全球走。所謂戰略聯盟關系在本質上就是長期合作。物流企業對客戶關系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。
(三)老客戶——物流企業客戶資源整合的重點。
客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業的「客戶投資」與我們通常所了解的固定資產投資和研發投資不同。「客戶資產」具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會「用腳投票」，以往的「客戶投資」也就很可能盪然無存了。要把流失的客戶再找回來，「投資」又必須重新開始。
因此，物流企業的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發展新客戶。由於開發新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示範效應對新客戶的開發具有促進的作用。有專家認為：如果企業的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那麼，如何留住老客戶呢?最根本的是要掌握客戶服務理念。物流企業應當經常問一問自己這樣一些問題：
客戶是否對現有的物流服務有不滿意的地方?
是否有客戶提出的物流服務要求企業現在做不到的?
現有服務能力與客戶要求的差距在那裡，原因是什麼?
客戶是否已經調整了自己的發展戰略?
客戶是否要進行營銷渠道的結構調整?
客戶的產品品種是增加了還是減少了?
客戶是不是又開辟了新的市場?
是否了解客戶的生產組織和營銷管理方式?
是否對客戶的物流服務需求有透徹的理解?
是否對客戶產品的物流運作特性有充分的了解?
是否對客戶所屬行業的競爭態勢有充分的了解?
是否了解客戶的客戶和其供應商的供應商?
是否對物流服務的法律環境有充分的了解?
自己與競爭對手的差距在那裡?
去年的客戶今年還有多少仍然在冊?
本企業是否有一個物流服務創新的計劃?等等。
當然，這樣的問答既要制度化(即所謂內部業務管理審計)，也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發展。
必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20／80的法則也同樣適用於物流企業，但並不是說重點關注高價值客戶就要把優勢資源全部集中用於那些能夠產生企業80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務。事實上，不管是「高端客戶」還是「低端客戶」，在市場細分的情況下，物流企業仍將面對其客戶結構的帕雷托法則。因為20／80是物流企業經營的結果，是「有趣的現象」，而不是經營的准則和市場定位的依據。否則就本末倒置了。
所以，正確的做法應當是根據物流管理運作自身的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，然後在特定的服務領域將市場再細分高價值產品物流和低價值產品物流，或確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。應當根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業的專業化經營是不言而喻的。
(四)全方位的服務——客戶資源整合的最佳途徑。
雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業務流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務將是留住老客戶和發展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務創新的理念。
