① 我國大型企業在成本管理中存在的問題及對策有哪些
存在問題：1形式主義嚴重 2成本隱形浪費量較大 3後勤服務大隊成本控制的不到位
解決對策 1 減少形式上的浪費 2從根源節約，集中采購物資，降低可行性成本 3 控制相關成本最主要的辦法還是從領導層進行覺悟性學習，從上到下更新血液，加強厲行節約方面學習，強化企業成本管理
② 建築施工企業成本管理的問題有哪些
企業成本管理的問題主要有以下幾點：
1、確少必要的成本分析，也就是沒有把實際的施工成本與預算成本進行差異與原因的分析與對比，總結經驗吸取教訓來提高控製成本的水平；
2、管理認識不足，總認為成本是財務部門的責任，實際上成本控制是一個完整的體系，關繫到各個部門，從采購到使用完成中必須做到合理的銜接，避免材料的積壓，過剩，浪費；機械與人員的閑置，窩工；讓實際的施工與計劃縮小差距，或者增強現場管理應變的能力，從而避免各職能部門各吹各的號，各唱各的調；
3、缺少建立健全責權利的成本管理體制，企業應制定完善的成本管理的制度，實現能者多勞，多勞多得，讓各部門有壓力也要有動力，責任到人，變被動為主動，增加事前控制的能力；
以上幾點是施工企業中常見的問題，希望能對你有所幫助與啟發；
③ 生產成本管理中存在的問題及對策有哪些內容方法
生產成本管理中存在的問題及對策：
1、觀念上，重視產量生產，忽視建立車間成本責任控制制度。
一些生產企業的管理者認為，只有增加產品數量，企業才有增加財富的基本條件。而且，在市場銷路暢通、產品供應求時，這種觀念更為強烈。在車間成本管理上，車間沒有明確的成本責任控制制度。有的企業僅執行一級核算，車間未建立成本責任中心，未制定與成本相關的考核指標，缺乏自下而上的日常成本控制手段，這為成本管理工作埋下了隱患。在實際生產中，企業也往往為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，使得領料審核不嚴、備件更換頻繁、材料物資消耗增加，岡此出現產量增加、成本也升高的情況。一旦市場形勢發生變化，則會形成生產越多虧損越多的嚴重後果。
2、方法上，缺乏科學管理，不能起到有效控製作用。
現代成本會計的7個職能，也即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，它們之間環環相扣，缺一可。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。但在實際操作中，往往僅編制計劃控制，缺乏對生產成本的事中控制和事後考核。即使事後反映，卻沒有相應的措施對出現的問題及時加以調節和控制，因此目前的成本管理要求仍然無法得到滿足。
3、人員組成上，缺乏專業的成本管理隊伍。
長期以來，有些企業一直認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬於企業領導和財務部門的事情，與其他部門及其他人員沒有關系，其實這是一種片面認識。因為企業領導雖然在成本管理中處於主導地位，但其並不是直接操作者，不可能事必躬親。而且，財務部門雖然在成本管理中的作用不可忽視，但其職責主要是結合企業實際，熟悉生產工藝，健全企業內部會計控制，選擇適合本企業的生產成本核算方法等，從而有專業局限性。因此，要從根本上降低成本以及在生產工藝的改良、替代品的選擇、生產組織的合理安排、設備更新等方面有所進步，必須有專業人員參與抉擇，這樣才能選擇出高產、優質、低消耗的方案。從財務部門成本核算角度講，無論是選擇定額法、標准成本法或是其他方法，都需要生產人員根據生產消耗及工藝情況確定出定額消耗量，以及根據既定價格制定出定額成本。所以，如果沒有一支專業的成本管理隊伍以及生產人員的積極參與，降低成本只是一句空話。
4、手段上，成本核算方法落後，不能滿足現代化形勢發展要求
首先，成本會計核算不能適應現代企業發展的要求。會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業閉關自守，不學習先進的成本核算方法，不與同行業進行交流，成本核算方法落後，信息嚴重滯後，根本達不到防患於未然的要求，從而無法滿足現代化企業管理的需要，這對成本管理很不利。
其次，IT業的發展，為企業生產成本管理提供了更好的平台，也為及時、准確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本提供了條件，但是在大部分企業中並沒有充分利用它發揮作用。例如，已配備硬體設施的企業，尚未作全盤考慮，而是各部門各自為政，僅購買滿足本部門工作需要的軟體這樣做的後果是：一是形成資源浪費：二是系統之間相互分割，不利於形成有機聯系的企業整體管理信息系統；三是財務軟體僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新。
對成本管理存在問題的建議
1、樹立全員成本管理意識，推行成本責任制度。
