㈠ 采購如何降低成本如何才能做好采購
如何才能降低采購成本，它是一項長期的系統性的工作，要把采購成本降低工作納入工作常態，時時跟蹤，定期檢查，下面我就采購成本如何控制談談看法：
一、掌控所采購物料的實際價值及供應商的狀況並定位------知已知彼,百戰不殆。
熟悉公司的采購物料特性,了解相關的物料行情；
分析采購物料的成本，掌握采購物料的價值，核算物料的價格組成；
了解物料供應商的綜合能力（供貨能力、品質控制、研發、財務狀況等）；
做好供應商的定位，多找幾家供應商以供選擇，貨比三家。
二、控製成本的方法
與現有的供應商議價：在確認物料的市場價格後，及時的與原有供應商議價(磋商采購單價，延長貨款結算時間，開具增值稅發票等)，做到物料與市場行情接軌；
開發新供應商：在供應商資源不足的情況下，適當開發供應商，並優化供應商，讓供應商能和公司共同發展，節約采購成本；
批量采購：規劃好物料的年度采購計劃，以年度采購量與供應商議價，可採取競標的方式與供應商簽定長期供貨合同，分批供貨，分批結算；
策略采購：公司常用且與市場行情關系密切的物料，可參考往年的物料行情，結合公司近期用量，在行情價低的時候，適當加大采購量（做部分庫存），以降低原材料成本；
了解市場信息，尋求新產品：現在是電子化信息時代，多收集相關采購信息，關注行業動態，尋求能替代的物料；
在實施采購基本運作的同時，結合公司物料情況，制定合理的采購降價目標；
定期檢討降價目標達成情況，做好應對措施；
將采購降價工作納入采購工作常態。要相信，通過長期的不間斷的工作良好的采購管理方式，采購降價也一定會有成效，這是一個合格采購人員應有的工作責任，也是采購人員績效考核的一部分。當然，要做好這份工作，公司的物管、財務等相關部門要給予支持，個人的力量是有限的，團隊的力量才是無窮的！
想要做好采購員的工作，除了工作上的努力，還應注重自身積累，從最基本的出發點上看，應具備以下的能力：
成本意識與價值分析能力
采購支出是構成銷貨成本的主要部分，因此采購人員必須具有成本意識，會精打細算， 不可大而化之；其次，必須具有「成本效益」所謂「一分錢一分貨」，不可花冤枉錢，買了品質不好或不堪使用的物品，並能隨時將投入（成本）與產出（使用狀況--時效、損耗率、維修次數等）加以比較。此外，對於報價單的內容，應有分析的技巧，不可以「總價」比較，必須在相同的基礎上，以原料、人工、工具、稅捐、利潤、交貨時間、付款條件等 ，逐項加以剖析評斷。預測能力
在動態經濟環境下，物品的采購價格與供應數量經常會調整變動，采購人員應能依據各種產銷資料，研判貨源是否充裕，再與供應商接觸，並可從其「惜售」的態度，揣摩物品是否可能供應日絀。從物品原料價格的漲跌，也能推斷采購成本將受影響的幅度有多少。總之，采購人員必須擴充見聞，具備「察言觀色「的能力，才能對物品未來的供應趨勢預謀對策。表達能力
采購人員無論是用語言或文字與供應商溝通，必須能正確、清晰表達所要采購的各種條件，例如價格、數量、規格、交貨期限、付款方式等等，避免語意含混，滋生誤解，龍其是忙碌的采購工作，采購人員更必須具備」長話短說，言簡意賅「的表達能力，以免浪費時間，而以」說之以理，動之以情「來獲取優惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達技巧。良好的人際溝通與協調能力
由於采購業務牽涉范圍廣，相關部門多，使采購業務能順利進行，而獲得良好的工作績效，除了采購人員的努力外，尚需企業內部各有關部門的密切配合。
㈡ 企業如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話」男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量\價格\服務\技術力量\應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
㈢ 采購部如何降低成本
企業采購部降低成本應該採用以下一種或者多種方法：
1. Value Analysis（價值分析，VA）
2. Value Engineering（價值工程，VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用於新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用；
3. Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 ；
4. Target Costing（目標成本法）：管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用價格引導成本（price-driven costing）的結果；
5. Early Supplier Involvement（早期供應商叄與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叄與新產品開發小組。經由早期供應商叄與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的 ；
6. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會；
