Ⅰ 雀巢咖啡包裝的設計理念是什麼
雀巢咖啡包裝設計
一、 設計依據
1. 咖啡中，大包裝的的實際流通環境因素:
(1) 裝卸作業：從中、大包裝來看屬於中型包裝，人工裝卸機會較多，野蠻裝卸操作隨時可能發生。為此在設計中應考慮到包裝材料的強度，滿足裝卸作業的要求。
(2) 堆碼：在貯存時最高堆碼3m，貯存時間為180天。
(3) 運輸：產地為廣州，天氣潮濕多雨，因此包裝要有相應的防潮防雨措施。用於出口和內銷，輪船、汽車運輸居多，汽車運輸，路面起伏不平易造成沖擊，加速度可達到1~2g，變速或制動時箱體互相擠壓，還會產生水平加速度；海運中，平靜海面也要出現地強度振動，加速度值較小，遇到風浪或緊急操作，出現高強度的振動，加速度值較大。那麼包裝就應該有較高的強度。
(4) 氣候：產地廣州，屬於亞熱帶氣候，溫暖潮濕。
2、產品特點
本產品屬於粉末狀，為了具有防潮和強度的要求，故內包裝為玻璃瓶。
3、包裝材料的選用
現代食品包裝的設計原則是：根據被包裝食品的保護性要求，科學地選用保護功能優良的包裝材料，進而進行合理的結構設計和包裝裝潢設計，配套使用精密可靠的包裝機械設備；採用先進的包裝技術方法，從而達到保護食品，延長保質期的目的[4]。
不同食品的化學成分，理化性質等各不相同，因此不同食品對包裝的防護性要求也不同。咖啡是粉末狀，乾燥的物質，對水分比較敏感。因此最起碼應符合下面要求：高阻濕性——保持產品的乾燥性；化學穩定性——不能與內裝食品發生任何化學反應，確保食品安全。
從環保的角度上看，應選取節約資源、焚之無毒氣、能自動腐化分解回歸自然、不會變成永不消失垃圾、對生態環境無損害的包裝材料。同時，作為一種實用的包裝材料，必須有足夠的強度，能經受加工、儲存和運輸過程的考驗並與內裝物的物理化學性質相適應，對內裝物恰當地起到保護作用。能適應高速機械化生產等種種性能。基於上述因素，本設計選取選用玻璃為內包裝，表面光滑的硬紙板為中包裝，瓦楞紙箱為外包裝。
根據玻璃的最大外形尺寸可知玻璃的最大直徑為71毫米，最大高度為155毫米
則襯墊的高度為玻璃最大直徑、修正系數、襯墊高度之和。則
H=71+5+2x10=91mm
襯墊長度應為2個直徑、4個修正系數、2個襯墊高度和中間的匙羹寬度為35mm則：
L=2x71+4x5+2x10+35=217mm
襯墊的寬度應是玻璃高度、2個修正系數、2個襯墊長度，則：
B=155+2x5+2x10=185mm
通過計算得出襯墊的製造尺寸為217x185x91mm
襯墊要求是材質比較的光滑，防振能力比較好 ，顏色為白色為好。
1、 紙盒尺寸
為了和襯墊配合，故設計了一個盤式紙盒。其優點是裝潢容易，便於機械化的操作。還有為了加強牢固性，在側端弄了個加強襟片。
由內尺寸計算公式 內尺寸計算公式如下：
Xi=Xmax+d(nX-1)+T+ k′
式中 Xi——紙盒內尺寸(mm)
xmax——內裝物最大外尺寸(mm)
nx——內裝物在紙箱內某一方向的排列數目;
d——內裝物公差系數(mm)
k′——紙盒內尺寸修正系數(mm)
T——襯格或緩沖件總厚度(mm)
對於折疊紙盒，在長度與寬度方向上，k′值一般取3~5mm，在高度方向上，則取1~3mm。
k′值主要取決於產品易變形程度，對於可壓縮商品如針棉織品、服裝等可取低限，而對於剛性商品如儀器表、玻璃器皿等則應取高限。
則： Li=217+5=222mm
Bi=185+5=190mm
Hi=91+4=95mm
製造尺寸計算公式中修正系數一般長、寬方向取2mm，高度方向取1mm。根據相關依據知道紙板的厚度為1mm，則製造尺寸：
Lo=222+1x3+2=227mm
Bo=190+1+2=193mm
Ho=95+1+2=98mm
根據以上的方法，和依據可以得出包裝外尺寸：
L=227+1=228mm
B=193+1=194mm
H=98+1=99mm
則整個中包裝的最大外形尺寸為228x194x99mm
2、 紙箱尺寸
從包裝物的性能和各方面的考慮，決定用0201箱型為咖啡伴侶的運輸包裝。其優點有如下：1、0201箱型的機械操作簡單，可實現機械化的裝箱；2、結構性能好，能抵抗較大的抗壓強度；3、紙箱的生產容易，節約成本。
綜合考慮紙板用量,抗壓強度,堆碼狀態,美學因素等條件，0201型箱的理想尺寸比例為1.5:1:1。根據外包裝單件總重量小於15kg而中包裝的總重量為720g，經過計算可知最多可以裝19件。而根據中包裝最大外形尺寸知：
nl nb nh
x1 228 194 99
x2 456 388 198
x3 684 582 297
x4 912 776 396
x5 1140 970 495
x6 1368 1164 594
x7 …… …… ……
……
而根據包裝物的特性，可以知道應該側放。從上面列出的數據可知應該裝16個，才使紙箱達到最佳比例，具體的排列為2x4x2即2lx4hx2b，根據這個我們就可以計算紙箱的尺寸：
由內尺寸計算公式 內尺寸計算公式如下：
Xi=Xmax+d(nX-1)+T+ k′
式中 Xi——紙箱內尺寸(mm)
xmax——內裝物最大外尺寸(mm)
nx——內裝物在紙箱內某一方向的排列數目;
d——內裝物公差系數(mm)
k′——紙箱內尺寸修正系數(mm)
T——襯格或緩沖件總厚度(mm)
又內裝物公差系數如下值：中包裝盒：1~2mm/件；針棉織品：2mm/12件；硬質剛性品；1~2mm/件。