首先，企業領導在把經濟效益作為企業管理首要目標的同時，必須樹立全員成本管理意識，使所有部門、車間重視生產成本，並充分發揮每個職工的主觀能動性。同時，企業應將成本控制意識作為企、文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，從而以盡可能少的投入創造盡可能多的價值。
其次，在生產車間推行成本責任制度。在現代企業管理中，靠理想和信念維系企業的體制已經明顯不適應當今企業發展的要求。在市場經濟大環境中，應建立有效的企業內部協調與控制機制，使責、權、利相結合，並充分調動各級管理部門的積極性，使其自覺為實現企業整體目標努力。責任會計完全適宜各個企業，完全滿足成本管理需要，其基本工作內容包括設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價，其基本類型包括成本中心、利潤中心和投資中心，其主要特點是分權管理、逐級授權、層層負責。責任會計強調激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。在車間實施責任會計，推行責任成本制度，是實施成本管理行之有效的手段。
2、按照成奉管理的職能，建立成本管理體系。
按照現代成本會計的7個職能，建立嚴謹的成本管理科學體系。
①成本預測。
成本預測是根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。
②成本計劃。
成本計劃用來反映計劃期內的生產耗費情況，它分為可比產品成本計劃、不可比產品成本計劃、車間成本計劃等。
③成本決策。
成本決策是根據成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案，並使目標成本最優化的過程。例如，合理進行生產的成本決策、費用節約決策等。
④成本預算。
成本預算是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行的途徑和方法，其預算內容分為直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等。同時，成本預算必須同責任成本結合起來，將成本預算指標層層分解，各負其責。
⑤成本控制。
成本控制是為實現企業經營目標而對企業生產活動的控制，也即對企業生產經營活動中所發生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時採取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。成本控制按控制時期的不同分為事前控制、日常控制等。
⑥成本分析。
成本分析是指通過對實際成本與標准成本之間差異的性質、產生原因以及所造成的影響進行分析，揭示成本差異的構成，針對具體情況採取相應措施，及時糾正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明確責任，以確保成本計劃順利完成。可根據各車間、各部門制定不同的考核指標，並按期進行考核評比。
3、改革用人機制，建立一支專業的成本管理隊伍。
要從根本上降低成本，必須建立一支專業的成本管理隊伍，並且各生產車間應配備成本工程師。成本工程師可以從精通生產工藝、掌握生產特點、了解設備性能的生產技術人員中選擇，或者在生產車間的關鍵崗位或控制點選擇。同時，讓成本工程師參與企業成本管理，發揮其在降低生產消耗、挖掘企業潛力上的關鍵作用，保證成本信息真實、及時、完整，達到真正降低成本耗費的目的。
4、提高成本會計水平，加快網路建設。
為了適應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，成本會計人員必須學習國內外一切先進的成本管理經驗，按照「以我為主，博採眾長，融合提煉，自成一家」的原則，結合企業實際情況認真進行研究。我國企業在長期的實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，如成本指標的歸口分級管理，包括班組在內的廠內經濟責任制，以及如今邯鋼「模擬市場核算，實行成本否決」的經驗與寶鋼的標准成本管理，都是值得學習和借鑒的。選擇適合企業的核算方法，逐步從核算型向管理型轉變，提供滿足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同時，還要加快企業的網路化建設。必須將企業的各個子系統融入企業整體管理信息系統中，形成企業內部區域網。通過信息共享掌握生產運行狀況，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現成本管理問題並予以解決。推動會計電算化發展，推行計算機實時監控系統，從而為成本管理提供可靠的技術支持。
④ 新能源汽車比亞迪的成本管理存在哪些問題可以簡單分析一下嗎
總的來說，可以從成本理念，價值鏈、技術水平三個方面新能源汽車比亞迪的成本管理中存在的問題進行分析。