7. Consortium Purchasing（聯合採購）：主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務
8. Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自製與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標准製程與技術，以及使用工業標准零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自製所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本
9. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會
10. Standardization（標准化）：實施規格的標准化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，組織應擴大標准化的范圍至作業程序，及製程上，以獲得更大的效益
㈣ 如何降低采購成本
要降低成本，首先，你應該找出哪些是更好的有利於公司成功的關鍵采購目標。先於大處著眼，再落到細節。在決定有利於公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及其它反應供貨商表現的方面等。然後，決定幾個對企業成功來說很重要的關鍵目標。
這些信息應該用來制定供貨商評估的標准。標准來源於公司對市場的價值定位，也就是公司的戰略基礎。確定你的公司需要做什麼來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什麼。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標准又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯系的。
現在，我們來看一個典型的方法，就是根據崗位說明書來評估采購人才。如果戰略改變了，崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。采購人才的評估應該以某個標准為基礎，這個標准應來自於公司的戰略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標，以及供貨商對於這些目標的支持程度如何。
把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，並對業績的提高和業績目標的實現進行獎勵，而這些業績目標都是來自於公司的關鍵目標。
七大原則
1.首先必須建立完善的供應商評審體制：對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。
2.完善采購員的培訓制度。
3.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效。
4.規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。
5.不定期的監督，使采購員形成壓力。
6.建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵。
7.加強開發能力，尋求廉價代替品。
還需懂得投機和延遲
如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
采購流程
1、依據企業的性質、規模建立完善的采購架構及公司的采購流程式控制制。
2、分工明確，確定崗位責任制。簽訂月度個人業績目標考核表。
3、確定采購的審批許可權，做到有效的監控。
這樣做最好
1、完善采購基礎管理
包括采購物資的分類、分等與資料庫建立；合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立；各類物資標准庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。
2、大宗采購要建立招標制度。
3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。
4、采購流程分權運作，相互制約
由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。
5、通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。
6、規范采購合同
采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。
7、與供應商建立穩定的合作關系
穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，支持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。
要從管理開始
工廠管理這四個字可能您是聽多了，不願意聽了。但我還是要淺談兩句。像您所說的那種無非是作的不到位，管理水平不高，企業文化沒有聚具力造成的。
