Ⅰ 成本預算應該包含哪些內容最好有範文
成本主要是：人員薪酬福利、維修費、保潔費、辦公費用、折舊費、差旅費、水電費。
收入主要是：管理費收入、車位租金收入、廣告租金收入、商店租金收入、補貼收入。
預算主要是針對收入與費用作一個預計，對應上述的項目根據上年度的實際情況，結合下年度的預計修正，製作出下一年度的收入與支出的預算。
Ⅱ 研究開發專用設備項目成本預算包括哪些
研究開發專用設備項目成本預算包括營業成本預算、製造費用預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算。
擴展閱讀：預算編制的項目主要包括：成本費用預算、收入預算、資產負債預算、職能部門費用預算、財務指標預算、資本預算、現金流量預算。（1） 成本費用預算，包括營業成本預算、製造費用預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算。（2） 收入預算，包括主營業務收入預算，其它業務收入預算，營業外收入預算，投資收入預算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預算。（3） 資產負債預算，包括對外投資預算，無形資產和遞延資產購建預算，固定資產增減分類預算，固定資產零星購置、固定資產報廢預算，基本建設預算，往來款項預算，借款和債券預算。（4） 職能部門費用預算，一般由各職能部門根據各自在預算年度應完成的任務來確定費用基數，負責本部門費用預算編制和上報。財務部門以上年實際數為基礎，綜合預算年度的任務量再進行調整。（5） 財務指標預算。財務指標有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率(ROIC)、資本金回報率(ROC)、自由現金流(FCF)、息稅前營業利潤(EBIT)、有息負債率(DR)等，這些指標不能直接從會計報表中獲取，需要經過幾個財務指標的對比計算才能得出，它體現出的是財務信息。把這類指標也列入預算，能考核和分析企業的投資回報情況、企業能支配的現金流量情況、經營利潤完成情況、負債情況等，它比單純的報表數字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業的財務狀況和獲利能力。
Ⅲ 項目成本管理有何內容
項目的成本也是所有項目管理都必須關注的重要管理指標。企業中的項目成本管理，需要包括以下這些基本的管理內容：資源成本體系，成本預算，實際成本跟蹤，成本分析。 在項目管理信息系統中，應能夠對企業的項目中不同的資源都定義出他的成本單價和成本計算方法，我們在前面討論企業資源庫中已經提到不同種類的資源，如企業固定資產、原材料、人力資源等，不同資源的成本的計算方法可能會存在差別，例如固定資產折舊可以有不同的折舊計算方法，人力資源成本可以包含企業管理成本的分攤，不同原材料的計量單位也會不盡相同，因此，企業需要對各種資源的成本逐一確定其成本單價的規則，規則中還包括對各種資源的計量單位的明確，例如人力資源的成本是按人時計算還是按人天計算，以後企業中的所有項目都應使用相同的單位來描述對資源的需求量。有了資源的成本單價後，還要定義資源成本的計算方法，例如是按照使用次數計價，還是按照時間成比例計算，這些都是由資源本身的特點決定的。 項目的預算是在項目計劃中形成的。為了能夠做出項目預算，首先需要通過范圍管理形成項目的工作分解結構，即WBS，然後根據WBS列出對應的項目活動列表，以表示為完成項目目標將要採取的一系列行動，同時，根據項目范圍的要求和項目活動的考慮，為每個項目活動分配資源並估算活動的工期，這樣就得到了每個項目活動中所需要的資源的種類和數量，從而就能夠計算出項目成本的初步預算，然後加上項目可能存在的對外采購的成本，再根據項目有關的風險管理計劃，可能需要採取一些額外的項目活動以緩解項目風險，並且為防範風險而預先做出風險准備金，以便風險一旦發生，可以按照風險的應對計劃採取相應的行動，並為此付出成本。將項目的成本估算和項目風險准備金加在一起，才形成了項目的成本預算。這一過程與PMBOK中計劃過程是一致的。 在項目管理信息系統中，主要管理與項目活動直接相關的成本，包括對外采購的成本，而項目風險准備金一般另行管理，在項目管理的過程當中，一般也都是以這部分預算作為主要的管理指標。