一、成本理念滯後，成本信息體系不完善
這里的成本理念不同於以往的思維定勢，當代社會的經濟發展模式是全球化的，而不是閉門造車，閉門造車模式已經不適合當下的市場環境了。很多企業的經營管理者根本未領會到成本信息中的成本理念，只知道一味地搞生產，而忽略掉很多成本環節，這一問題嚴重製約著汽車企業的經營發展，導致很多時候無法滿足良性循環的發展。眼下正處於新能源汽車處於起步階段，同時汽車企業的還在不斷發展中，成本管理嚴重滯後，使得企業整體處於一個下滑的條件，使得整體經濟發展並不樂觀。
⑤ 成本管理中一般存在的問題有哪些
成本管理中涉及到很多問題，其中很多企業都不注意進行預算管理，後面往往會導致現金流不受控制，嚴重的甚至因為現金流斷裂而造成企業破產。在互聯網時代的今天應該多用些現代化的工具如天翎OA來管理好企業的預算，把風險降到最低
⑥ 傳統成本管理都有哪些缺陷性
傳統成本管理的缺陷：
(一)傳統成本管理的信息缺陷
使用傳統的成本管理系統，大部分企業都是採用兩個步驟分配製造費用。首先將歸集起來的輔助生產部門發生的費用分配到各生產部門，然後將歸集的生產部門的費用分配至成本標的。許多企業在第一步分配上做得很好，但是在把生產部門的費用追蹤到單個產品或服務上去時卻簡單地採用一個分配基礎來分配製造費用，多數企業是用直接人工工時作為分配基礎一次分配到位。現實中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而採用兩個額外的分配基準：與材料相關的開支(如用於購買、接收、檢查和存儲材料的開支)按照直接材料一定的百分比直接計人產品成本；高度自動化的公司則採用機器工時來分配製造費用。由於工時、機時、原材料消耗量這類分配基礎與產品數量密切相關，因此可以把這種方法稱為「以數量為基礎」的成本分攤方法。這種「以數量為基礎」的分攤製造費用的方法在幾十年前是合理的，因為當時的大多數公司只生產少數幾種產品，構成產品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，這兩種成本占產品成本的很大部分，而製造費用的比重很小。因此，用構成產品成本主體的直接人工去分配少量的製造費用，所導致的扭曲是非常微小的，產品成本信息是比較准確的。這時，如果採用更為復雜的成本分配方法，增加的投入也許會高於增加成本信息的准確性所帶來的收益。
但是，近一二十年來，隨著企業經營環境的改變和先進生產技術、管理技術在企業的成功應用，企業的成本結構也發生了很大的變化：其中製造費用在產品總成本中所佔比例逐漸提高，直接人工成本在產品成本中的比例逐漸下降，固定製造費用大比例上升。有資料表明，70年前的間接費用僅為直接人工成本的50％～60％，而今天大多數公司的問接費用為直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占產品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已佔產品成本的3％～5％。20世紀80年代間接費用在生產成本中所佔的比重，美國為35％，日本為26％；就美國和日本的電子與機器工業看，這一比重，日本高達50％～60％，美國高達70％～75％。而在20世紀初，製造費用所佔的比例約為10％。與此相應，直接人工成本在產品成本中的比例從40％～50％下降到不10％。產品成本結構如此重大的變化，使得傳統的「數量基礎成本計算」(如以工時、機時為基礎的成本分配方法)不能正確反映產品的消耗，從而不能正確核算企業資源配置效率，不能為企業決策和控制提供正確、及時的關鍵性會計信息。這是因為面對高科技、產品品種的日趨多樣化和小批量生產的內部製造環境，面對日益激烈的全球性競爭和貿易壁壘消除的新市場環境，繼續採用早期大批量生產條件下產品成本計算和控制的方法，用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工去分配佔有比重越來越大的製造費用，分配越來越多與工時不相關的作業費用(如質量檢測、試驗、物料搬運、調整准備等)，以及忽略批量不同產品實際耗費的差異等等，必將導致產品成本信息的嚴重失真，從而引起經營決策失誤、產品成本失控，最終後果是企業總體獲利水平下降。
此外，傳統的成本管理系統是建立在財務報告的基礎之上的。對外財務報告需要遵循帶有法律強制性的稅法以及財務、會計法規的約束。因此，傳統的成本信息的服務對象定位於外部使用者，而非內部管理者。內部管理者由於資源的限定很少能夠建立服務於自己管理決策所需的第二套成本管理系統，只能將就地使用傳統成本管理系統所產生的成本信息。這樣的結果必然是扭曲的產品成本信息，也就必然導致成本失控，決策失誤，甚至造成企業失敗。比如將非盈利產品誤認為是盈利產品而加大投人；使資源過多地浪費在缺乏競爭能力的產品或服務上；使企業不能真正認識自己的市場地位與發展潛力；甚至制定出錯誤的戰略規劃，引起企業資源的錯誤配置；不能准確地找出成本控制的環節，降低了成本管理的效果。