瓦楞紙箱內尺寸修正系數k′值
Li
Bi
Hi
小箱型
中箱型
大箱型
3-7
3-7
1-3
3-4
5-7
紙箱的內尺寸為：
Li=228x2+(2-1)x2+5=463mm
Bi= 99x4+(4-1)x2+5=407mm
Hi=194x2+(2-1)x2+3=393mm
根據紙箱所能承受的載荷在本設計中將使用A楞紙箱。具體圖如下所示：
製造尺寸公式為：X=Xi+k
式中 X ——瓦楞紙箱製造尺寸（mm）；
Xi——紙箱內尺寸（mm）；
k ——紙箱製造尺寸修正系數（mm）。
瓦楞紙箱製造尺寸修正系數值（mm）
Ⅱ 雀巢的理念
http://61.157.175.21/tsg/2/wenxue/waiguomingren/02700960/qckf_02.htm
雀巢公司的經營理念
——雀巢公司總裁馬哈訪日演講整理
以人和產品為先的企業哲學
在我們進入主題之前，先簡單地介紹一下雀巢公司的概況。雀巢公司的年營業額大約是300億瑞士法郎，換算成日幣大約是3兆日元（這是1983年的數字）。凈利是13億瑞士法郎，大概是營業額的4.5％。員工人數是14萬人，全世界共有280個工廠，其中的100個是在開發中國家。由於匯率變動的關系，多少會有些差異，但大體上來說，在瑞士本土的營業額不到全公司的3％，而總管營業額中的40％是在歐洲銷售。日本目前有5個生產工廠，占雀巢公司總營業額的6.7％。
雀巢公司主要的營業項目是傳統性的食品以及飲料，另外，在葯品及化妝品方面也有投資。譬如，剛才向大家介紹的達爾先生，他是萊雅（L』oreal）公司的負責人，雀巢就是經由這家公司積極地參與化妝品事業，但這家公司的營業額並沒有算人雀巢的總營業額內。現在以及將來，本公司投資其他事業的方針與目前的事業是方向一樣的，我們不打算朝著集團企業的方向前進，我們還是希望在食品加工方面謀求發展。
接著，提到雀巢的企業哲學與方針。聽起來好像有點矛盾，我們畢竟是企業人，不喜歡哲學，我們比較偏向於瑞士的實用主義、現實主義。雀巢的企業分散在世界各個國家，瑞士本身的實質營業額才不過是3％。基於這種現實的情況，我們不願拘泥於任何的哲學、信念或方針……等，我們只希望能適應各個國家、各個市場的需要。
這個精神說明了雀巢企業哲學的大部分。如果硬要說基本哲學的話，那應該是「人本主義」、「產品第一主義」，決不是「組織第一主義」。為什麼呢？我們確信「人」才是成功最重要的關鍵。這里所謂的人不只是意味著特別的專門性技術和經驗，態度、個性、人格等也都是一樣的重要。「人本主義」不單是指企業的人，也包括了顧客、消費者。不管我們在世界任何地方開展事業，首先都要先對當地的人抱著關心、重視的態度。我們經常對人抱著興趣，以「有興趣的心」待人接物，我們確信，對人沒有興趣的人，很難在雀巢擁有活躍的空間。同時，我們也要具有照顧別人的態度。
有關「產品第一主義」，在目前經濟社會的大企業中，職位愈高的人愈容易忽略它。事實上，要爭取消費者的支持，最重要的就是要擁有良好的產品，當然產品的行銷也是很重要的，但無論如何，產品的行銷要建立在良好品質的基礎上。雀巢公司就是抱著這些信念來貫徹「人本主義」和「產品第一主義」。這種道理，說起來很容易，但做起來卻相當困難。大家只要抬頭看看周遭的企業和產品，就可以了解。大多數人都輕視了這些基本道理，日夜忙著無關於人與產品的事務。這些已經被人遺忘的基本理念，可以說是雀巢公司的企業哲學。
我現在人在日本，大家也曉得，日本這個國家擁有非常好的系統、制度。但是，如果把與系統、企業相關的因素除掉的話，這些制度、系統對企業就沒什麼意義了。愈是大企業、復合企業，愈需要制度，這些制度可以幫助企業活動順暢，但制度本身並不是企業的目的。基本上，人、產品、制度，任何一個都不能缺少，但必須判斷適當的優先順位。這就是為什麼我先提這個問題的理由。所以「人本主義」、「產品第一主義」是雀巢公司的基本哲學。
徹底將許可權分散化
接著，第二點我想談的是許可權分散化，亦即是授權的問題。授權是管理人員經常掛在嘴邊的話題，但我們是確實地去執行。事實上，以雀巢公司的結構，事業遍布世界各地，逼得公司不得不徹底授權。一旦面臨問題時，我們經常是朝著「分散」的方向去解決，而不是「集中」處理。因而整個組織具有相當的彈性，大家和工作都有一體感，工作效率佳且有強烈的工作意願。此外，我們所採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要、當地的要求。這個行動，不管在任何市場，都可以產生更強的競爭力。因此，雀巢公司里有個說法就是「市場頭腦」（MarK
et Head），也就是想法要和市場實況連結在一起的意思。這種市場頭腦的功能和責任，在雀巢的企業哲學和組織中發揮了很大的效用。這種說法，並不是因為我信賴辛格總經理（掌管日本雀巢公司）的才能才這樣說。事實上，這是我們雀巢公司的信條。雀巢公司在日本能夠成功，除了辛格總經理領導有方外，我們這種基本的態度也是功不可沒。
當然，當我們進行「授權」時，還必須經由實踐性的分析來判斷，而不是根據理論來行動。譬如研究工作的領域，到底是要集中或分散？必須加以判斷。這雖然是很簡單的事情，但經常被我們遺忘掉。當某項工作必須朝著分散的方向進行時，最重要的是要把工作委託給最適當的人，這種事情絕對不可曖昧。當要委以工作、給予責任時，有必要確認這個人是否真正適合該工作。這么一來，比起用些沒才能，需要很多幕僚協助的人，成本要來得低，而且可以得到較佳的結果。