這樣，在項目管理信息系統當中，就需要在制定項目計劃的功能中，在定義了項目活動並分配資源後，項目管理信息系統應能夠根據資源在項目活動中的分配情況，使用資源庫中所定義的資源的成本單價和成本計算方法，自動計算出各個資源在各個項目活動中的成本，從而得到各資源的總成本和項目總成本，以及隨項目時間表而形成的項目成本的現金流。項目管理信息系統應能夠提供多種表示方式，向用戶提供不同角度的項目成本預算的統計數據，便於用戶進行分析計算。 項目實際成本跟蹤，主要就是及時獲取真實的項目實際成本數據，並與項目預算形成對比。在企業中，項目實際成本數據的來源，可能是企業的財務部門，也可能是項目中自行管理，這是由企業內的財務管理制度所決定的。在有的企業中，項目中所有的費用支出都必須通過財務部門統一結算，那麼財務部門就會掌握第一手項目費用的數據，而如果是在項目組內部自己管理項目自身的費用，那麼項目的財務數據就來源於項目自己。無論是哪種情況，都會需要一個會計系統來記錄項目的各類費用的實際支出情況，是屬於會計記帳的職能，這部分工作不應該在項目管理信息系統中實現。 因此，在項目管理信息系統中，需要使用這些實際項目成本數據來進行成本管理，所以就會從財務資料庫中把實際成本數據導入項目管理信息系統，形成與項目預算相對應的項目實際成本數據，並能計算出兩者的差異。 在獲得了以上的基礎數據後，就可以利用成本數據在項目過程中隨時對項目的進展情況進行分析，可以計算出許多的項目績效指標，如經常使用的掙值分析法，計算BCWS、BCWP、ACWP、SV、CV、SPI、CPI等，對項目進行多方面的量化分析。 不同企業中的項目成本管理的要求是不盡相同的，不同類型的項目中所涉及的資源成本的結構也會差別很大的。因此，項目管理信息系統中在項目成本管理相關功能的實現方式上往往會有比較大的差別，經常會根據項目的行業特點實現一些更有針對性的管理功能，或者會將企業內部財務管理的有關具體要求延伸到項目當中，對項目的成本管理提出了更具體的要求。這種情況下，項目管理信息系統的可定製能力，就顯得非常重要了。
Ⅳ 成本預（概）算與控制
項目成本預(概)算不同於成本預測。預測是一種事先估計,具有粗略性;而成本預(概)算是在幾種成本預測方案基礎上,通過成本決策優選的最佳方案。它是預測的一種反映,是實現項目經濟目標的細化「作戰方案」,也是項目的考核依據。科學編制工程預算是實現施工過程成本控制目標管理,創造利益最大化的前提。
(一)成本預(概)算編制依據
1)批準的工程項目可行性研究報告和計劃任務書;
2)鑽孔地層柱狀圖;
3)國家或省市行業現行的各種價格信息、計費標准、預算定額標准及取費率、稅率標准等;
4)施工地區現行人工工資標准、材料預算價格、施工機械、台班預算價格、土地佔用、青苗補償費用價格等;
5)國家、行業和地方政府有關法律、法規或規定;
6)項目施工組織總設計;
7)項目所在地區的氣候、水文、地質地貌等條件;
8)項目所在地區有關的經濟、人文等社會條件;
9)項目的管理(含監理)、工程質量要求及施工條件;
10)項目施工地層復雜程度以及新工藝、新技術的推廣;
11)有關文件、合同、協議等;
12)項目成本預測方案與決策評估等。
(二)成本預(概)算內容分層設計
鑽探工程項目預算包括項目總預算、單項工程(綜合)預算和單位工程預算三級。項目總預算是指一個礦區或一個較大型建設工程鑽探項目的總體預算;單項工程預算是指項目中不同類型鑽孔項目;單位工程項目預算針對具體鑽孔。後兩項是項目總預算的子項,三者之間的關系如圖12-10所示。
圖12-10 成本預算的三級分層預算關系圖
編制鑽探工程項目成本預算時,單孔預算是基礎,其內容如圖12-11所示。
(三)成本預(概)算編制方法
常用的鑽探工程成本預算編制方法有:定額計價法和類似工程預算計價法。
圖12-11 鑽探工程單孔成本預算內容與程序
1.定額計價法
定額計價法是根據原國家計委、建設部頒發的《工程勘察收費標准》、財政部、國土資源部頒發的《國土資源調查預算標准》,以及其他行業地區的有關鑽探工程施工預算標准來編制預算。計算方法是,先套用相應的預算定額單價(基價),算出工程直接費用後再計取規定的間接費,即可得出單位工程預算總額。