傳統成本管理的概念架構受財務會計報告系統程序和周期的驅動，成本管理不能反映經營過程，成本信息不能隨時提供經營過程中各作業環節所發生的成本，以及每個環節成本發生的前因後果，因此，管理人員無法從中獲得成本改善的機會。同時，由於會計「歷史成本原則」的影響，成本管理信息缺乏動態性，特別是無形損耗越來越快的今天。
成本管理信息關注的是過去發生的事實，對未來的變動趨勢難以提供即時性信息，因此，對其決策支持的習能發揮帶來了影響。新的製造環境要求成本管理系統能夠揭示土生產成本相關的成本動因，能夠提供真實、即時的資源耗費信息而這些是傳統的成本管理系統無能為力的。發展能適應現代制連環境變化要求的新型成本管理系統，或對傳統成本管理系統進布理論與技術上的創新，是時代發展的必然。
(二)傳統成本管理的行為缺陷
(1)重局部成本降低，輕全局價值管理
長期以來，企業成本管理的目標始終是圍繞著「為提高效益而降低成本」而展開的，只是表述不同而已。其管理的重心永遠都是「降低成本」。在這一目標的導向下，企業成本管理的實踐始終不能跳出「降低成本」的誤區，有的甚至不惜犧牲公司價值，為降低成本而降低成本，無形之中就會出現以次充好，該減的沒減，不該減的減了，造成產品競爭力下降的必然結果。美國有一位被稱為「成本降低專家」的人叫哈里·菲吉，他說：「對於成本降低這個概念，必須記住的是它和『利潤增加』這個術語是可以換用的。如果利潤增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。」他告誡人們「公司總經理不能等到經濟緊張時期才意識成本降低能既快又有效地提高公司最終成果。延誤成本降低是一種自殺行為」，可見以降低成本為目標已根深蒂固。當然，以降低成本為目標無可非議，但單純性的「降低成本」則可能引起產品或服務的功能的損失，從而削弱企業的競爭能力。
(2)重成本核算，輕成本管理
由於「受企業財務報告系統程序和周期的驅動，企業越來越多地將重點放在了達成季度或年度收益目標上，內部會計系統也致力於製作一個月度收益報告的狹隘目標。企業為了計算出一個季度或月度的收入數字而投入了大量的資源，這個數字卻不能反映該期間企業經濟價值提高或降低的實際情況」。會計部門的首要任務似乎就是按時報送會計報表，有言「報表搞平，天下太平」便是這種現狀的直接反映。企業的成本管理被置於會計部門的一個崗位，只負責成本的核算和成本數據的提供。甚至有的企業讓沒有任何專業教育背景的人員來負責這個崗位。企業的領導層是以市場為導向，而非財務為導向。成本管理似乎就是成本核算的代名詞。
(3)重短期成本，輕長期成本
委託一代理關系的成立，使企業必然會發生較高的代理成本。由於所有者和管理者的分離，許多經濟學家認為管理者更有可能去追求一些非利潤指標，如銷售收入或營業額的最大化或資產增長的最大化等。根據鮑莫爾的研究，銷售收人或營業額的增長比利潤更能激勵管理者，因此，管理者往往會對追求個人效用或滿足最大化而與股東的目標相沖突，在管理過程中不會考慮企業持續發展所要求的成本水平，即長期成本。另外，管理者認為一些降低成本的措施的實施經常會伴隨著其他利益相關者利益的損害，如人工費用的降低，材料費用的降低等。因此，一些企業的領導人最不願意把時間和精力花在降低成本上。他們寧願鑽研政府的優惠政策，或是設法擴大產品銷售量，也不願意坐下來好好討論一下成本降低的事情。因為他們認為成本降低是最麻煩、最吃力不討好、最得罪人的差事。非得降低成本時，也只注重短期一與他們的利益相關的時期的成本，而很少考慮長期成本的降低。
(4)重製造成本，輕期間成本
提及降低成本，許多企業就會想到降低材料消耗、縮減人工支出等製造成本，而忽視了管理費用、銷售成本等期間成本。不少企業在制定成本管理目標時都是以降低成本為直接目標，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低為核心。而這里的成本主要是指製造成本，因為很多人認為只有製造成本才是利潤的減項，某個產品能否在市場上盈利，取決於其製造成本與市場價格的關系。所以，在企業成本管理過程中就會想方設法地採取一些降低製造成本的措施，有時甚至不惜採用以次充好等危害質量和功能的錯誤手段。殊不知企業大量的利潤常常是被期間成本所侵蝕，這也是一些企業的產品在市場上表現很好，可企業卻舉步維艱的原因所在。為了擴大市場，一些企業不顧生產能力的大小而大搞廣告戰；一些企業的權責不清導致巨額的管理費用；一些企業不顧償還能力的高額舉債，巨大的利息費用壓得企業抬不起頭來，最後，製造成本降低了，可企業的利潤沒有了，企業的持續經營難以進行。
(5)重顯性成本，輕隱性成本