從這個觀點而言，雀巢的國際總部，除了擬定基本理念與經營戰略之外，還肩負員工的培養、當地國的經營經驗以及成功產品的情報交換。如果是從廣義的觀點而言，它則是個管理的監督機構，挑選適當的人來做適當的工作，而所謂適當的人即是值得信賴的人。信賴與信用在雀巢公司是非常重要的因素。
當然，要實現「分散」或「授權」的制度，公司必須確立其方針和指引。但是，誠如前面所指，我們並不固執於理論主義式的指引。我們經常自喻為實踐性的企業人，而不是高唱教條與理論的傳教士。實際上，這個活生生的世界原本就比那些憑空想像的理論具有重大的意義。
放眼長期戰略
第三點要提到的是，雀巢公司經常在做長期性的展望，著眼於長期性的戰略，避免短期性的效率主義。因而，公司必須一直處於良好的狀態。大家都曉得，一個企業要具有長期性的視野和展望，一定要企業本身先具有實際的收益能力，並且整體的狀態要相當健全，否則難以達成。當企業苦於眼前的狀況時，往往會陷於短期性的思考，竟日擔心企業的存亡而無法顧及長期性的展望。因此，一個健全的企業應該在長期性與短期的視野上力求保持適度的均衡。
長期的戰略，如上所述，是企業發展非常重要的因素，但是顧及長期戰略前，企業必須有穩定、健康的現況。經常，我們看到有些企業，比較熱中於各種意識形態運動，對於現實的情況卻視若無睹，因而使這些理想只能流於空論。由此可知，只有企業處於良好的狀況，才可能會具有長期性的展望。而這種長期性的展望、長期性的視野並不是狹隘地只是為了公司的利益，而是應更廣泛地，對整體性的一般社會或意識形態……等也不忽略。為什麼呢？事實上，人類、勞資和團體間的利害沖突，如果追根究底的話，主要都是因著眼於短期、近利的事情而造成的。有些對某企業或多國企業的攻擊或中傷，也是因為把短期的利益當做企業的最優先順位而形成的結果。從長遠的觀點來看，我們都是同一個公司或是社會的夥伴，因此，我們不能以狹隘的企業為目的，而應經常抱著長期性的展望。
重視直線人員
接著，我們談到第四點。過去這25年間，本公司有了飛躍的成長。我們的組織變得更為復雜，需要很多優秀的專門人才或幕僚。這些幕僚人員的運用，就某種意義而言是個非常有效的手段，但從另一方面而言，卻有損效率，而且會使企業陷於組織曖昧不明的危機中。由於這些理由，我們又回復了重視直線人員（指實際行動的人員）之責任的管理方針。重視直線人員是為了讓責任的所在更加明確化。
我們如此想後，就付諸實行。也就是說，一旦哪裡發生了問題，首先經由直線人員來謀求對策。責任是在直線人員的身上，直線人員必須肩負起執行工作的責任。但是，直線人員在執行工作時，有時也需要幕僚人員的專門知識，直線人員的管理者在進入崗位前必須和17類不同部署的幕僚人員討論執行的方法，不過，大多數的直線人員都不喜歡這樣做。
如果直線人員與幕僚人員交換知識、經驗，而讓直線人員覺得自己給幕僚人員找麻煩，甚至覺得不好意思時，這便是一個不能忽視的問題，於是，我們認為必須稍加改良。當然，這也不是說專門職本身沒什麼價值，問題在於把重點放在哪裡？這種改變使整個公司在行動與決策上迅速很多。尤其在競爭這么激烈的社會，時間與行動本身的適當與否同樣重要，是成敗的重要關鍵。我想說明的是，如果我們將制度簡化，我們對直線人員依存度較高時，則決斷和執行的動作必然會加速，可以掌握較佳的時機。
這就意味著，要盡可能減少階層數，並讓各個階層所能控制、管理的幅度加大。這么一來，自然而然地就可達到「分散」或「授權」的原則。當一個主管擁有較多的部屬時，必然地要有較高層次的授權，同時一旦階層減少時，階層間的對立和誤解也會減少，組織中的各種工作可以更迅速地完成。
重視人性的「雀巢精神」
談到第五點，雖然說明起來有點困難，但我姑且把它稱之為「公司的風格和態度」。我們喜歡簡單、直接、公平、正直的態度。這些態度，對大家而言已是陳腔濫調，實際上付諸實行的卻少之又少，因而在此我們再來強調一次。雖然我們說要謙虛、要簡化，但是卻不能太過份而形成偽善。
我們對別人要給予充分的信賴，與其信賴知識，我們更應彼此互相信賴。換句話說，我們應該擁有適當的人才，並尊重各人的專門技術。這種良好人際關系的保持，互相幫助、互相關心的精神，我們稱之為「雀巢精神」，不管在世界任何一個角落，只要有雀巢的地方，就存在著「雀巢精神」。這也可說是雀巢公司的偉大財產。
透過產品，來服務貢獻社會
第六點，我想說明的是社會責任與企業活動。當然，我們必須認識我們所生存、所工作的社會環境以及社會的環境問題，並盡到應盡的責任。我們對每個人都要盡到社會的責任。這個道理不用費時說明都是可以理解的，雀巢的經營理念中也包含了這些責任。
在此，我們有必要重新檢討優先順序的問題。不管是對於人類，或是對於我們工作的各個國家，我們長期性的奉獻就是在產品的品質、價格和成本上，要滿足消費者的要求。這是我們的企業在盡社會責任中最重要且最有效的重點。從這一點來看，我們對於人類的福祉提供了最佳的貢獻。在今天這種對立、批評、攻擊屢見不鮮的世界，我們的產品說明了我們的活動，溝通了彼此的想法，並避免不必要的誤解。因此，對於本身的行動對環境所造成的影響，和對特定群體的反應，我們都抱著敏感的態度。如大多數人所知，我們在過去十年間經歷了非常慘痛的經驗。從這些經驗中，我們學到了很多，只要我們生活在這個世界上，我們在做任何決策時，都必須考慮到世界的反應或是其他群體的反應。我們需要這些不斷地促使我們自我檢討、反省的人們。為了避免這些人的否定性反應，為了進行正確的活動，有必要時，我們得變更、修正我們的決策，或是提出適當的說明。