工廠管理：（如果單從采購著手是難以提高的）
1.建立一個可持續改善體系。年年有人審，月月有人審，天天有人審。
2.建立一個可目視化或透視化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人參與的話，會有一種「競爭」關系的存在，就會有提高。不要擔心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有「采購」價格優勢的企業，也只是一些特定的一些行業或企業。除了這些行業，大家采購的價格都差不多。
3.組織結構必需明確，誰管誰，管什麼，什麼目標，什麼時候達成，結果要怎麼樣。
組織結構是死的規定，但它在生產活動中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來，如果總經理總只認為「我只把直接下屬管好了就沒有問題了」那就要看你怎麼才能管理好自已的直接下屬，「管好」的標準是什麼。要知道，下屬展現給上司的一面只是可以誰您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說明吧！比如說：通過每月舉行各方面例會，明確會議的目的等，通過明確各部門目標來進行。
4.總經理必需要認識到：錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可必免的它就像「感冒」一樣，是不可能根除的]，問題是怎麼通過管理使其降到最低。並且讓其「少數化」，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。
5.企業文化的建設（內部、內在的企業文化）。
所謂「內在的企業文化」是指職員對公司內部工作氛圍的一種認知。如果員工每天都在談論：張三干這項目可以撈多少多少錢……等，那麼采購價格是永遠下不來的，品質也無法提高。也就是說要讓「中飽私囊」的行為成為真正的潛規則。
6.公司賺錢的方式。
如果不是新產品、新技術產品。那麼絕對是內部管理有部題。說太多也不好寫。總言之：產業的利潤就在於：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。
㈤ 怎樣才能降低采購成本
如今市場競爭激烈，市場利潤有限，為了實現效益最大化，節約采購成本就顯得尤為重要。尤其是對於中小企業而言，節能增效是企業發展的核心之一。
大型企業在采購時會因為品牌知名度較高、采購體量大等原因能以較低的價格與供應商達成協議，但是中小型企業在采購時要面臨非常多的問題。
大部分中小企業在采購時都存在人員少、流程不清晰、程序紊亂等情況，具體表現為以下幾方面：
1.不同中小企業存在行業、規模、發展程度、地域及企業管理水平上的差異，且具有規模有限、需求零散、單次采購數量少、采購頻率高、價格敏感性強等普遍特徵，因此缺乏系統的采購規劃，難以形成規模化成本控制，采購中體現出較強的個性化需求。
3.國內中小企業多為私營企業，采購決定權通常由企業主決定，采購決策也相對簡單，且對執行人員缺乏有效約束，造成監管漏洞和信息不透明等問題，也會影響成本控制。再加上執行者不專業及手段落後，造成采購效率低下。
3.中小企業因采購量小，常會遇到供應商不配合以及供貨無法保障的狀況。
4.采購缺乏計劃性，采購工作比較被動。作為行政采購人員，每次有了需求才會做采購，采購沒有計劃單等，采購的工作被動，臨時，不具備合理規劃
5.票據不清，報銷困難。中小企業采購分散，導致開票很難統一找到一個企業進行開票，在報銷過程中需要找到很多發票來沖賬，報銷困難
想要在采購時即便采購量不大也想拿到一定的優惠，那首先要的就是做好市場調研，俗話說沒有調研就沒有發言權，只有你掌握了充分的市場數據後，再對市場信息進行科學分析，這樣在與供應商談判時才能獲得主動權，提高對采購環節的把控。
其次，選擇供應商時，要嚴格按照相關的標准進行，要注重產品的質量。由於供應商和用戶是長期的合作關系，只有提供穩定的可靠的產品，才符合企業的基本需求。
最重要的是選擇正確的采購平台和供應商。一般來說，網路采購平台的成本會低於線下采購成本，當采購量較少時，網上采購平台很多時候都會包郵的形式，能夠節省運費，也能節省一部分人力采購的成本。
其次現在很多專門針對企業采購的B2B平台不定期會推出一定的折扣，當采購量不夠大的時候，完全可以利用這些方式節省成本，以晨光旗下的辦公用品采購平台為例-科力普省心購為例，他們每周都會有爆款秒殺，價格遠遠不止五折，像雙十一這種營銷熱點日，他們也有滿100-50 的優惠券，總體上而言還是非常能夠優惠的。
㈥ 淺談如何降低采購成本的措施