如FedEx最近推出即時的網上關稅和稅收評估系統，向從事國際貿易的商家和有關物流企業提供是否採用空運的咨詢服務。客戶不僅可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關的政府收費等信息，並計算出貨物的「落地價」。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。
全球著名的重大件貨物空運物流服務供應商Emery forwarding於2002年8月推出網上「繼續教育解決方案」，為外貿企業的在職人員提供國際貿易培訓教程。目前推出的課程包括北美自由貿易區(NAFTA)的規則和進出口程序。這實際上就是對客戶進行長期投資。
UPS甚至在1998年就專設投資公司(UPS Capital Corp．)為客戶提供分銷金融服務。包括應收賬款和存貨融資、保險代理等。對於那些將物流運作外包給UPS物流集團(UPS Logistics Group)的客戶，甚至可以由UPS投資公司百分之百地收購其存貨。不僅加快了客戶的流動資金周轉，有助於改善客戶的財務狀況，而且為客戶節約了存貨持有成本和擁有及運作物流服務網路的成本。可以說，UPS對客戶的全方位服務具有非常典型的意義。
坦率地說，我國現階段的物流企業在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業單方面能夠決定的。
能力的資源整合
1、能力資源整合存在偏差。對物流服務能力資源的整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易失誤的地方。所謂物流服務能力資源既包括物流服務所需的有形的實體資源，如必要的倉儲設施和運輸設備等；又包括物流服務所需的無形的技能資源，如貨運組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產品的物流運作具有透徹的了解等，更包括一個有效的物流管理團隊等。
但目前在物流企業能力資源整合方面所出現的偏差是：過於看重有形的實體能力資源的建設(不是重新配置)，卻忽視無形的組織管理能力資源的整合。最典型的就是在缺乏充分的經濟技術環境依據的情況下，甚至在還沒有搞清楚物流管理的科學意義的情況下，大搞所謂「物流園區」或「物流基地」或「物流樞紐」的建設。據國家統計局2002年上半年的分析報告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達60%這勢必造成新一輪的重復建設和資源浪費。待到要糾正時還要花成本。
由於我們的企業不能在物流服務理念、客戶需求分析、組織管理模式、橫向協作聯盟等方面下功夫，所以，很可能在曠日持久的概念爭論和盲目的物流基礎設施建設中，把發展物流服務市場的機遇都錯過了。
2、服務創新是能力資源整合的有效途徑。目前，就物流市場發展的實際情況看，發達國家物流企業的能力資源整合方式，主要表現在通過推出新的服務產品和建立廣泛的戰略聯盟來建立和完善物流服務網路。
比如，FedEX與柯達公司合作，於2002年3月在北京的9家快速沖洗店推出「自助服務專櫃」。專櫃內備有聯邦快遞的空運提單、商業發票和包裝等，讓客戶採取自助方式投寄快遞文件。FedEx與柯達合作，主要是為了整合柯達公司的服務網路資源。截至2001年底，柯達在中國的沖洗店達7000家。事實上，柯達公司在過去的18個月中也一直在研究如何更好地優化這7000家網點的資源配置，以便讓消費者在柯達沖洗店能夠享受到其他的服務——增值的服務。