例:某礦區水文鑽探孔設計單孔深500m,上部0～200m為鬆散地層,岩土類別平均Ⅲ級,200m～500m為基岩層,平均Ⅴ級;鑽孔口徑:0～200m為Φ250mm,下入Φ168mm套管,200m～500m為Φ110mm裸眼孔;採用機械洗井混合抽水試驗,三個降升。預算該鑽孔定額基價及總費用。
1)計算標准採用原國家計委、建設部頒發的《工程勘察收費標准》;
2)標准鑽探基價計算公式為:
定額基價=130(元/m)×孔深(m)×岩土類別系數×孔深系數×孔徑系數
3)計算參數取值及定額基價計算結果如表12-7所列;
表12-7 計算參數取值及定額基價計算結果表
注:表中系數值是根據鑽孔施工系數,查定額標准獲取。
4)單孔工程施工總費用預算:根據定額標准,該孔基價外的套管材料及加工費、洗井台班費、抽水試驗台班費、鑽前鑽後工程費、臨時設施及進退場等可按定額另行核定進入工程直接成本。即該孔施工總費用預算為:
鑽孔總費用=定額基價+其他直接費+管理費+稅金+計劃利潤(12-13)
其中:施工管理費=(定額基價+其他直接費)×規定管理費率;
稅金=(定額基價+其他直接費+管理費)×稅率;
計劃利潤=(定額基價+其他直接費+管理費+稅金)×利潤率。
假定:該孔其他直接費為15萬元,管理費率取10%,稅率為3.5%,計劃利潤取10%,則算得該孔總費用預算約為85.91萬元。
2.類似工程預算計價法
類似工程預算計價法是利用與編制對象類似的已完工工程造價資料來編制預算的方法。如汶川地震斷裂帶科學鑽探、深部探測特深孔科學鑽探等工程無現行定額標准可選,則必須採用這種計價方法。
該方法以類似工程單位成本基價為基礎,通過調整難度系數來計算工程的直接費,並用「直接費×綜合費率」求出間接費,從而算出工程總費用。擬施工工程單位直接成本計算公式為:
D=d·K (12-14)
K=K1+K2+K3+K4+K5 (12-15)
式中:D為擬施工鑽探工程單位直接成本,元/m;d為已完工類似鑽探工程單位直接成本,元/m;K為綜合調整系數;K1、K2、K3、K4、K5分別為擬施工鑽探工程與類似工程在孔深、孔徑、護壁、取心、鑽孔彎曲度控制方面的難度差異系數。
例:某已完工鑽孔(ZK-d)的實際參數和擬施工鑽孔(ZK-D)設計參數示於表12-8,用類似工程預算計價法求出ZK-D孔的單位成本和工程總費用預算。
表12-8 ZK-D、ZK-d兩孔相關參數
計算步驟如下:
1)列出兩孔施工難度差異點及差異系數。設定已完工ZK-d孔的∑K值為1,參照有關定額規定,施工難度每增加(或降低)一個檔次,系數值增大(或減少)0.2～0.5。ZK-D孔設定的施工難度差異系數如表12-9所列。
表12-9 ZK-D孔施工難度差異系數值
2)計算擬施工ZK-D孔單位直接成本:
D=d·∑K=1800×1.4=2520元/m
3)計算擬施工ZK-D孔單位綜合單價:
取工程管理費率10%,稅率3.5%,計劃利潤率10%,即間接費綜合費率為23.5%。擬施工鑽孔單位間接費為:
工程單位間接費=2520×23.5%=592.20元/m
單位綜合單價為:
單位綜合單價=2520+592.20=3112.20元/m
4)計算擬施工ZK-D孔工程總費用:
工程總費用=單位綜合單價×鑽探工作量=3112.20×3000=933660元
(四)成本控制
1.成本控制的目的和作用
1)通過成本控制糾正工程項目成本偏差的行為,限製成本偏差的累積,並防止出現新的偏差;
2)適應環境變化,通過工程項目成本控制使項目主體的活動嚴格限制在預定目標范圍內,與項目其他管理部門緊密配合,保證工程項目成本目標實現;
3)通過成本控制發現薄弱環節,內部挖潛尋找一切可能降低成本的途徑;
4)通過成本控制,為進一步修改、完善工程項目成本預算提供依據;
5)通過成本控制有效防止「秋後算賬」的管理陋習,將不良成本控制在發生之前。
2.成本控制的步驟
鑽探工程項目成本控制包括成本事先控制、事中控制和事後控制三個階段。
1)成本事前控制。在工程項目實施之前研究、審核影響項目成本的各類經濟活動,以確定項目成本控制標准(包括工程項目成本計劃指標、消耗定額和費用限額等)。在確定成本控制整體標準的前提下,可層層分解控制標准,從而細化到具體班組和崗位責任人。
2)成本事中控制。在工程項目實施過程中隨時將實際成本與成本控制標准對比,及時發現其差異並糾正,以保證項目成本目標的實現。成本事中控制應在工程項目部、生產機台、班組進行,隨時檢查審核項目中的一切耗費,把可能產生的損失、浪費消滅在萌芽狀態,並且把各種成本偏差信息及時反饋給有關單位或責任人,以利於及時採取措施糾正項目實施過程中的成本偏差。