當前，企業正處於高度競爭且高速變化的環境之中，而競爭使行業平均利潤下降。企業依靠銷售和生產環節樹立或維持持續競爭優勢越來越困難；而多年來一直被忽視的采購領域尚有操作和發展空間。企業有效地通過戰略采購降低采購的總體成本、整合供應商能力將成為領先企業持續降低采購成本，提高競爭優勢的重要來源。傳統采購的重點放在如何和供應商行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商價格比較，通過供應商的競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統的采購仍然是以價格作為業績指標的一項評判職能，同時在與供應商的互動及合作中采購方也偏於被動。傳統的采購模式存在下列問題：一是沒有明確的采購策略，供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為，缺乏采購需求分析、供應商的培養等；二是沒有注重長期供應商關系管理，供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多於合作，只關注談判和一味壓價；三是沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮，無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；四是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；五是集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化；六是缺乏有效的工具和信息平台進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。
一、實施戰略采購應採取的對策
（1）構築采購戰略在企業的采購政策中要確定采購目標：
以統一的采購標准和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。（2）建立。采購總成本模型總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，並在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。戰略采購實施中的很重要的一步就是對采購的環境進行分析，需要對企業的采購件進行分類，篩選出企業需要進行嚴格管理和控制的采購件。（3）建立和維持與供應商的長期合作關系戰略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。
二、實施戰略采購的方法
（1）按照戰略采購策略，實施比質比價管理，降低采購成本。按照戰略采購策略，優化采購流程就是將產品主體材料的「采購量」和「采購價格」這兩個硬的客觀影響采購成本的因素進行優化之後，進一步將成本降低空間轉向軟的管理優化方面。（2）依據戰略采購策略，建立供應商價格檔案和價格評價體系，控制采購成本。對產品主體材料的供應商建立價格檔案，對每一批采購材料的報價，首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。（3）運用戰略采購的原則，在事實和數據信息基礎上與供應商進行協商。戰略采購過程不僅僅是與供應商的簡單談判，而應該是一個商業協商的過程。在這個過程中需要通過總成本分析，對供應商的評估及市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個協商進程的主動權。
三、隨著戰略采購工作不斷向深度發展，其經濟效益不言而喻，社會效益也日益顯現
（1）為集團公司提高流動資金的使用效益隨著集團公司改革改制的深化，必須注重支出的使用效益。實施戰略采購本身就是加強財務支出管理的一項制度，把集團公司有限的流動資金用在刀刃上，提高了采購資金的節約率，規范流動資金的使用管理，提高了流動資金的使用效益。（2）有效地促進了反腐倡廉工戰略采購工作實施以來，由於建立健全了采購制度，規范了集團公司采購行為，規范了產品主輔原材料采購的運行機制，提高了采購的透明度。有效促進了黨風廉政建設工作，從源頭上防範了腐敗行為的發生，促進了廉政建設工作。
結合以上所述，每一個有遠見的企業都應該有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購，並納入企業的物資管理制度中。這樣才能將企業的成本降到最低，使企業贏得更多的利益。
㈦ 淺談如何有效進行采購成本控制
1、確定采購渠道減少中間流通環節
實行采購前的供方評定製度，確定采購渠道，減少中間流通環節。供方評價是實施采購成本控制的准備階段，企業應廣泛收集市場信息，掌握主要物資信息變化，除有特殊要求的原材料采購外，對主要原材料的采購應當選擇兩個以上供貨單位，從質量、價格、信譽等方面加以比較，並審查其資格，最後確定最優供貨渠道，減少流通環節，降低采購成本。
2、控制質量降低采購損失成本
產品質量是企業的生命，質量的好壞直接關繫到企業市場佔有率，而原材料質量是決定企業產品質量的重要因素，因此原材料采購首先要保證好的質量。一般情況下質量好價格高，質量差價格低，如何做到質優價廉，只有做到貨比三家，建立采購成本優化模型：對於直接影響產品質量的主要原材料，實行質量檢驗和驗證，嚴把質量關；對於主要的材料物資，建立質量與成本跟蹤系統，適時調整供貨方，在比質比價的基礎上，尋求最優采購成本；對於日常耗用量比較大且對產品成本影響不大的材料物資則側重於其價格的比較。以低價采購。
原材料庫存的控制