美國著名的零擔貨運公司 Roadway於2001年與聯合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯盟服務系統公司Integres。並新設RoadN8y空運公司作為貨運服務的「虛擬整合者」。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，並利用自己全國性貨運服務網路為航空公司提供地面運輸服務支持。該系統將建立一個互聯網門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執行人之間的聯絡。系統軟體還將為發貨人提供「空運過程全部的細節」和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網路整合。對每個合作夥伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網路都獲得了延伸。
UPS於2002年8月開始在中國和巴西針對出口到美國的產品推出名為「UPS貿易直航」的包括海運服務在內的一體化物流解決方案。這項新的物流服務品種，是UPS推出的運輸和物流服務項目中最大的整合服務項目，旨在進一步推動全球貿易的發展和簡化國際貿易程序。新的物流服務項目由UPS貨運服務公司(UPS Freight Services)負責實施，將由於減少海運貨物的陸上停留環節和時間而加速海運過程。該項合同服務比較適合大的服裝、體育用品和電子產品製造企業，以及其他將海運作為經濟運輸手段並希望將產品直接送交客戶的製造商。
採用該項服務的客戶價值體現在兩個方面：一是直接的客戶價值，即可省去若干分銷或配送中心，發貨人基本上可以不要倉庫，因為物流過程中搬倒次數降到最少，降低了貨損，也加快了交貨的速度。
目前使用該項服務的客戶普遍反映交貨時間節約了2—20天。二是間接的客戶價值，包括存貨周轉率加快，企業現金流和應收賬款周轉率加快，存貨維持成本下降。統一的單證也有助於減少物流運作管理的行政開支。該項服務的運作流程是這樣的：客戶把貨物送到UPS的貨運服務中心，發往美國客戶的小包裹被掛上標簽並裝箱：然後，這些集裝箱被送到港口並裝船，艙位已經事先由具有無船承運人(NVOCC)資格的UPS海運服務公司預定好；貨物抵達目的港之前，UPS已經完成了清關手續；貨物抵港後，將通過UPS的地面和空運網路將貨物快速發往收貨人；這時貨主和客戶均可在網上查詢貨物的狀態；UPS對貨運全程進行跟蹤監控。該項新服務的推出，實際上是UPS把海運服務資源給整合了，UPS藉此進入了海運服務領域。
以物流服務創新來整合能力資源將有效地避免僅僅是為了「做大」所進行的整合和整合以後的貌合神離。所謂1+2大於2的部分就源於物流服務創新。
信息的資源整合
信息資源整合對物流企業資源整合的重要性無論怎樣強調也不過分。實際上，IT系統本身就是整合客戶資源和能力資源的有效技術手段。具體來說，信息資源整合包括以下幾個主要內容：
1、建立信息共享機制。眾所周知，由信息共享(InformationSharing)而實現物流運作全程的可見性(Visibility)，由可見性而物流服務全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系統的適應性(Flexibility)、由適應性而物流系統輸出的一致性(Consistence)和產品的可得性 (Availability)，以至客戶滿意 (Satisfaction)。這就是信息資源整合的基本邏輯。
可以說，隨著信息技術的發展及其在物流服務領域的廣泛應用，許多傳統物流企業對配置IT系統的認識程度是很高的，但往往忽視了信息資源整合的另一個重要內容，即信息共享機制的建立。
如果在物流企業與客戶之間，或供應鏈成員企業之間不能夠建立起相互信任，相互依賴，長期合作和共同發展的戰略聯盟夥伴關系，則再先進的IT系統都不可能保證跨邊界的物流管理的無縫性。所以說，信息資源整合的要害就是建立跨企業邊界的信息分享機制。說到底，物流企業的信息資源整合不是一個技術問題，而是一個管理問題。