重視對消費者的態度
第七點是行銷的原理。關於此點，說明起來可能相當費時，在此我盡量長話短說。一般而言，我們比較重視廣義的行銷市場而不是行銷的方法。換句話說，就是比較重視提供消費者適當的產品，並針對產品與消費者進行適當的溝通，且對消費者抱著適當的態度，並進行有效的接觸。與消費者適當地接觸，傾聽消費者和顧客的意見，並不只是為了從他們的意見中找出行銷和銷售的方法，最主要是要了解他們的真正需求、喜歡什麼、期待什麼、有何反應等。我認為這種對消費者的開放態度，對於雀巢也是非常重要的，因而也是企業的方針之一。
這種對消費者的態度，我們認為比復雜的技術、幾個幕僚部門或行銷總部……等這些復雜的知識更為重要。
談到這點，我順便提一下技術革新的問題。「技術革新」非常重要，甚至變成了世界性的口號，但有時也會流於誇大性的評價，不過對於產品生命周期（Life Cycle）的觀念，我本身並不悲觀。我們不斷地使既有的產品能適應消費者的需要，生產較佳品質的產品，改善產品。事實上，產品的改良和技術革新，對於很多的企業都同樣地重要，尤其是在日本，各種產品在競爭的環境中不斷地改良，精益求精，我們從日本的的經驗中受益很多。所謂改良、開發、發展、革新，並不是指戲劇性、革命性的改變，而是日積月累後的成果，這一點也是我們認為很重要而必須納入企業方針的一部分。
從行銷的觀點而言，我們不需要做任何期待性的探索，但是人們真正想要的是什麼？世界會怎麼發展下去？這種現實性的預測和展望是有必要的。我們有時會聽到別人說「你是用科學性的方法在做事？或者是憑直覺在做事呢？」，對我而言，直覺意味著將情報創造性地使用。因此情報和直覺的機能可說是一體的。
追求員工和商品的「品質」
第八點，我要談的是品質。任何一個企業，對於品質都抱著相當程度的關心，每一個人都會注意到品質。我們也是很認真、嚴肅地在追求更高的品質，這也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要從各方面來談「質」的問題。產品的品質當然是最重要的，但是品質也包含了員工的品質、宣傳廣告的品質和研究的品質。本公司對於「品質」的觀念屬於比較高的層次。如果某個人只考慮到產品的品質，而沒想到其他有關人或事的品質時，這個人在雀巢公司是無法成功的。
培養中階層管理人員
第九點我想談的是有關人事的方針。前面已經提過，「人本主義」是本公司所堅持的原則。至於人事的方針，則盡可能減少在本部集中管理的情形。這是因為我們重視責任分散的原則，另一方面是我們必須想辦法與當地國的環境、思想、習慣、行為樣式等融合為一。我們決不相信謊言或不正直等短視的作法。我在此提到此點，為了避免讓大家誤解，我還是必須強調，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多國籍企業，並且，我並不想否定我們是「雀巢」公司。我們所想的、所說的和我們的行動絕對是一致的。這些若不一致的話，別人一定馬上會察覺。接著，我來說明幾個整體性的人事方針。首先是管理人員的培養，這是人事中最重要的一部分。在這方面，我們力求重質不重量。在人才的選擇上，我們不太重視學校、成績和測驗……等。我這么說，也許會讓那些重視這些因素的人大失所望。但我們確實比較重視這些人將來的潛力，而不是過去的紀錄。另一件重要的事情是中階層管理人員的重要性。他們是世界14萬個雀巢員工的上司，對這些員工而言，這些管理人員可說是「雀巢先生」（Mr.Nestle）。
中階層管理人員是公司內最重要的人，他們被賦予「人際」這種最困難的工作。因此如何協助這些人，給予研修的機會，有計劃地加以培養，對公司而言都是很重要的責任。
我認為，這也帶點政治性的意味。如果不做有計劃、有系統的培養，則這些人有可能會與公司的政策背道而馳。這種事不只是日本如此，在世界各地都是一樣。
這里必須一再強調的是，在人事方針上，我們覺得不應過份依賴技術或制度，如職務分類、評價制度、報酬制度……等這些人事管理技術，而應重視對別人的了解，給予對方必要的情報，盡可能去探討別人內心的期待，花工夫與別人溝通……等。這些都不是制度所能扮演的角色，但在組織中卻是非常重要。
其次是平衡（Balance）的問題。這在任何一個國家都是個很微妙的問題，譬如在國際性的經營和當地國家的經營上要取得平衡時，在人才的選擇和培養上就必須在其間發現一個適當的點，我們不能對某一個國家的人特別禮遇，尤其是對本國人。這種現象在多國籍企業是很危險的。過去，我們也有很多的經驗，非當地人的管理者到別的國家工作時，通常都有些額外的待遇。談到這些國際化的措施時，可能會漫無止境，總而言之，在雀巢公司內並不是只有瑞士人才能參與經營階層，我本身是德國人，這就是一個很好的例子。
大企業對員工的社會責任
有關管理人員的選擇和培養，當然是以企業內的員工為對象，但是也有從外面僱人的情況發生。我們和日本有點類似，比較喜歡終身僱用制度。因為這樣可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的經驗。這個措施也是公司對員工的社會責任。我們都希望，每一個員工在退休後亦可享有良好的生活水準，因此對這些長年為公司工作，在各方面對公司有所貢獻的人，我們認為有特別予以照顧的必要。除了公司支付退休金外，長年服務於公司的退休人員，公司也會經常與他們保持聯絡。