原材料庫存的控制與物料采購密不可分，它作為企業生產經營中必須適時調整的一個動態變數，受諸多因素的影響。庫存物料的價值會隨著市場價格的漲跌而增減，預測價格走勢。掌握價格變化的規律，適時調整庫存，顯然能獲得生產加工效益之外的收益。但是，要保證生產的正常進行，必須在預測價格下跌時，也要保證一個最低庫存；在預測價格上漲時，也會有一個最高庫存，並且要考慮它受制於庫存容量的大小，資金調節用量的限制，漲價幅度與資金利息率的比較，以及在投入生產消耗完之前價格是否回落等因素。
（詳見正航軟體官方網站文章）
㈧ 采購如何降低成本
首先，你應該找出哪些是更好的有利於公司成功的關鍵采購目標。先於大處著眼，再落到細節。在決定有利於公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及其它反應供貨商表現的方面等。然後，決定幾個對企業成功來說很重要的關鍵目標。
這些信息應該用來制定供貨商評估的標准。標准來源於公司對市場的價值定位，也就是公司的戰略基礎。確定你的公司需要做什麼來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什麼。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標准又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯系的。
現在，我們來看一個典型的方法，就是根據崗位說明書來評估采購人才。如果戰略改變了，崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。采購人才的評估應該以某個標准為基礎，這個標准應來自於公司的戰略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標，以及供貨商對於這些目標的支持程度如何。
把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，並對業績的提高和業績目標的實現進行獎勵，而這些業績目標都是來自於公司的關鍵目標。
七大原則
1.首先必須建立完善的供應商評審體制：對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。
2.完善采購員的培訓制度。
3.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效。
4.規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。
5.不定期的監督，使采購員形成壓力。
6.建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵。
7.加強開發能力，尋求廉價代替品。
還需懂得投機和延遲
如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
采購流程
1、依據企業的性質、規模建立完善的采購架構及公司的采購流程式控制制。
2、分工明確，確定崗位責任制。簽訂月度個人業績目標考核表。
3、確定采購的審批許可權，做到有效的監控。
這樣做最好
1、完善采購基礎管理
包括采購物資的分類、分等與資料庫建立；合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立；各類物資標准庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。
2、大宗采購要建立招標制度。
3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。
4、采購流程分權運作，相互制約
由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。
5、通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。
6、規范采購合同
采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。
7、與供應商建立穩定的合作關系
穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，支持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。
要從管理開始
工廠管理這四個字可能您是聽多了，不願意聽了。但我還是要淺談兩句。像您所說的那種無非是作的不到位，管理水平不高，企業文化沒有聚具力造成的。
工廠管理：（如果單從采購著手是難以提高的）
1.建立一個可持續改善體系。年年有人審，月月有人審，天天有人審。
2.建立一個可目視化或透視化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人參與的話，會有一種「競爭」關系的存在，就會有提高。不要擔心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有「采購」價格優勢的企業，也只是一些特定的一些行業或企業。除了這些行業，大家采購的價格都差不多。
3.組織結構必需明確，誰管誰，管什麼，什麼目標，什麼時候達成，結果要怎麼樣。