所謂的顯性成本就是能夠看到的可以計量出來、反映在會計賬簿上的成本；隱性成本是難以計量的、往往看不到的成本，如制度成本、決策成本、組織成本等等。在現在的企業經營環境下，顯性成本只是飄浮在太平洋上的冰山一角，更多的則是藏匿在水下的隱性成本。比如，因決策失誤造成的損失遠遠大於因成本控制而提高的效益；企業人才流失或工作失誤造成的損失遠遠高於降低人工成本而帶來的利潤的增加。因此，可以說：顯性成本可以決定企業的盈虧，但隱性成本卻能決定企業的成敗。然而，在傳統的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重點放在顯性成本上，很少有人注意隱性成本的控制、管理。表現在成本管理目標上就是對顯性成本會有不同的管理要求，而從未涉及隱性成本的存在。
(三)傳統成本管理的目標缺陷
目標定位不科學是傳統成本管理系統成本信息相關性缺失的重要原因，因為「目標決定行為」。但在傳統成本管理系統下，成本管理的目標卻存在很大的分歧。
(1)階段目標論
隨著工業技術和企業組織形式的不斷發展，成本管理作為企業管理的一個分支，也經歷了不同的發展階段。成本管理的目標是隨著企業管理的發展而發展的。美國波特蘭州立大學的成本管理教授托馬斯·約翰遜和哈佛商學院的會計學教授羅伯特·卡普蘭在其一書中追溯了19世紀早期一些簡易紡織廠的發展，以及19世紀後期大型鐵路、鋼鐵和零售企業的興起與成本管理的發展歷程。指出早期的管理會計目標旨在滿足企業主和管理者的需要，所評估的成本包括人工、材料和企業一般性管理費用的分配。成本管理的目標是確定企業中級產品和最終產品中包含的各類成本，並且為衡量加工過程的效率提供一個基準。後來成本管理的發展與科學管理運動聯系在一起，其目標是幫助管理者進行定價決策。到了20世紀，產品的多樣化和生產過程的復雜化使外部財務報表在企業中占據了統治地位，因此，成本管理的目標被限制在了財務報告系統程序和周期之內。由於信息系統的不發達，及時收集數據的困難和簡化的分配方法使成本信息的可靠性受到了極大的影響。成本管理信息的決策有用性成為20世紀80年代以後企業成本管理應該追求的目標。因此，成本管理的目標是隨著成本管理環境的變化而變化的，在不同的發展階段，成本管理的目標不同。這種觀點是基於歷史發展事實而進行的總結，具有一定的代表性。
(2)五目標論
美國斯坦福大學商學院的查爾斯·霍恩格倫教授在其名著《成本會計學——以管理為重心》中認為：會計系統能夠為以下五項目標提供服務：一是構建整體策略和長遠規劃；二是資源分配決策和定價決策；三是企業經營活動的成本計劃和成本控制；四是人員業績的衡量與評估；五是滿足外部監管，依法報告業績。並指出管理會計應主要關注前面四個目標，財務會計應主要關注第五個目標。成本會計主要處理企業獲取和消耗資源的成本及其相關信息，需要向財務會計和管理會計提供必要的數據。
(3)四目標論
美國會計學會(AAA)認為成本管理是管理會計的核心，因此在1995年度委員會報告書中指出，建立管理會計體系包括以下四個目標：一是促使人們研究經營人員所需的會計信息；二是提倡為解決各種經營管理問題而提供適當成本資料；三是說明成本的一般本質特徵；四是建立十分廣泛的框架，來觀察如何適應經營管理目的而提供信息的問題，成本管理應服從於這四個目標。
(4)三目標論
最近20多年來，對成本管理做出了重大貢獻的美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和德魯克管理研究院的羅賓·庫珀在《成本管理系統設計——教程與案例》一書中從功能的角度提出了成本管理的目標是：①為了財務報告的目的而計量產品銷售成本和存貨成本；②估計各項作業、產品、服務和客戶的成本；③向員工和生產作業人員提供與他們相關的工序是否有效率的經濟性反饋。
我國學者焦躍華認為：成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降低成本。其中又分以生產過程、業務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業為焦點，以改變成本發生的基礎條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的相互關系，配合企業盡可能獲取最大利潤，包括通過節約稀缺資源、增加產量。第三，通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。三個層次之間的主要差別在於考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業內部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業內部為主要視角，考慮到成本與質量、數量、價格、供求等相關因素之間的關系，以利潤為取向；第三層次以企業與環境、企業與競爭的相互關系為視角，以企業的長期發展和競爭優勢為重點。在這三個目標層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標定位為降低成本。同時應該看到，成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問題的基本出發點。由於成本與諸多變數因素之間關系的復雜性，研究成本管理的相關問題需要將成本與相關因素聯系起來加以考查。