接著，我來談點雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5個工廠，年營業額大約是2千億日元。雀巢整個集團的年營業額過去一直都呈現穩定性的成長，其中日本的營業額在所有各國的分公司中大約是排名第四或第五。我們確信，除了產品政策、行銷技巧、技術性的知識外，本公司的基本理念對於營業額本身亦有相當的貢獻。尤其是雀巢想與當地市場融而為一的明確意圖，以及在經營與決策上不採中央集權的作法，對於當地業績的成長都有一定程度的效果。辛格總經理也常說到，我們在日本竭力要做個「好鄰居」。
其次，我再來談一些類似點和相異點。當我談到這里時，希望大家稍加留意一下，因為我個人雖然對雀巢公司有充分的了解，而我對日本也花了很大的工夫在學習，但我卻不敢說我對日本無所不知，因而希望大家聽後稍加判斷、評價或比較。這只表示了我個人的意見，沒有所謂對與錯。
文化和傳統的異同
我認為，當我們把日本和瑞士做比較時，有很多的相似點。如：彼此都生產手錶，勞動時間長，兩個國家都沒有充分的天然資源，甚者，雙方都很尊重人，在待人處事上不會自大驕傲，兩者都比較重視長期性的展望而非短期間的樂觀看法。前面也提到過，兩者在對人際關系的看法上，都知道親密性的接觸及謙虛，比制度和人際關系的管理技術來得重要；兩個社會都比較講究敬老尊賢。對於良好的品質，定義較廣泛，對於個人和工廠的清潔等都有相當的要求。對於別人的要求和希望，盡可能想滿足對方，但不喜歡過度寬容的社會。
至於相異之處，可以從很多書和記載中得知。如：稟議書（即日本公司員工將提案傳送相關人員批閱的一種制度）、品管圈、讓意見一致的方法或使執行能迅速完成的方法……等，這些我不擬在此詳述。在此只提出二、三點來說明我個人認為不同的地方。日本人在學習事務時，為了要繼續不斷地改善、改良，往往抱著現實而開放的態度。而有些歐洲國家和社會，則有「不用別人的發明」的傾向，這種作法對企業而言是個很大的損失。其次，歐洲常主張報酬和社會性權利……等。在法語中的「acquis sociaux」和德語中的「Besitzstand」或「Anspruchsinflation」……等字都是主張社會權利和增加個人資產。另一方面在日本，整個社會的重點是在支持企業或工廠，竭力促成企業能夠成功。今天早上，我才從一個日本朋友那兒聽到，工作是「神聖的活動」。歐洲若要避免將來產生問題，這一點應該向日本多多學習。以上是個人所知，以一個公正的心態向大家說明，其他比較困難的觀點則無法詳述。瑞士和雀巢都是還沒被「現代性」行動和思考污染的地方，我個人認為這是幸運的。
真理存在於相互理解中
最後，我想比較一下日本和歐洲的決策形態，有關此點，在我開口之前，相信大家心中都已相當明白，亦即，日本企業的社長之功能、威信、許可權，以及為了使事情達到最後的決策前，在意見一致上所做的努力……等。在歐洲，一個公司的總裁是非常獨裁的，在決策時具有高壓的傾向。當然，雀巢是例外的，這點我想大家都有相當程度的了解。但也有些企業是采共同管理的方式，由一個小組執行沒有責任、過於寬大的管理方式。我一再重申，我不喜歡極度寬容或嚴格的制度。我們知道，真理經常是在中庸之中。
以上，我已經對雀巢的方針稍作說明，大家可以比較一下你們自己的想法。在此，以德國的一個諺語來和大家共勉，這句話是「隔壁農田的作物往往都比自己的還欣欣向榮」。我們大家都要假想自己是在學習的階段（從別人或其他國家），隨時問我們自己，在日本會產生什麼變化？例如那些年輕人、交通量、商店、服裝……等。我也到過他們的速食店和餐廳，我們心須想像在這個國家會產生什麼樣的變化；並且想想看，日本人的內心深處有什麼根深蒂固的文化或想法。從現在的發展來看，將來會變成如何呢？大致上，可以從世界幾個大而重要的區域，如美國、歐洲、日本……等和朋友交換意見，互相學習，並探尋彼此的經驗。這么一來，一定可以從別人的經驗中找到改善的方法，並且，這也是形成我們的生活態度和整體性觀念的途徑。
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Ⅲ 麥斯威爾咖啡和雀巢咖啡哪個好些
第一階段，麥斯威爾和雀巢都獲得了比較好的成績。後來兩個企業開始進入二虎相爭的過程，這個時候最重要是戰略決定命運。
▎定位戰。
產能問題如何解決？這是擺在當時兩個人面前的重大問題。
麥斯威爾給自己定位是高端定位，堅持進口！它要求自己一定要采購哥倫比亞和巴西的優質咖啡豆，他想用高質量的咖啡打造優於雀巢的品牌。因為它的銷量是雀巢的兩倍，利潤也超過雀巢20%，它認為這些可以支撐起它的價位，所以就堅持做高質量的產品。
雀巢就不一樣了，雀巢是大眾的定位，就想一切辦法降低成本。雀巢選擇在雲南種植咖啡，當時雲南的咖啡有很多跟不上，譬如產量低、口感不好等問題，雀巢就帶領著農民解決技術、種植、防蟲害等一系列的問題。因為解決了這些問題，所以雀巢咖啡在雲南慢慢紮下根，合作越來越順暢，節省了大量進口成本。
Ⅳ 雀巢咖啡怎麼突然變得那麼難喝
是因為現在的雀巢咖啡為了降低成本，把製作咖啡和奶精的比例調整了，同時還降低了咖啡豆本身的一個品質，才會這么難喝。
Ⅳ 每袋雀巢咖啡一元錢，感覺還是有點貴，我想是因為有點壟斷的意味...
