⑴ 如何進入大的地產公司
如果是國企或者是央企的這種大型地產，例如保利華潤之類的，比較看重學歷，然後會從學歷比較好的中選擇能力強的，如果是私企大型地產例如碧桂園融創之類的，如果在缺人比較厲害的情況下，會優先考慮你的工作能力，首先自己的專業知識一定要強，其次面試的時候一定要自信，一般的話能力很強抗壓能力也不錯，女性已經結婚生育，工作上3到5年相對而言比較好找。 來自職Q用戶：Reimay
硬體的條件就不用說了，本科，中級以上職稱，最好有造價師證，能力也不是面試時候能看出來的，主要我想強調的是工作經歷，有過甲方經歷的人會很容易，但從施工或咨詢出來的人就會很不吃香，現在地產並不是急於缺人的時候，所以人才尤其東北屬於過剩的，甲方的選擇會很多，他會要求既能預結算的，又做過幾年招採的，既了解市場行情又能把控分包合同的，如果你是土建專業的你就得裝飾，市政，景觀全了解，安裝專業的就得水暖電都能做。
說的好像很消極，但市場的確不容樂觀，本土的地產關系很復雜，有時你覺得甲方的能力也不過如此，這都很正常，全國的大地產要求就比較高了，當然也是關系很復雜，而且公司模式成熟，成本部規模堪比造價公司，工作量大且上升空間不大，
感覺略有跑題，但拽回來的話只有一句，年輕人多多積累吧，以上只是提供些方向，希望能幫到迷茫的年輕人，多年心得體會，未經允許，謝絕轉載。 來自職Q用戶：曲星
⑵ 工程行業公司里成本部門主要是具體做些什麼工作
從你的問題判斷，你應該是甲方的人。 因此回答如下： 1、根據每個公司管理制度的不同，一般的招標項目由招標采購部組織，需要設計、成本、工程、財務、審計等部門參加。 2、工程部門前期需要審核招標文件，明確工期、現場管理規定、組織踏勘現場等；招標過程中的答疑會也需要參加；評標會則應派代表組成評標委員會進行評審；中標人確定後，對合同進行審查，並與中標人協商進場事宜。
1，工程公司的項目會計，具體主要做工程項目成本核算。
.成本核算對象劃分的方法
1）建築安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象，對大型主體工程（如發電廠房本體）應盡可能以分部工程作為成本核算對象。
2）規模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若幹部位，以分部位的工程作為成本核算對象。
3）同一工程項目，由同一單位施工，同一施工地點、同一結構類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合並作為一個成本核算對象。
⑶ 你好！我是工程造價專業，目前在甲方成本部實習，感覺乾的東西跟工程造價沒有太大關系，學不到造價的東西
只能說書本上面的東西沒什麼用，你看學的東西是不是你不會的，如果是不會的就仔細去學，單位如果特別好努力留下來，如果不好也學到別的經驗。學習課本的知識太死了，只有實踐才能進步，你們折轉業很好，可以考好多的證，慢慢的學習，將來發展會很好，一定要在前幾年努力考證。
⑷ 房地產開發商的成本部主要干什麼
房地產開發商的成本部主要職責：
1、對各項建設項目的技術、經濟等因素進行調研、分析，選出最優方案，為投資主體科學決策提供依據
2、負責組織公司各工程項目招標書的編制
3、組織對競標單位資格審查工作
4、依據國家和地方的有關法律和法規對工程項目進行科學精確的造價預算，審核施工單位編制的建設工程項目預算
5、負責組織各類經理合同的審核
6、審核施工技術變更預算
7、參與現場工程技術變更簽證管理
8、組織項目的決算工作
(4)進甲方成本部需要哪些條件擴展閱讀：
一、構成
1、土地使用權出讓金。國家以土地所有者身份，將一定年限內的土地使用權有償出讓給土地使用者。土地使用者支付土地出讓金的估算可參照政府前期出讓的類似地塊的出讓金數額並進行時間、地段、用途、臨街狀況、建築容積率、土地出讓年限、周圍環境狀況及土地現狀等因素的修正得到。
也可依據所在城市人民政府頒布的城市基準地價或平均標定地價，根據項目所在地段等級、用途、容積率、使用年限等因素修正得到。
2、土地徵收及拆遷安置補償費。
(1)土地徵收費。國家建設徵收農村土地發生的費用主要有土地補償費、勞動力安置補助費、水利設施維修分攤、青苗補償費、耕地佔用稅、耕地墾復基金、征地管理費等。農村土地徵收費的估算可參照國家和地方有關規定進行。
(2)房屋徵收安置補償費。在城鎮地區，國家和地方政府可以依據法定程序，將國有儲備土地或已由企、事業單位或個人使用的土地出讓給房地產開發項目或其他建設項目使用。因出讓土地使原用地單位或個人造成經濟損失，新用地單位應按規定給以補償。它實際上包括兩部分費用，即房屋徵收安置費和徵收補償費。
3、前期工程費。前期工程費主要包括：
(1)項目的規劃、設計、可行性研究所需費用。一般可以按項目總投資額的一定百分比估算。通常規劃及設計費為建安工程費的3%左右，水文地質勘探費可根據所需工作量結合有關收費標准估 算。
(2)「三通一平」等土地開發費用。主要包括地上原有建築物、構築物拆除費用、場地平整費和通水、通電、通路的費用等。這些費用可以根據實際工作量，參照有關計費標准估算。
4、建安工程費。它是指直接用於建安工程建設的總成本費用。主要包括建築工程費(建築、特殊裝修工程費)、設備及安裝工程費(給排水、電氣照明、電梯、空調、燃氣管道、消防、防雷、弱電等設備及安裝)以及室內裝修工程費等。
在可行性研究階段，建安工程費可採用單元估演算法、單位指標估演算法、工程量近似匡演算法、概算指標估演算法以及類似工程經驗估演算法等估算。
5、基礎設施費。它又稱紅線內工程費，包括供水、供電、供氣、道路、綠化、排污、排洪、電訊、環衛等工程費用，通常採用單位指標估演算法來計算。
6、公共配套設施費。它主要包括不能有償轉讓的開發小區內公共配套設施發生的支出。其估算可參照「建安工程費」的估算方法。
7、不可預見費。它包括基本預備費和漲價預備費。依據項目的復雜程度和前述各項費用估算的准確程度，以上述1～6項之和為基數，按3%一5%計算。
8、開發期間稅費。開發項目投資估算應考慮項目在開發過程中所負擔的各種稅金和地方政府或有關部門徵收的費用。在一些大中城市，這部分費用在開發建設項目投資構成中占較大比重。應根據當地有關法規標准估算。
二、費用構成
房地產開發費用是指與房地產開發項目有關的管理費用、銷售費用和財務費用：
1、管理費用。可按項目開發成本構成中前1—6項之和為基數，按3%左右計算。
2、銷售費用。它指開發建設項目在銷售產品過程中發生的各項費用以及專設銷售機構或委託銷售代理的各項費用。主要包括以下三項：
(1)廣告宣傳費。約為銷售收入的2%一3%；
(2)銷售代理費。約為銷售收入的1．5%一2%；
(3)其他銷售費用。約為銷售收入的0．5%一1%。以上各項合計，銷售費用約占銷售收入的4%一6%。
3、財務費用。它指為籌集資金而發生的各項費用，主要為借款利息和其他財務費用(如匯兌損失等)。
參考資料來源：網路-房地產開發成本
⑸ 各位前輩 請問甲方成本核算部門主要是做什
當然是核算成本啊
1、 審核公司各項成本的支出，進行成本核算、費用管理、成本分析，並定期編製成本分析報表。
2、 每月末進行費用分配，及時與生產、銷售部門核對在產品、產成品並編制差異原因上報。
3、 進行有關成本管理工作，主要做好成本的核算和控制。負責成本的匯總、決算工作
4、 協助各部門進行成本經濟核算，並分解下達成本、費用、計劃指標。收集有關信息和數據，進行有關盈虧預測工作。
5、 評估成本方案，及時改進成本核算方法。
6、 保管好成本、計算資料並按月裝訂，定期歸檔。
⑹ 怎樣成為甲方項目經理
項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：
1.這個項目是什麼項目，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想像項目的目標。一個名為「辦公自動化」的項目很有可能在你進場以後一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期了解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。