(5)一目標論
我國在長期以來的成本管理實踐中，一直堅持成本管理目標的一元化，即成本～效益式目標。可以描述為成本最小化，或效益最大化。當然，這里的效益最大化有的用投資回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大來表示，有的用成本利潤率最大來表示。而日本企業著名的成本企畫法也是以銷售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作為目標。
一元化目標對於成本管理實踐具有很強的指導意義。我國企業在實際的管理活動中，大都圍繞如何降低成本，實現成本最小化而努力。這也符合管理大師波特(M．E．Porter)的企業競爭理論中的低成本領先競爭優勢理論，適應市場競爭原則。中國文化中「開源節流」的思想，是這一目標的源頭。但這一目標的最大缺陷是容易陷人「為降低成本而降低成本」的誤區，只追求低成本，而不考慮其他相關因素。20世紀80年代由日本豐田公司基於價值工程推出的「成本企畫」新型成本管理模式，對這一缺陷有一定的改善。
⑦ 企業成本管理存在的問題及對策好寫嗎
懂了就好些，不懂的話，就需要藉助資料。通常企業成本管理存在的問題以及對策如下：
一、企業成本管理存在的問題
(一)傳統成本管理觀念的束縛
建國來，我國企業在成本管理方面已建立了一些有效的方法，比如：編製成本計劃時，對可比產品成本降低任務採取測演算法；採用定額成本管理法，進行材料、工資、費用等方面的控制；實行成本技術經濟分析，推行成本指標歸口分級管理等。但隨著經濟環境的變化和發展，加上傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本管理方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。
(二)在企業成本管理意識方面缺乏市場觀念
企業成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，因此產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
(三)成本管理的理論和內容僵化
在成本管理制度方面，有些企業沒有建立起內部成本控制制度，甚至原始記錄、資產盤點、定額管理、計量驗收等基礎管理制度都不完善；有些企業雖然制定了一些制度，但只是「寫在紙上」、「貼在牆上」，只求形式，不講實效；有些企業對制度的執行缺乏全面監督、考核，沒有將考核指標切實落實到個人，達不到調動職工積極性的目的。
(四)缺乏現代化成本管理手段
在成本管理方法方面，過分依賴傳統的成本會計系統，無法滿足企業實行全面成本管理的需要。傳統成本會計系統局限於提供產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果。由於產品成本信息的嚴重扭曲，從而誤導企業經營戰略的制定。
二、企業成本管理的對策
(一)更新觀念，推行全面成本管理
全面成本管理就是從產品的開發、研究、設計、試制生產、銷售及售後服務等全過程的成本管理，不僅注重成本的事中與事後管理，更要注重事前的預測和決策。
1.成本管理組織合理化。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。
2.成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業幹部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。
(二)成本管理由單一的機構管理向全員管理轉變
長期以來，企業一直把成本管理作為財會部門或少數管理人員的職責，廣大職工成本意識淡漠，控製成本的積極性無法調動起來。但事實上企業成本的發生與各層次、各部門、各員工的活動密切相關，他們都應對職責范圍內的成本負有管理與控制的責任，企業的成本管理失去偌大的管理群體是難以真正取得成效的。
(三)提倡戰略成本管理
1.價值鏈分析。價值鏈是一系列由各種紐帶聯接起來的相互依存的創造價值的活動集合。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產品消費者的相關活動的整合，是從戰略角度分析如何控製成本。
2.戰略定位。戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中，首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等，然後確定其應採取的戰略，即是以產品差異戰略取勝，還是以成本領先戰略取勝。