您可以換個牌子喝喝。。。
賣的就是牌子呀。。
東西就是這樣滴。。。
如果你覺得貴，自己自主開發，超越他們！~~~~~~~~~~
Ⅵ 植脂末（雀巢咖啡伴侶）是植物奶油嗎
植脂末又稱奶精，是以氫化植物油(是對身體危害很大的一種產品)、酪蛋白為主要原料的新型產品。該產品在食品生產和加工中具有特殊的作用，同時也是一種現代食品。
:植脂末就是用高科技把植物的脂肪提取出來的一種產品吃了會讓人很容易胖而且最容易就是胖腰. 植脂末具有良好的水溶性，多乳多散性，在水中形成均勻的奶液狀。植脂末能改善食品的內部組織，增香增脂，是口感細膩，潤滑厚實，故又是咖啡製品的好伴侶，可用於速溶麥片、蛋糕、餅乾等，使蛋糕組織細膩，提高彈性。餅干可提高起酥性，不易走油等。 植脂末速溶性好，透過香精調味風味近似「牛奶」，在食品加工中可以代替奶粉或減少用奶量，從而在保持產品品質穩定的前提下，可降低生產成本。
雖然咖啡伴侶是植物奶油但現在沒有明確表明不可使用。
Ⅶ 試從競爭戰略的角度分析雀巢公司成功的原因。
1、了解顧客
雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。在全球遍布著20家雀巢自己的研究開發機構。由於通過廣泛的消費者偏好調查研究，雀巢公司發現不同地區人們的口味是不同的，因此它在日本所售產品與在歐洲和北美所售產品就不一樣。
2、長期展望
雀巢公司花大氣力分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場所進行的長期談判就可以看出其耐心程度。在長達13年之久的對話之後，才被獲准進入中國的黑龍江省。而雀巢公司在日本市場所作努力從其投資上便可見一斑，因為它在那裡投入的資金相對於其目前的業務要更多一些。現在它在日本僱用了2300人，經營4家工廠，並且還有20家合作生產企業。
3、產品革新
雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區所聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師。然後再將食品製造提高到大規模生產的水平，將其分解、加工成方便、耐久不壞的形式，這些技術在到達生產廠家之前已達到完善的程度。同時，它還對研究開發人員進行2至3年的培訓，並且與其他的雀巢機構互相交流提高。
4、質量策略
雀巢公司所設計出的是超出一般水平的優質產品。而且產品一經推出，雀巢公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸地反感人造調料而傾向於天然調料，因此雀巢公司便不惜花費研究預算的25%來開發出一種肉類調料，這種調料可以通過諸如發酵這樣的生物過程提取出來。
5、產品線延伸策略
雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品眚在貨架上占據更我的空間，從而防止了競爭者入侵未被佔領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加密熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15%。
6、多品牌策略
在每一市場中，雀巢公司都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多於一個國家的范圍內使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說："一個精心策劃的品牌將使我們受益終生"。
7、大量廣告
在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個市場上所挑選的2至3個品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。在韓國，自從本世紀50年代以來，克拉夫通用食品公司一直居於市場壟斷地位。當雀巢公司進入後，僅用7年便奪去了35%的市場份額，這主要依靠大規模的廣告戰。
8、具有進取心的銷售人員
雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們能夠卓有成效地爭取到貨架空間，並與零售業客戶在現場進行展銷和促銷活動。例如在泰國，超級市場銷售在1989年只佔其城市銷量的8%，但到了1994年就一躍成為45%。因此雀巢公司徹底更換了銷售隊伍，授予他們新的稱號--紅熱銷售突擊隊。這支力量由掌握熟練英語的大學畢業生(甚至包括MBA)構成，其成員在瑞士總部接受最新的貨架管理技術培訓，然後由他們負責向諸如馬可羅公司(雀巢在泰國的最大客戶)這樣的超級市場集團和超級商店進行銷售工作。
9、卓有成效的銷售促進
雀巢公司因地制宜，及時改變其在其他地區很成功的銷售促進策略，在亞洲市場接連打了幾場漂亮的促銷戰役。例如，它通過由希臘雀巢公司研製出希克品牌，一種流行於泰國的冷飲咖啡，從而成功地進行了夏季咖啡的促銷活動。與此同時，雀巢咖啡也在盡量減少使用促銷活動，轉而依賴廣告來建立長期的消費偏好。
10、良好的合作關系
雀巢公司堅信要想在亞洲取得成功，貿易夥伴是一個重要因素，因此它一貫與它們保持親密的關系。雀巢公司在日本首先使用了銷售網點推銷活動，而這一策略它早已在其他地區使用了。同時它還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在日本，雀巢公司完全與當地的批發零售系統融為一體，而絲毫沒有西方公司的特色。為了與泰國的超級市場建立牢固關系，它向它們提供了最新的庫存管理系統，如"尼爾森太空人"系統，並教給它們如何使用。
11、競爭強硬
由於雀巢公司進入亞洲的多數地區都比其他公司更早一步，因此在競爭上更占優勢。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑戰品牌進入市場，使之無法立足。例如，在馬來西亞，一家當地企業所生產的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢的馬吉品牌便宜約25%。為了報復，雀巢公司在馬來西亞東部採取了削價20%的策略。
12、生產效率高
雀巢公司之所以在營銷方面成為一家成功的大企業，這與其在生產製造方面的高超技藝是分不開的。該公司在生產運行方面投入巨額資金以保持其成本在同行業中最低。
13、擁有自主權的地區經理
雀巢公司在管理上採用了地區負責人擁有決策自主權的系統構架。在全世界雀巢公司擁有約100名這樣的經理，每人只全力負責其所轄地區的事務。雀巢公司的經理人員在全球各地區間不斷地流動，在其回到亞洲的那些不發達國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營銷戰術。美國公司的經理通常在亞洲的任職不超過3年，而雀巢公司派駐亞洲的經理則要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工廠的弗利皮諾經理將被派駐印度尼西亞去管理一家工廠。就這樣，雀巢公司通過亞洲地區經理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。因此，在公司內部，培訓顯得尤為重要。
Ⅷ 為什麼雀巢咖啡盒裝的反而比散裝的貴
因為所有商品的盒裝都比散裝的貴，因為有包裝費用在內。
包裝的耗材過多、分量過重、體積過大、成本過高、裝潢過於華麗、說詞過於溢美等。抑制過度包裝和回收利用包裝廢棄物的責任主體應是生產者。目前，對商品進行過度包裝的現象日趨嚴重，不少包裝已經背離了其應有的功能。
Ⅸ 如何為雀巢咖啡做企劃案
希望能夠開拓你的思路吧！
國內大眾對雀巢咖啡的認識，也許大都是從它那句家喻戶曉的廣告語"味道好極了!"開始的。其實，很多業內人士也熟悉它的一個經典掌故，那就是雀巢咖啡在誕生之初，曾因過分強調其工藝上的突破帶來的便利性(速溶)而一度使銷售產生危機。原因在於，許多家庭主婦不願意接受這種讓人覺得自己因為"偷懶"而使用的產品。那是1938年4月l日，雀巢公司開發的噴霧乾燥咖啡粉末的工藝正式在瑞士投產，世上最早的速溶咖啡誕生了。很快地，雀巢咖啡便在法國、美國、英國及其他國家進行銷售。