2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前准備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；
3.基本了解了客戶的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；
4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對於這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的准備工作要盡早啟動。最後就是一些設備的准備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；
5.現在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什麼，而不是說怎麼做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什麼樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每一個結果。
6. 是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那麼做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發現風險，那麼就只能去當烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什麼具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業專家（Instry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什麼的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什麼，更不懂怎麼做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。
對於這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：
一、統一聯系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規矩，我項目組只認一個的意見，有什麼要求你們內部先統一再和我談，我不想捲入你們內部業務部門之間的矛盾之中；
二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：
*有書面證據，以後他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這么說的；
*便於需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；
*對於客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；
8.現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼准備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以後就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：
第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是一個類似web伺服器，你自己需要什麼信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那麼累，他會用發布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實裡面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。
第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記「好記性不如爛筆頭」的道理。有理有時候為什麼會說不清呢？就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日誌，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字後才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什麼等級的事情記錄在項目日誌里、什麼等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什麼等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以後的工作就越主動。
9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什麼的問題，而這里說的是怎麼做的問題。這里要強調一點：
完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。採用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟體，你填寫完表格以後，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關系如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標志等。所有的結果最後用一個叫做干特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，干特圖上項目的結束時間會遠遠落後於你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先徵求你的意見的）。
當然，學過項目管理的人會大談什麼WBS、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什麼標准犧牲？這個項目的戰略！我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什麼都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多麼失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先順序，而正確排列事情的優先順序是一個項目經理能力的主要體現。
好，現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然後編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什麼，努力猜測他們在想什麼和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。
和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那麼你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，比如：「王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發生一些內存泄漏的情況…」王局長：「(*&$@@」。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚）.