2、決策機制的變革。信息共享意味著管理決策權的分散。這與IT系統整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的總體來看，物流管理決策必須由參與各方共同來做；從物流企業和客戶的個體來看，物流管理的決策則必須分級授權。這是由客戶物流服務需求的多樣化和個性化特點所決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導向的物流管理就要求決策許可權的分散和前移，要求物流企業組織結構的扁平化。實際上，所謂企業管理組織結構的扁平化並不是簡單的取消中間管理層，而是要讓企業的決策層更貼近市場，更貼近客戶，要讓企業在市場一線的營銷人員擁有充分的決策授權。
在信息整合的同時要求分散決策許可權是有效管理的辯證法使然。IT系統則為總體的協調提供了技術手段。
3、物流服務知識管理。知識就是力量。物流運作沒有相應的管理知識支持是不能滿足客戶服務需求的。發達國家的物流企業主所以能夠將其基本的物流管理模式在全球復制，就是因為擁有雄厚的物流管理知識。沒有知識管理，就不能將企業在物流服務過程中獲得的有價值的信息和經驗轉化為能夠支持企業持久發展的資源。
E. VR方案公司哪個公司資源整合能力好
與其他的公司相比較，當然是雲展技術企業的比較好，隨便去網上搜搜都知道，他們企業的資源整合能力是絕對數一數二的。
F. 全面比較 Linux伺服器整合工具哪個好
但是決定整合哪個伺服器和用哪種整合軟體卻完全是另外一件事了。識別候選者有一些通用法則考慮每個伺服器的角色、存儲、CPU和I/O ，你需要真正了解你的數據中心資源以便決定使用哪種工具來整合你的伺服器。
在這之前，我們可以分析一個數據中心的環境，整合適當的伺服器和管理這些伺服器的使用方向來描述Linux整合的選項。
使用PlateSpin整合伺服器
Novell公司的PlateSpin組提供了一個方法解決了這些整合的目標。PlateSpin的產品中包括了促進規劃和分析數據中心整合項的工具，物理上完成遷移和管理日常的操作。
PlateSpin通過收集性能信息顯示每台伺服器工作負荷的情況。它也能在手工模式或收集有效的數據來審查能量利用率和冷卻需求。在一段時間內收集這一原數據可以幫助你了解數據中心的真實需求。
一旦完成分析，這個工具將建立一個整合場景匹配來自這些數據的需求。它使用真正的數據把伺服器映射到一個實際的機器上，優化可用的資源且減少過量容量。伺服器整合軟體也支持假設模式來滿足未來的需求，並且預留適當級別的容量滿足潛在的需求。
PlateSpin提供了移植工具，它可以執行P2V、V2V，V2P以及和鏡像到虛擬的遷移。現場文件和基於塊的轉移能移動關鍵的任務系統，而不用數據離線。這款工具同樣也支持在運行系統中的V2P、P2P伺服器同步。當結合PlateSpin Recon使用，整個遷移過程能實現自動化。
PlateSpin的編排是拼圖的最後一塊。在大多數情況下，數據中心整合項目可能已經建成並投放到生產系統，但保持一切順利運行仍非常重要。唯一防止伺服器整合項目短期下滑的辦法是監視性能，並採取行動以防止服務中斷。
PlateSpin的編排可以在基於策略的管理規則、工作和資源管理工具的情況下，使大型虛擬伺服器實現自動化。該技術能快速遷移伺服器工作量使其再利用以及供應新的虛擬機配置。
PlateSpin套件對於需要不斷監測和管理擁有許多伺服器的數據中心很有用。雖然你可能會為這套產品花費很多費用，但Recon、Migrate和Orchestrate組合有助於數據中心在其整個生命周期的伺服器管理。 PlateSpin的套件對於擁有較大伺服器整合項目的組織很有意義，他們想擁有一種技術解決整個項目周期問題，從規劃、遷移到維護。惠普公司的伺服器虛擬化整合軟體
雖然惠普公司以其硬體聞名，但它也提供了一系列的虛擬化工具，補充了其伺服器的硬體產品，包括管理和監測工具。除了上述提供的產品，惠普公司提供的虛擬化評估服務，涉及到現場支持和VMware容量規劃的數據收集能力。