3)成本事後控制。在工程項目成本形成之後對實際成本進行核算、分析和考核,確定成本節約或超支的主客觀原因和責任歸屬,並據成本控制結果進行獎懲。通過成本分析,為今後工程項目成本控制提出改進意見和措施,進一步修訂成本控制標准,改進成本控制制度,以達到降低工程項目成本的目的。
3.成本控制的基本條件
鑽探工程項目成本控制應從基礎工作做起,其基本條件如圖12-12所示。
4.成本控制的措施
鑽探工程項目成本不能單純依賴某一種控制方法來實現,必須將成本控制、項目資金管理和制度管理有機地結合起來。成本控制的主要措施如下:
圖12-12 鑽探工程項目成本控制的基本條件
1)制定定額管理制度、預算管理制度和費用審核審批制度。
2)依據工程項目預算與施工項目設計,制定鑽探機台具體定額。如台月效率、台班效率、材料消耗(鑽頭、擴孔器、泥漿材料、油料或電力、接頭、接箍、工具)和生產人員定額、人工勞動生產率等。
3)建立健全鑽探工程各項管理制度。如項目經理、技術負責、機班長、操作崗位負責制,安全生產、工程質量責任制,人員考勤制,耗材管理制,財務管理制等,以制度保證成本控制的力度,實行項目全過程、全員控制。
4)建立以機台為主體的承包責任制,將工作責任和經濟責任落實到班組。可根據具體條件採用多種承包形式,常見的4種工程項目承包經濟責任制:
①部分直接成本承包制。承包內容包括消耗材料、施工人員工資、核定費用,定期完成項目任務。
②施工工期定額承包制。在額定工作時間內完成工程目標,核定人工工資、津貼總額,提前工期費用不減,延期費用不補,且按一定比例進行經濟處罰。
③鑽探效率指標承包制。以定額鑽探台月進尺、岩心採取率為基數,與基數持平不獎不罰;超過基數部分按核定每米單價獎勵;不足基數處予同等罰金。
④全直接承包制。按定額工期及施工總費用(即包工、包料、包工時、包質量)完成目標任務,提前完成費用不減,延期不補且進行經濟處罰。
以上承包責任制除與經濟利益掛鉤外,還與工程質量、安全、文明生產掛鉤,做到個人崗位、責任大小、效益分配明確,有利於工程項目成本控制。
5)改進現有技術,採用新技術、新工藝提高鑽探效率,降低成本、增加效益。具體措施見本章第三節,不再贅述。
6)突出重點抓成本控制將取得事半功倍的效果,主要做法如下:
①從成本中高份額的方面入手。鑽探工程項目成本中人工費、材料費一般占總成本的50%～70%,控制了這些,成本控制的目標就比較容易實現。
②從技術創新著手。通過技術創新,改進舊工藝,使用新材料,才能大幅度提高效率、降低成本。如採用繩索取心、沖擊回轉工藝、新型高強度鑽桿、全液壓動力頭鑽機都可取得顯著的實效。
③從影響成本關鍵點著手。影響深部鑽探效率的關鍵是孔內事故和提鑽間隔,抓住這兩個關鍵點,就可以保證成本控制目標。
④從可控成本著手。嚴格控制鑽探施工中的材料消耗、材料進價、辦公費、出差費、運輸費、資金佔用費等可控的費用,是控制項目成本的重要舉措。
7)必須按預定的成本控制目標來組織各項成本控制活動。具體內容包括:工程項目成本控制目標的設定和分解;成本控制目標責任的到位與執行;成本控制目標的執行結果;成本目標的評價、糾偏和修正。使工程項目成本控制目標形成一個計劃、實施、監督、檢查與處理的閉循環系統。
Ⅳ 項目成本管理的具體內容主要包括( ),( )和( )三個方面
項目成本管理的具體內容主要包括成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個方面。
全面的項目成本管理體系應包括兩個層次：
1、組織管理層
負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。
2、項目經理部
負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。
項目經理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
(5)項目的成本預算不包括哪些內容擴展閱讀
項目成本管理由一些過程組成，要在預算下完成項目這些過程是必不可少的。