所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優先順序，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，誇獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會後，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優先順序應該你來判斷。組織中的高層，並不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優先順序的判斷肯定比下屬強。
在開發過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，裡面有一個任務【開發人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標准，然後決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那麼這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那麼多勞動後得到結果。
另外我插一句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現場，軟體開發人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業務，關鍵是在於他們具有良好的溝通能力，俗稱「皮厚」。他們是客戶和研發人員的橋梁，其職業方向也是很機動靈活，以後可以有很多方向可以轉，比開發人員的路要寬得多。
接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到界面的布局，都是屬於這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改並且你的戰略是容許這種情況的，那麼注意下面幾點：
1. 確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然後讓他簽字，避免以後說話沒有憑據；
2. 和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什麼，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？
3. 項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然後，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意後，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定後果（這個東西先寫出來，後面如果真的發生了，至少不是你的錯）。然後再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。
系統開發告一段落後，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：
一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程序員認為，系統的邏輯核心是否正確是關鍵，至於界面如何，界面上的用詞是否准確，那是無關緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪裡說到哪裡，下面聽講的人不知所雲，雲山霧罩，培訓效果自然可以想像。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以後仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那麼，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，准備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業務人員的角度，根據每個角色面對不同業務的辦理，如何通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以，第一次培訓以前，系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以後就麻煩很多。
作為項目經理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什麼程度、怎麼交貨、手上的資源以及各個事情的優先順序。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬於典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最後期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最後是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現實也是項目經理的分內工作。
驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經有所提及，這里就不再多說。