3.成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發生的原因。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因與執行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因，但其對產品成本的影響更大、更持久，因而也更應予以重視。
(四)有效進行成本控制
在企業發展戰略中，成本控制處於極其重要的地位。在現代經濟社會中，成本控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容。此外，還必須兼顧產品的創新，特別是要保證和提高產品的質量。
(五)建立現代化的成本管理信息系統
現代信息技術為基礎成本管理信息系統是成本管理現代化的標志。在這個系統中，不僅可以對數據進行及時地處理、傳遞、提高決策的效率與效果，而且可以與外界進行互動式的溝通，尤其是在國際互聯網路的發展深入社會經濟生活方方面面的今天，建立現代化成本管理信息系統的意義就更為重大。
⑧ 企業成本管理存在哪些問題及怎麼解決
(一)樹立企業成本管理的系統觀念。在市場經濟環境中，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產過程，而是應將視野延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析及產品的設計，延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化，由此成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本。如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。
(二)引入企業戰略成本管理思想。現代企業所處的經濟環境多變，競爭也日益激烈，因此，企業開始重視制定競爭戰略，並依據顧客需求與競爭者情況的變動隨時調整舉措，這樣就進入了戰略成本管理階段。戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業的總體發展戰略而制定的。戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，對企業內部、競爭對手及企業所處行業的價值鏈進行綜合分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，並由此形成價值鏈的各種戰略。
(三)培養全員成本管理意識。目前，由於大多企業的領導和工程技術人員不懂成本，因而對他們所進行的設計、擬定的工藝、制定的計劃及採取的措施，會對產品成本起什麼作用、有多大的影響，一般無以估量。因此，加強成本管理，首要的工作在於提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理並重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度重視專業人才的培養和使用，積極舉辦各種類型的成本培訓班，藉以提高他們成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑，並在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
(四)做好成本管理基礎工作。一是制訂科學合理的消耗定額。參照行業和本部門的實際狀況，制訂科學合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據，為准確核算打好基礎。二是嚴格落實資金定額，控制規模和額度。資金佔用通常涉及到儲備資金定額、生產金額、成本資金定額及流動資金定額等步驟，在成本管理中嚴格落實資金定額有助於企業資金戰略的統籌使用和合理規劃，以保證單位資金的運用自如、生產經營的井然有序。三是原始記錄和憑證的完整性。涉及產品產量的傳票、台賬、勞動時間及個人考勤簿，原料的領料單等相關消耗單等原始記錄要劃分責任部門保管，按規定的時間交回財務部門進行歸集整理。四是內部價格的制訂和執行。原材料計劃價格的制訂、產成品庫存的模擬計價等應保持響應的穩定性，以便成本計算、考核的一致性。
(五)搞好企業成本性價比。成本是附屬於產品之上的價值形態，其主體必須滿足相關的質量標准，適宜顧客的使用價值需求，並不是越低越好。製造成本降低不能以偷工減料為手段，更不能擅自降低質量標准，損害顧客利益。運用價值工程管理成本，就是要搞好成本的性價比，樹立正確的成本效益觀念，不能一味地盯著可比產品的數字，要具體辨證、量比地分析和驗證。
⑨ 企業出現成本管理問題的原因有哪些
（一）采購成本控制不力