惠普的伺服器自動化軟體主要包括通過收購Opsware得到的應用。這些產品提供了伺服器生命周期管理工具，包括對物理和虛擬化伺服器的基線、配置和、補丁。這些自動化工具的與其他產品結合使用，如與惠普的Storage Essentials結合提供對數據中心所有的整合管理架構。
許多大型IT組織已經在惠普的硬體和管理工具上實現了標准化，如惠普的OpenView。對於這些組織，同時使用Opsware工具集是合乎常理的選擇，並且相對於單點解決方案或者混合使用其他廠商的產品來說，這更是一個省錢的選擇。
使用VMware的Capacity Planner管理伺服器虛擬化
VMware公司還提供一系列的工具，補充了其伺服器和工作站的虛擬化產品。如前所述，VMware的Capacity Planner直接與PlateSpin Recon產品進行競爭。它執行數據收集，雖然容量評估功能對準的是顧問和專業服務提供者。
CapacityIQ同時使用數據收集和建模能力，以確定高需求的應用程序。分析管理的儀錶板和圖形顯示了捕獲的可視化信息。為了快速識別關鍵性能指標，這些信息可以從歷史的角度實時查看。報告根據現在的工作量以及通過建模功能預測的未來工作量提供了一個配置建議。
VMware是虛擬伺服器軟體行業的領導者，是大型和小型IT組織的首選產品。因此，對於已經安裝了VMware的場所，使用VMware的伺服器整合軟體是有道理的。已經安裝VMware場所可從VMware Capacity Planner和現有的生產環境的緊密集成中受益。
單點解決方案
VKernel提供的幾款工具功能類似PlateSpin Recon和VMware CapacityIQ。Capacity Optimization結合現有虛擬機能識別未充分利用的伺服器資源。Performance Optimization試圖查明能力瓶頸，重新分配資源，以實現更好的性能。它還包括一個容量分析的功能，以幫助虛擬機的部署。
VKernel最大的優勢就是成本。小型和中型企業可以使用VKernel的工具來了解他們當前的伺服器利用率，使他們不超出企業預算做出戰略決策。這個結果可以表明他們有足夠的容量，也就意味著他們不需要進行昂貴的整合項目。
IT采購決策是受多種因素影響的。當我們已在環境中部署這些技術，供應商的親和力、過去的經驗、規避風險和慣性往往大於成本。選擇一家供應商，他們的技術已經應用在其他決定安全的任務上即使這意味著要對預算審批管理。另一方面，新的組織做新的伺服器整合，這樣成本變得更為重要。
G. 助磨劑 資源整合 銷售概念 助磨劑品牌 山東眾森 水泥行業 水泥廠
資源整合 品牌為王
記得第一次去水泥廠是和於總、馮國華、閆鵬程一起去的章丘萬華。去的時候於總一路在教閆鵬程如何和客戶談判。在回來的路上，於總給我講了很多的公司更高層面的問題。我當時由於沒有從市場跑過，所以對這些問題沒有立即產生非常形象化的理解。從市場奔波了這段時間後，我現在終於明白了於總您所說的一個企業在成長的不同階段是要採用不同的盈利手段的。一千萬是一個門檻，一個億是一個門檻……，我現在終於明白了於總所指的意思。在這里結合我們自己的公司眾森來談談我個人的愚見，希望能得到領導的指正。
一個企業能夠盈利說明什麼，說明它具備用某種資源換取另一種資源的能力。對於我們來說可以簡單的理解為用產品資源、業務資源換取貨幣資源。對於一個起步中的企業，他一定是通過自身內部的的資源來換取回報的，因為他那時還不太具備調動社會資源的能力。而且，受其自身規模的制約（在這種模式下，他還有較大的發展空間）他也是不太需要考慮調動社會資源的。而且，哪個企業敢在創業之初就充分調動社會資源那無疑是要建立一個搖搖晃晃的大廈。中國為什麼敢改革開放？因為中國在改革開放之前完成了一定得社會資源的儲備。如果沒有毛澤東時代的閉關鎖國的積累，在1949年建國之初我們就洞開國門，你說說今天我們國家能有什麼是能讓我們國家控制的、民族控制的。因此，一個企業在創業之初一定要修煉內功，通過自身的成長、通過自身的佔有市場來完成一定得資本的積累。