我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那麼多天才，做了XP還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收後改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求，那麼他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟體開發合同里一定要註明驗收以後維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那麼，你這個項目經理就很難交功課了。
不過你開頭說想考2級建造師...但是我個人認為2級建造師是可有可無的...因為現在2級遍地都是...要嗎就努力點去考1級的...
當然你要是有時間也是可以是考的..畢竟多本證書不是壞事呀`~~
⑺ 當甲方代表需要什麼條件要求嗎
朋友您問當甲方代表需要什麼條件要求嗎？
答：當前社會的經濟熱點、焦點就是工程建設、就是開發、就是施工，而當甲方代表那就是更是吃香的工作，既然人們關注、領導重視，怎樣能當好甲方代表呢？
1、有一個高尚的敬業心，這是首要條件；
2、有一個過硬的業務本領，知識面全；
3、有一個能吃苦的勁頭；
4、有一個敢碰硬的決心；
5、有一個金錢穿不透的鐵甲；
只要有上述條件，才能當好甲方代表。
⑻ 甲方項目部的組成、分工、職責流程是什麼
項目部主要人員職責分工流程
項目部名稱:**********
職務
姓名
職責
項
目
經
理
1、時刻將維護公司信譽和形象當作第一要務。
2、貫徹執行國家的法律、法規和政策，執行公司的各項管理制度;
3、與公司法定代表人授權的分管領導(下同)簽訂項目承包合同並嚴格執行;
4、組建本工程項目部，指揮工程項目建設的生產經營活動，調配並管理進入工程項目的人、財、物、機械設備等生產要素;在項目管理中承擔以下責任:
1)安全管理責任;2)質量控制責任3)進度控制責任4)成本控制責任5)財務管理責任
6)合同管理責任7)工程信息管理責任8)工程組織與協調責任
5、有權支配授權范圍內的項目資金
6、制定內部計酬方案;
7、對公司和項目經理雙方確定的項目承包費享有盈餘或承擔虧損的風險;
8、確定具備相應資質的分包隊伍，由項目部在項目承包費中支付分包費用，並進行管理;
9、協調與本工程有關的內外關系，接受公司職能部門的監督、檢查和管理;
10、收集工程資料，准備決算資料，組織工程竣工驗收並上交竣工資料;
11、作好和建設方、公司的決算工作，處理項目部解體的善後工作，包括同建設方的質保金結算;
12、參與選擇材料、物資供應單位;
13、項目承包合同中規定的職責;
14、公司法定代表人授予的其它權力。
安
全
員
1、負責施工現場安全生產日常檢查並做好檢查記錄;
2、現場監督危險性較大工程安全專項施工方案實施情況;
3、對作業人員的違規違章有權予以糾正或查處;
4、對施工現場存在的安全隱患有權責令立即整改;
5、對於發現的重大安全檢查隱患，有權向公司安全管理部門報告;
6、依法報告生產安全事故情況;
質
檢
員
1、協助項目經理進行質量教育，提高質量意識和責任心，建立質量責任制，進行崗前培訓;
2、對施工人員進行施工工藝和操作規程培訓;
3、配合質量管理員檢查材料的質量是否符合設計和標準的要求，防止錯用和使用不合格材料;
4、在項目部貫徹執行公司質量管理制度;
5、認真建立樣板，推行「樣板施工法」。
6、單項工程施工完畢後，要求操作者的自檢，組織班組內互檢;
7、負責班組施工技術資料整理;
8、針對驗收中存在的問題，責成班組施工人員進行整改;
材
料
員
1、負責對施工過程中材料的管理和使用監督，嚴把材料和工程施工質量關，對出現質量問題的材料應及時更換。
2、負責對施工現場材料使用情況檢查核對及廢舊、邊余料的回收、工(器)具管理、檢查等工作。
3、工程完工後，組織人員清倉盤點，向公司采供部辦理相關手續。
4、做好施工現場材料物資防火防盜工作。
5、完成項目經理交辦的其他工作。
工作
負責
人(監
護人)
1、正確安全地組織工作;2、負責進行現場危險點辨識，組織採取安全措施;
3、監督、監護工作人員遵守安全規程;4、負責檢查工作票所要求的安全措施是否正確完備和值班員所做的安全措施是否符合現場實際條件;5、工作前對工作人員交待安全事項;6、工作班人員變動是否合適。7、在工作中要嚴格執行安全規程，嚴禁違章指揮，嚴禁強令工作班人員違章冒險作業
;
8、結合實際進行安全思想教育;
班組安全員
1、抓好班前或班後的安全活動，做好記錄。
2、督促執行安全生產規章制度和安全技術操作規程，制止違章作業，發現不安全情況及時報告領導，並提出措施解決。
3、教育檢查班組人員正確使用安全工器具器材及防護器具，並負責這些器具日常的維護保養工作。
4、對於玩忽職守不負責任，不服從管理，不遵守安全制度及違章作業者，有權指令其停止生產，對於強迫命令，瞎指揮的現象，有權越級反映。
5、班組內如發生事故，立即協助班組長進行緊急處理，並負責向項目經理報告事故真相。
班組質量員
1、對班組施工人員進行施工工藝和操作規程培訓;
2、配合質量管理員檢查材料的質量是否符合設計和標準的要求，防止錯用和使用不合格材料;
3、在施工中認真執行公司質量管理制度;
4、認真按照「樣板施工法」進行施工。
5、單項工程施工完畢後，要求操作者的自檢，組織班組內互檢;
6、負責班組施工技術資料整理;
7、針對驗收中存在的問題，組織班組施工人員進行整改
⑼ 本人現在是地產開發公司的甲方土建工程師 想轉甲方成本造價員 需要怎麼一個過程 謝謝過來人指點迷津
土建工程師對計算工程量應該是比較了解的，要想轉甲方成本造價員必須去了解定額，以及當地政府部門發布的關於造價計算的相關文件。
⑽ 你好！我目前在甲方成本部實習，馬上畢業了，想做工程造價，不知道在甲方是不是對以後發展不利呀
在甲方還不利？那你想去哪裡？施工單位還是監理？我真心勸你，還是甲方好，施工單位和監理單位都是很辛苦的，我們現在超級羨慕甲方。在甲方你學的工程造價，成本控制也是很重要的，還有就是審計和計量。不看收入，只看以後發展的話甲方是不二的選擇。可別犯傻啊~我們現在都後悔來不及了。業主！！最牛的啊~