成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業在采購時往往只看到了產品價格這種顯性成本，忽視了供應商管理等隱性成本。企業對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理。對采購物料的質量成本控制，考慮產品系列質量和工作質量較少；對內部物流與供應鏈的對接，與銷售鏈物流的對接，以及采購與工藝布局、倉儲、運輸的協調等，相對考慮較少。很多企業並未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調動采購人員的工作積極性。
（二）生產成本控制與管理不善
1、生產計劃和物料計劃不協調。生產計劃和物料計劃不協調導致生產不連貫，降低生產效率。生產計劃來源於銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往准確度很低，這導致生產計劃變更頻繁，生產線原有的計劃被打斷。反之，物料計劃也會影響生產計劃。生產計劃安排往往沒有充分考慮到物料計劃的及時性，造成物料計劃總是滯後於生產安排，常常使生產線不是停工待料，就是緊急更換生產品種。
2、生產報廢管理不嚴格。生產報廢在生產經營過程中屬於正常現象，但很多企業對生產報廢只有記錄，而沒有有效的管理和核算，生產報廢主要有料廢和工廢。料廢後，企業沒有追究材料出現質量問題的原因，工廢也沒有同管理人員和操作工人的績效相掛鉤，這使得生產線人為的物料報廢較多，並長期得不到控制。會計人員核算廢品損失時，忽視了會計的監督職能，並沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。
（三）銷售成本控制不力
售後服務實質上是企業對顧客的承諾。承諾的服務越多，成本也越高。多數企業都建立了完整的服務體系，但很多企業並沒把售後服務的維修備件損耗處理作為產品銷售顯性成本的一部分，因而產品營銷、策劃、製造者不必擔心售後維修成本。其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數量居高不下，服務成本上升。
⑩ 企業成本管理難點
製造業成本管理有三大難題，你都知道嗎
隨著對製造業成本問題的持續研究，我總結出在成本管理的實際運作中，一共有三大難題，這三個問題非常普遍、非常集中，具有一定的規律性。
第一個成本管理難題叫做關注成本的人太少。
舉例說明，我們企業的經營管理無非就這幾個問題：品質、成本、效率或者叫交期（是效率最直接的表現形成）、士氣。請問一下上面哪一個問題關注的人最少？我們可以想一下，先說效率或者叫交期。客戶會催，業務會追，有的企業我們還設了PMC或者稱之為計劃部的人員還會去又催又追，嚴重交不了貨的班組及車間負責人會被上級領導批評。這樣看來，關注交期的人是不是特別的多，只要有貨出不了一大堆人會出現來處理這個問題，直到問題好轉。有的企業常常說「為了交貨不惜一切代價」，這樣的例子在每家企業幾乎都有出現。
品質問題也是一樣，一旦出了品質問題，比如批質量事故，比如重大客訴，品質部門的人需要站出來解決問題，如果品質部門有責任也可能會挨批評，相關的責任人會被追究責任，少不了得分析各種原因、對策，至少形成個8D報告，有的客戶還會不依不撓地堅持到企業里實地檢查品質問題對策的實際實施情況。
但是企業關注成本問題的人員有多少呢？答案是很少，目前的大多數企業的關注成本的人集中在企業的老闆、總經理、廠長或者是總監級以上的人員，有一些台資企業可能會把經營數據下放到部門經理級別，我們大多數民營企業僅僅停留在職務是總監級別以上的管理人員，這也是我們這個讀者群大多數都是企業總監級以上的人員來聽課的原因。
從交期、品質關注的人數來看就能說明問題，關注成本的人太少了! 注意力在哪裡，成果就在哪裡。我們多年的管理咨詢做下來就明白了一件事，一件事如果擁護的人佔多數，事往往就容易成，如果一件事擁護的人少，往往就不容易成。這是成本管理的第一個大難題，關注成本的人太少。
第二個成本管理難題是成本管控一陣風。
什麼叫成本管控一陣風呢？也就是說企業里抓成本管理，常常沒有持續性。今天因為我們的企業報了某一個客戶或某個大訂單的價，或者說投了標，發現成本比較高，難以在價格上競爭過友商。老闆指示大家要降成本，那麼我們就列個方案，將某個產品或者某一部分產品的成本抓上一陣子，或者今年抓一抓成本，明年抓不抓就兩說了，這就是成本管控一陣風。
第三個成本管理難題是有財務知識卻缺少系統性的落地方法。
這也是一個大難題，特別是財務人員，我們有財務知識想解決問題，但是我們沒有系統的方法，更沒有落地的方法，面對成本問題無力回天。看到數據不好看，但是我沒有辦法去降低它，這是一位四大事務所的會計師講的。他認為，我可以把我們企業的財務報表核算得很清楚，核算的很明白，但是我沒有任何辦法來去解決成本問題，去解決它，讓它減少它或者讓不該發生的不發生。在他看來，僅有財務知識是沒有辦法解決成本問題的，他只能是在事後去呈現。由此可見，成本管理有三大難題，從以上也可以得出來，成本管理永遠是一把手的工程。
(以上主講人為《製造業成本倍減42法》一書作者王天江）