但是，當一個企業發展到一定的程度之後， 他會發現他的面前似乎有一個很難逾越的門檻。這就是我們所說的中小型企業的生存周期問題。中國的很多企業家為什麼會遇到這種問題呢？因為中國很多企業在創業初期通過其自身所持有的社會資源來運作，可以說是駕輕就熟的。但是，當企業發展到一定的規模的時候，一個人、一個組織其自身所有的資源、精力總是有限，創業階段的的經營模式是無法支撐將資本鋪張到其精力、資源范圍之外的企業增長的。同樣的道理，中國上世紀80年代如果再不打開國門那麼中國不可能有今天的發展。中國的改革開放說到底其實就是個利用世界資源的過程。對於一個想在世界上數一數二的國家，那麼，他要做的就是成為能夠利用世界資源數一數二的國家。組織的形態有兩種，一種是封閉式的，另一種是開放式的。封閉式的組織在創業初期使用，開放式的組織則是這個企業邁向一個較大范圍市場的必經之路。這個時侯，企業的管理者要完成一個理念的轉變，把自己的企業觀念延伸到整個社會上去。從能夠駕馭自己企業的資源轉變成能夠駕馭社會上的資源。一個企業渡過這個門檻的過程，也就是企業運營理念完成這個轉變的過程。過了這個檻，全社會都是我的資源，沒過這個檻，用企業內的資源去運作一個全國范圍的市場力不從心、業績增長緩慢是肯定的。當企業經歷了資源理念轉型之後，再來運作的時候，業績不會立刻有突飛猛進的進步。原因是企業要有一個適應這個轉變的過程。但是當企業能夠適應了這種運用資源的能力的時候，這個企業會立刻成為一個市場規模、業績成長全新的公司。如果無法完成這中蛻變，那麼只能在同行業成功者的擠壓下慢慢的死掉。因此，一個企業要想成為一個能成功運作全國市場的公司就必須要完成這樣的轉變。既，從資源內向型企業轉變為資源外向型企業。我們不得不承認，一個企業能夠走多遠取決於它能夠佔有多少的資源。舉個例子說吧，一個原油基地，在不新開油田的情況下，他的利益就是抽空已有的油田為止。這個油田是這個企業的起點，也是這個企業的終點。那麼如果一個石油公司如果想運行下去他該怎麼辦？一方面，他要深度挖掘自身已有油田的潛力，另一方面他一定要有走出的戰略。伊拉克的石油資源是伊拉克的么？不是的，誰利用了就是誰的。
美國很強大，光軍費就佔了全世界的三分之一。但是美國的國家安全策略並不是恃大而獨。美國是世界上最強的國家，同時，美國也是世界上盟友最多的國家。因為美國清晰的明白這個原因，要想統治天下就要用天下的資源。所以美國僅僅是在我們亞洲就有朝鮮、日本、台灣、印度尼西亞等眾多盟友。
縱觀世界上成功的企業，他們也都是社會資源整合利用的高手。誰敢說那些個做的很大很強的跨國公司沒有進行外部資源的整合？寶馬與中國合資建廠是資源整合，銷售渠道更是資源整合。而且這些跨國公司到中國來做廣告、找代理商不都是資源整合的過程么？所以說，我們應該以資源的眼光來看到我們企業外的一切社會力量。企業發展的過程就是社會資源內化的過程。
東昌的模式不足取！東昌只是做到了社會資源利用而已。東昌在創業初期就將市場做的泛濫開來，通過這種方式他們是完成了快速的變大，請注意，我這里用的是變大並不是成長。成長是一個痛苦的過程，沒有從內部資源發展到外部資源內化的企業是做不長做不好的。就算能活下去也要經歷一個四分五裂的痛苦。而且，這樣會對整個行業造成長期的價格混亂、市場混亂。導致這個行業的產品質量產生嚴重的波動，這些都是對行業不負責任，對客戶不負責任的表現。而且，一個企業一旦選擇了以這種方式來開張，我很難判斷他還能不能扳回到一個企業發展的正常軌道上來。因為這樣的企業是沒有核心的。當然了，如果他們是擁有別的產業而只是把這個當做一個短期盈利工具的話那就另當別論了。想一想吧，如果一個企業沒有自己的內核，一味的利用社會資源，只是利用，那麼最終只能是轟然倒地。他們也不可能集中力量辦成什麼大事，因為他們沒有子弟兵。哦，再論述一下為什麼我說東昌只是社會資源的利用者，因為沒有什麼是他們能夠駕馭的。他們只是將社會資源的當做經銷商來用。眾森發展到今天已經具備了整合社會資源的能力。我們要做的一定是社會資源的整合者，只有整合者才永遠處在價值鏈的核心環節上不會被拋棄。只有整合者才是最大的利益獲得者。