如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24%的營業額、110億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢並非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的製造商。1990年，雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。它在各個事業領域的營業額分配是:飲品(23.6%)、麥片、牛奶和營養品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹飪製品(12.7%)、冷凍食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、寵物食品(4.5%)、葯品和化妝品(3%)、其它製品和事業(1.1%)。它被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。
在中國，雀巢於1990年投產奶粉及嬰兒食品。產量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬噸，銷售額達2億美元，到2000年預計達7億美元。
本文主要討論雀巢公司最重要的品牌--雀巢咖啡(它占據了公司營業額的15%)的傳播戰略，並在最後，從總體上概括雀巢咖啡公司成功的市場領導者策略。
雀巢咖啡的國際傳播原則
從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產品組成、同樣的類型。這就產生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標簽上的圖案也可能是一樣的，但產品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有l00多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標准還都是一樣的。
就食品而言，採取根據各地的口味和偏好而生產產品的策略獲得了極大成功，而遵循統一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循"許可權徹底分散"的原則。這也是雀巢公司里"市場頭腦(MarketHead)"說法所表達的--就是想法要和市場實況連結在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席執行長HelmutMaucher先生強烈感受到:雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，並兼顧到各國與食品相關的法規。
然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執行副總裁RamonMasip所持的觀點，必須成為一個"低成本的製造商"。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標簽都完全一樣。
雀巢公司根據歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就採取了這樣的一種新策略:在盡力使新產品達到更大的一致性外，同時也接受品牌呈現在各地的細微差異。
近幾年，雀巢公司已採取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有:為雀巢公司最重要的戰略品牌，如雀巢咖啡制定基本的傳播戰略;為這些戰略品牌制定關於包裝和標志符號的方針，以產生更大的一致性;通過減少為每個品牌效勞的廣告代理商的數目，以提高同消費者溝通的效率和效力。
雀巢公司的300多種產品(不僅是咖啡)在遍及61個國家的421個工廠中生產。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定，而行政權基本屬於各國分公司的主管。他們有權根據各國的要求決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼，這種平衡將很容易受到破壞。
為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件，內容涉及公司戰略品牌的營銷戰略及產品呈現的細節--
□標簽化標准(LabellingStandards)只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素做出了明確規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早地使用這些標簽。
□包裝設計手冊(PackageDesignManual)是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。
□最重要的文件是品牌化戰略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括:品牌個性、期望形象、與品牌聯系的公司、其它兩個文件涉及的視覺特徵、以及品牌使用的開發。
雀巢咖啡的廣告及代理商
為了更好地實現品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告代理機構。現在，與公司密切合作的代理機構減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、PubilisFcB、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告代理機構網路。雀巢公司的總部為每個戰略品牌指定了優先考慮的廣告機構。有關雀巢咖啡優先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構中作出自己的選擇。實踐表明，如果採用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。
從歷史的角度來看，雀巢咖啡的廣告經歷了三個階段:
1．一開始，雀巢欣喜於工藝的突破給傳統喝咖啡方式帶來的革命，廣告自然想到要強調因速溶而帶來的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購買心理有悖--買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因為當時處於男尊女卑的三四十年代婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要務。隨著時代的進步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優勢終究大放了光彩。60年代進入日本市場，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對家裡沒有磨豆道具的家庭來說，更是喜愛。
之後，當這種優勢由於省時省力機器的逐步推廣而被削弱時，再過分強調這種便利性顯然不會有效了。
2．於是，廣告的重點轉向表現產品的純度、良好的口感和濃郁的芳香。因此，各國的分公司都採用了產品導向的廣告，強調雀巢咖啡是"真正的咖啡"。這也與五六十年代普遍流行產品導向廣告的大背景相一致。
3.當人們逐漸認可"咖啡就是雀巢咖啡"後，雀巢咖啡廣告的重點轉變為生活型態導向，廣告尤其注重與當地年輕人的生活型態相吻合。例如，在英國的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對戀人浪漫的愛情故事中一個促進他們感情發展的角色。