組織結構是死的規定，但它在生產活動中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來，如果總經理總只認為「我只把直接下屬管好了就沒有問題了」那就要看你怎麼才能管理好自已的直接下屬，「管好」的標準是什麼。要知道，下屬展現給上司的一面只是可以誰您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說明吧！比如說：通過每月舉行各方面例會，明確會議的目的等，通過明確各部門目標來進行。
4.總經理必需要認識到：錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可必免的它就像「感冒」一樣，是不可能根除的]，問題是怎麼通過管理使其降到最低。並且讓其「少數化」，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。
5.企業文化的建設（內部、內在的企業文化）。
所謂「內在的企業文化」是指職員對公司內部工作氛圍的一種認知。如果員工每天都在談論：張三干這項目可以撈多少多少錢……等，那麼采購價格是永遠下不來的，品質也無法提高。也就是說要讓「中飽私囊」的行為成為真正的潛規則。
6.公司賺錢的方式。
如果不是新產品、新技術產品。那麼絕對是內部管理有部題。說太多也不好寫。總言之：產業的利潤就在於：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。
㈨ 采購成本控制有哪些策略
采購成本控制有6個策略，分別為供應商策略、物料品質策略、采購價格策略、采購時間策略、采購批量策略、供應鏈模式的采購策略。
1、選擇供應商策略
選擇供應商策略：選擇供應商一般應包括以下步驟，建立專家評估組明確供應商選擇范圍、建立指標體系、逐項評估、綜合評分且確定供應商。
2、物料品質策略
所謂物料品質是指在一定生產標准范圍內，滿足買方的使用需求目的物料品質構成要素包括材料、功能、壽命、穩定性、安全性、流行性。約定物料品質的過程是指設計過程、製造過程和使用過程中的物料品質約定。
3、采購價格策略
采購價格是指物料的成本和采購過程中所耗用的各種費用總和。采購價格直接影響采購企業的利潤。采購價格的組成包括采購成本、采購過程成本、驗收成本、運輸及搬運成本、物料成本。
降低采購價格的基本途徑。①選擇物料供應商。②合理使用采購方式及方法。③對原有物料設計作重新修正或改進。④尋找原有物料的替代品。⑤選擇合理運輸方式。⑥加強采購過程標准化管理。⑦運用網路技術。
4、采購時間策略
采購時間是指從采購物料至物料檢驗入庫所花費的時間。一般包括處理訂購單時間、供應商製造物料時間或提供物料時間、運輸交貨時間、檢驗入庫時間等。
5、采購批量策略
可以有高、中、低三種。這三種物資對庫存資金佔用的影響是不同的因此採用的采購策略不能完全一樣。高價值的物資一旦出現積壓，對庫存資金的佔用就會增大，影響流動資金的使用，一般採用按需訂貨的原則。
中價值的物資從降低每次采購成本考慮，採用最小批量的原則，在制定最小批量時，要考慮均衡生產時的常規消耗量。低價值的物資由於該物資的存儲對庫存佔用資金的影響不大，採用固定批量或者經濟批量原則，批量的大小要考慮物資消耗的速度和采購成本之間的平衡。
6、供應鏈模式的采購策略
基於供應鏈管理模式的采購策略與傳統采購策略的差異主要有為訂單而采購，非為庫存而采購；從一般買賣關系轉向戰略合作夥伴關系；變多源供應為少源供應；變大批量少批次采購為小批量多批次采購。
㈩ 如何更好的控制采購成本
一、通過付款條款的選擇降低采購成本。
如果企業資金充裕，或者銀行利潤較低，可採用現金交易的方式，這樣 更為快捷高效。一般情況下我們多數是選擇銀行承兌匯票的方式，承兌匯票往往有六個月的期限，並不需要企業投入全額的現金也就相當於貸部分的款項但是沒有利息，就等同於企業利用遠期付款以有限的資本購進更多貨物，最大限度地減少對營運資金的佔用和需求，有利於擴大生產規模。
二、杠桿式采購。
避免單獨采購，導致組織內不同單位以不同價格向同一供應商采購相同零件，但彼此不了解，無緣無故失去了節約采購成本的機會。因此需集中擴大采購數量，增加議價空間。
三、聯合採購。
聯合採購主要發生在非營利性的事業的采購，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。它也被用於一般的商業活動，如第三方采購，以服務於低需求的企業。
四、 為便利采購而設計，採用DFP-自製和外購策略。
在產品設計階段，採用協辦單位的標准和技術，以及使用工業標准零件，方便原材料的獲取。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
五、標准化采購。
實行規格標准化，對不同的產品項或部件採用通用的設計和規格，或減少定製項的數量，以達到規模經濟量，降低製造成本的目的。但這只是標准化的一個方面，需要擴大標准化的范圍，才能獲得更大的效益。
六、選擇信譽佳的供貨商並與其簽訂長期合同。
一個有能力、守信用的供貨商，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期、整體的服務水平，還可以得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。