記得歷史上有這么一個故事，春申君，戰國時代楚國人，姓黃名歇。他能言善辯，很有學問，而且是楚國的貴族，在楚考烈王的時候，當了宰相，掌握楚國的大權達二十五年之久。西元前二七三年，秦國打敗了韓國、魏國，並准備攻打楚國。楚國知道了，就派年輕的春申君到秦國去。他向秦王說明「兩虎相鬥，必有一傷」的道理，秦王深以為然，就停止出兵。楚王為了表示誠意，就派春申君和太子完到秦國作人質。幾年後，楚王病了，但秦王不準太子完回去探視他父親。於是春申君叫太子完悄悄離開秦國，自己留下來抵罪。秦王非常生氣，想殺掉春申君，幸虧秦國宰相范睢代他求情，才饒恕了他，並且遣送他回國。太子完回國後不久，楚王就死了。太子即位後，就是楚考烈王，用春申君為宰相，治理國事。春申君禮賢下士，門下有食客三千多人。楚考烈王沒有生兒子，春申君為此擔心，怕楚考烈王死後，立其他的兄弟為楚王，影響到他的地位。這時有一位趙國人，名叫李園，想把妹妹進獻楚王。他知道楚王不能生育，便先將妹妹進獻給春申君。等他懷孕了，他就叫妹妹勸告春申君，將他進獻給楚王，以保榮華富貴。春申君答應了，果然楚王非常寵愛他，不久生下一個男孩，立為太子。李園也受到重用，感到非常得意。但是李園怕春申君言語泄密，就暗中培養亡命之徒想殺他滅口。這是有人知道了，告訴春申君，但他不相信。西元前二三八年，楚考烈王死了，李園果然派人埋伏在宮門附近，等春申君入宮就刺死了他。在這個故事中，最終的得利者是誰？是李園，這說明了什麼呢？說明我們要想利用社會的資源就必須要做好一種准備，那就是我們必須是這個資源利用、合作規則的制定者。只有規則的制定者才永遠不會是輸家。
東昌為什麼做不到這步，原因是很復雜的。但是關鍵的原因我想因該是他們沒有把社會上的資源進行細分。一個產品能夠在市場上運作需要的資源是多方位的，東昌沒有對這些資源進行細分，他們的原則就是能用就用，所以他們必然會出現這個市場局面的混亂。我們眾森，在這個時候如果單純的採用東昌的模式，那麼我們在此之前的成長上付出的心血將會付諸東流，我們也將淪為一個看似龐大但是並沒有核心的企業。我想這不是我想要的，也不是很多希望在眾森把事業做大的同仁想要的。那麼，我們該怎麼運用近乎無限的社會資源呢。
我認為，首先我們要做的是資源的細分。我們要研究那些成功運用渠道但是並沒有被成長起來的渠道消化掉的世界名牌企業是怎麼做的。
簡單的論述一下，助磨劑的銷售要通過三個東西來實現，我在過去的文章里論述過了。第一是說得過去的產品、第二是較好的社會美譽度、第三是實現貨物與資金轉變的通道。對於助磨劑產品的生產，這個問題似乎對於很多社會閑置資本來說並不是什麼多大的困難。那麼，我們只能而且是必須在第二個、第三個環節上做好工作。我們可以想一想，前幾年出現的山東經銷商排擠雙星力推特星的故事說明了什麼。這說明了這些經銷商是有能力造總公司的反的。但是，我們不能因噎廢食，我們對比的看看，為什麼耐克沒有經銷商反水？為什麼阿迪達斯沒有經銷商反水？我想原因大概是這樣的，雙星這個品牌的價值在一定程度上是渠道賦予的，而耐克、阿迪這些牌子的價值是總公司賦予的。我們在設置渠道商的環節上要有許多需要考慮、細化的問題。但是，我們最應該考慮的是什麼？是倒地是經銷商依靠我賺錢還是我依靠經銷商賺錢。對於經銷商依靠我們的產品賺錢的經銷商，他除非腦子進水否則他絕對不會與總公司鬧頂了的。那麼，我們怎麼才能做到這種以我為主、以我為核的地步。那麼，首先我們不能反東昌的概念上理解的錯誤將資源利用等同於資源整合。其實，雙星與東昌反的錯誤是一樣的，東昌如果不解決這個問題，雙星的今天就是東昌的明天。
那麼我們到底該怎麼做。老實說，我也不知道。而且，這項工作也不是我能力所能完成的。這需要公司領導們的智慧甚至是利用很多社會上的智囊資源才能完成。但是，我在這里鄙俗的說一下我自己想到的一些東西，希望領導能夠借鑒，同時，在公司同仁的努力下，我們能夠最終形成我們自己的東西，值得我們驕傲的東西。