1 、資源計劃過程--決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料)以及每種資源的需要量。
2 、成本估計過程--估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3 、成本預算過程--把估計總成本分配到各具體工作。
4 、成本控制過程--控制項目預算的改變。
以上四個過程相互影響、相互作用，有時也與外界的過程發生交互影響，根據項目的具體情況，每一過程由一人或數人或小組完成，在項目的每個階段，上述過程至少出現一次。
Ⅵ 老師，做成本預算表一般包括哪些內容呢
成本費用預算，包括營業成本預算、製造費用預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算。
Ⅶ 項目預算包括哪些內容
項目預算表一般包括：時間，單位，項目，費用，材料，蓋章等等。項目預算是一般指非營利組織(如政府機關、學校、醫院等)按其從事活動的服務項目編制的預算。項目預算不同於傳統預算。傳統預算是工作部門按成本開支項目編制的年度預算，項目預算通常不僅限一年，而且是以服務項目為對象，按分配於各項目上的總成本編制的預算，如醫院門診部編制的項目預算，不是按薪金、物料消耗等成本項目分類，而是以兒童醫療、成人醫療、病後調養等服務項目進行分類。這樣可將真正的成本顯示出來，易於分清經濟責任。便於成本控制，有利於對各項目活動成果進行評價、考核。
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Ⅷ 預算包括那些內容
各種預算是一個有機聯系的整體。一般將由業務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，又可稱為全面預算體系。
1、業務預算(即經營預算)：業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、製造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。
2、專門決策預算：專門決策預算指企業不經常發生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。
3、財務預算：財務預算指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、財務狀況和經營成果的預算。包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表等內容。
(8)項目的成本預算不包括哪些內容擴展閱讀：
預算的目的主要包括以下幾點：
1、強迫計劃。預算迫使管理層向前看，制定詳細的計劃來實現每個部門、每項業務甚至每個經理的目標並預計將會出現的問題。
2、交流思想和計劃。預算是一個正式的系統，這個系統確保計劃涉及的每個人意識到自己應該做的事情。溝通可能是單向的，如經理給部下布置任務，也可能是雙向的對話。
3、協調活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著共同目標一起努力。這意味著協調是很難實現的。例如，采購部應立足於生產要求編制預算，而生產預算應當基於銷售預期。
4、資源分配。預算過程包括識別將來需要以及能夠獲得的資源。應當要求預算編制者根據期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。
5、提供責任計算框架。預算要求預算中心經理對其預算控制目標負責。
6、授權。正規的預算應當作為對預算經理發生費用的授權。只要預算中包括費用支出項目，就不需在費用發生之前獲得進一步的批准。
7、建立控制系統。可以通過比較現實結果和預算計劃來提供對於實際業績的控制。背離預算能夠被調查，而且應將背離的原因區分為可控和不可控的因素。
8、提供績效評估手段。它提供了可以與實際結果比較的目標，以便評估員工的績效。
9、激勵員工提高業績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。
然而，不切實際的預算、或者經理對預算進行緩沖以保證實現目標的預算、或者僅僅關注目標的實現而沒有實際行動的預算都不是好的預算。這些預算都沒有關注長期後果。