1961年，雀巢咖啡進入日本市場時，當初採取的是產品導向的廣告戰略。電視廣告首先打出"我就是雀巢咖啡"的口號，樸素明了，一時間反復在電視上出現，迅速贏得了知名度。之後，緊接著於1962年，根據日本消費者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡來表示咖啡濃度的習慣，開展了"43粒"的廣告運動，可謂典型的USP(獨特的銷售主張)策略。廣告片中唱著"雀巢咖啡，集43粒咖啡豆於一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡"。由於其旋律優美，竟變成了大街小巷的兒歌。
雀巢咖啡(Nescafe)這個名稱，用世界各種不同的語言來看，都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結合在一起(而在漢語中，"雀巢''給人一種溫馨的感覺，和"家"有強烈的相關性)。70年代在日本，"了解差異性的男人"的廣告運動表達這樣的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格調形象，是經過磨煉後的'了解差異性的男人'所創造出來的"。廣告營造了"雀巢咖啡讓忙於工作的日本男人享受到剎那的豐富感"的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。
雀巢咖啡在我國的廣告戰略可分為兩個階段。80年代早期，首先以"味道好極了"的朴實口號作面市介紹，勸說國人也品品西方的"茶道"。那時候，對於許多年輕人，與其說他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說他們是在悄悄體驗一種漸漸流行開來的西方文化。"味道好極了"的運動持續了很多年。盡管其間廣告片的創意翻新過很多次，但口號一直未變。它幾乎成了80年代每個廣告人津津樂道的成功範例。
最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是"好的開始"。廣告以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。
這是在意識到90年代中國年輕一代的生活型態微妙變化後，雀巢公司作出的反應。
當今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時又保留傳統的倫理理念;他們意識到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長;他們渴望獨立，但並不疏遠父母;雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解;他們有強烈的事業心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰。這就是當今年輕人的生活型態!也成了雀巢咖啡"新的開始"廣告的溝通基礎。
雀巢公司的市場領導者策略
在維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典範。它的成功並不局限於某一局部戰場，而是著眼於整條"戰線"上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現，總結它雄踞市場領導地位的一貫原則。
l.戰略眼光與原則
□長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。雀巢公司為了進入中國市場，竟與中國堅持長達13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，准允在那裡生產奶製品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終於在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當地緊張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶製品，而是在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的"奶路"。公司迅速付款給農戶，以鼓勵他們生產更多的牛奶和購買奶牛。於是，一個只裝載雀巢產品的貨車傳運系統建立了。分析家認為沒有哪家公司願像雀巢那樣在中國投資。
□徹底了解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的惰況。它擁有自己遍布全球20家的研究機構，廣泛進行消費者偏好調查。例如，公司意識到亞洲人對食品有著更高的標准要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對方便麵和速溶粥是一個例外)。因此，雀巢生產出了調味料和肉汁，可以儲存起來在烹飪時拿出來使用。現在，雀巢已幫助像斯里蘭卡、印度、中國、印度尼西亞、馬來西亞和泰國這樣的發展中國家建立起了本國的乳品加工業和對咖啡飲品的消費偏好。
2.產品與品牌
□產品革新。雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師，然後再將食品提高到大規模生產的水平。同時，公司對研發人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構互相交流提高。
□質量策略與生產效率。產品一經推出，公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調料而傾向於天然調料，因此公司便不惜花費研究預算的25%，開發出一種可通過諸如發酵這樣的生物過程提取的肉類調料。公司具有生產製造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業中最低。
□產品線延伸。雀巢公司生產不同規格、不同形式的產品未滿足消費者的不同偏好，這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據更多的空間，從而有力防止了竟爭者的入侵。
□多品牌策略。雀巢公司認為一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一個市場中，雀巢公司都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。
3.銷售渠道
□良好的合作關系。雀巢公司堅信貿易夥伴是在亞洲取得成功的重要因素，因此，它一貫與它們保持親密的關系。雀巢在日本首先使用了銷售網點推銷活動，與當地的批發零售系統完全融為一體，同時還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在泰國，為了與當地的超級市場建立牢固的關系，雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統，並教會他們如何使用。
4.溝通與促銷組合
□大量廣告。在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢，這使公司很快贏得較高的市場份額。例如，在韓國，雀巢僅用7年時間奪得35%的市場份額，瓦解了卡夫(kraft)通用食品公司長期以來的壟斷地位。這主要靠大規模的廣告戰。
□具有進取心的銷售人員。雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們熟練掌握英語，大學畢業(甚至是MBA)，能夠卓有成效地爭取到貨架空間，並與零售業客戶在現場進行展銷和促銷活動。在泰國，他們被冠以"紅熱銷售突擊隊"的雅號。
□SP與公共關系。雀巢公司因地制宜，設計促銷戰役。與此同時，雀巢也在試圖盡量減少SP的活動，而轉向廣告和公共關系，以建立長期的消費偏好。例如，在中國上海，雀巢公司熱心資助大學社團的活動，如文藝會演，英語角等。公司還樂於在大學作專題報告，向大學生贈送公司資料，傳播公司文化。
Ⅹ 雀巢咖啡店裡賣的一元一包的是真的咖啡嗎怎麼這么便宜
因為它不是現磨咖啡，容易保存，製造成本低，加上咖啡含量低。
但它還是咖啡。