首先，吸取雙星失敗的教訓，我們要牢牢的將眾森這個牌子的形象塑造工作牢牢地攥在自己的手中。也就是說，眾森這個牌子必須得是一個響當當的牌子，響到什麼程度呢？客戶購買經銷商的產品至少30%的原因是看上他所推銷的牌子了，其次是經銷商的私人感情這個關系讓他佔到40%，最後是某些商務上的運作，這個關系讓它佔到30%。只有這樣，經銷商的背叛行為才會付出很高的代價。那麼我們怎麼打造我們的響當當的品牌？其實，品牌的打造也是資源整合的過程，這個社會上有這么一類部門與我們有一定的關系，比如質監站，我認為對質監站長的資源整合應該有一個明確的界定，那就是，他們只能做而且是必須做我們的品牌推廣者。他們只要肯定我們的產品就行了，他們不應該滲透到我們的渠道環節上來。為什麼呢？我們有這樣的例子，一個質監站站長，他本來就掌握了客戶資源，如果再讓他了解銷售內幕那麼對於我們的區域市場將會是災難性的。因此，質監站站長只是我們的口舌而已。他們的工作只有一個，在一個區域內塑造一種整體的我們眾森最好的氛圍。其次某些行業內部的權威報紙的記者，對於他們我們的整合方式是什麼？簡單的說：口舌加橋梁。但是對於他們的合作，我們倒地合作到什麼程度，如何與質監站長進行區分，我現在也不是很清晰。其次，渠道商我們倒底選擇什麼樣的人。
我認為，政府部門的人是一類很好的選擇。首先，政府部門的人是公務員，政策體制就制約了他們對商務行為的介入。我們原則上不相信一個環保局的人敢明目張膽的開一個助磨劑廠去壓著某個水泥廠買他所生產的產品。其次在時間上精力上技術上他也不可能為水泥廠做什麼具體的服務，到頭來這種在售後過程中持續的加深我們與水泥廠高層互動的事情必然要有我們來完成。其次，政府部門的人在人脈關繫上應該是比較廣泛的，就算隔著行業口子相信他們也是一定能找過來的。其次，政府部門是一個比較敏感的部門，一旦我們說服了某個人與我們合作相信他在一定時間內也是希望這種合作是秘密而穩定的，他應該不會是簡單的唯利是圖，頻繁的更換合作者。中國政府乃至世界各國的政府都是求穩的。因此，政府部門是我們的一個主攻方向。再者我們的客戶群中也可以挖掘出一部分的渠道商，我建議對於客戶中的渠道商應該以基層員工為主，一方面他們能力有限獨自另起爐灶的可能性基本為零。再者他們的利潤空間可以適當的降低，將會遠遠地低於高層開發的運作成本。而且，他們的忠誠度應該是比高層要高的多的，因為誘惑他們的東西要少的多，他們也更易於滿足。
太晚了，做個總結吧！
資源整合使我們發展的必然，沒有社會資源的整合運用，我們無法完成我們既定的目標。因為發展到現在我們的客戶是在全國分布的。我們做全國的市場不可能有有限的資源去運作。任何一個公司，除非是必需品的壟斷性銷售，否則都是需要資源整合運營的。再者，資源整合的過程中我們必須要有制衡渠道商的利器。產品的研發等核心環節必須不能下放。產品的品牌我們必須運作到一個非常高的高度——至少是區域第一！否則，我們的資源整合必須要個案的操作，在沒有哪個核之前一定要謹慎的操作，因為沒有自己的核，一旦整合了，也就沒有我們自己了。但是，眾森發展到今天可以說已經有自己的核了。下一步就是打破公司圍牆束縛，借力打力的過程了！
相信資源運用好，眾森必輝煌！品牌塑造起，渠道必牢靠！
H. 用什麼平台可以整合不同資源，得到共贏
資源整合理解為多種，角度不一樣，理解也不一樣，我個人認為，資源整合，主要來自模式的不同，一種好的模式可以多項目多行運作，比如線上淘寶、天貓等也是多行業運用在互聯網上的嗎？線上能整合，線上線下也能整合運用，不知你怎麼認為？
I. 現在什麼公司整合資源做的好
我覺得是愛寶蘭雕塑吧，他們有清華美院原創團隊，他們的作品獲得「吉尼斯世界」稱號，他們還採用社交商城管理，可以讓老客戶產生裂變，產生更大的價值。
J. 資源整合類平台哪個比較好
自己用的是創務邦，雖然是出來不長時間，但是業務熟練，服務周到，自己看看