『壹』 如何合理的控製成本
淺談如何控制房地產開發成本
邸國永
近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。開發商單純依靠簡單的戰術措施已難以保證在激烈地競爭中維持長久的競爭力。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本管理的作用也隨之突出，在經營戰略中居於極其重要的核心地位。因為，在短期內，開發商所定位的產品價格受到市場的約束，市場需求也是企業發展的外在因素，開發商無法左右，如何有效地降低成本就成了獲取最大利潤的重要途徑。
一、投資決策階段
投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。
1.組織優秀的項目團隊
項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員、投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。
在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。
2.進行詳細的成本分析
(1)土地開發成本
土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金
土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費
土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償,其費用可參照近期類似項目。
(2)前期工程費用估算
前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平「"和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。
(3)建築安裝工程造價成本
建築安裝工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定項目的建安成本指標。並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。
(4)社區管網、配套設施、小區智能化費
社區管網費用對於一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，應考慮其適應性。
小區智能化的定位應堅持"寧精勿多、滿足基本所需"的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。
(5)園林環境工程費
園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位相關聯，也與項目所處的地域環境有關。
(6)投資決策階段的費稅分析
管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告媒體，處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據政府有關規定估算，並爭取獲得政府支持，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。
(7)不可預見費及風險分析
根據項目的復雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，項目組應做好項目的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於項目凈利潤的5-8％。
二、設計階段
設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根據項目定位確定合理的容積率
項目容積率的大小將直接關繫到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。
2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化
成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。
3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法
對設計單位施工圖限額設計指標有：
(1)每平方米鋼筋含量指標；
(2)每平方米砼含量指標；
(3)單位施工圖預算指標；
(4)設計變更費用限額指標。
4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用
對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕"三邊工程"的必要條件。
三、招投標與合同洽商階段
項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。
1.做好招投標工作的幾個主要措施
根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等信息庫，為招投標儲備信息資源。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。
招標階段控製造價的主要方法有：
(1)單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干或總價包干方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等採用分包，同樣實行單方造價包干。
(2)甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商的積極性。
(3)區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
(4)智能化工程方面：宜採用清單報價方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
(5)土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方報價的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免"魚目混珠"擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。
2.合同管理體系中的成本控制
(1)合同的嚴密性
除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。
四、施工階段的成本控制
施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：
1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。
2.加強設備和材料的品質與價格管理
完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
(1)自行采購
自行采購既能起到成本控製作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。
(2)總承包單位采購
開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
(3)甲方限價承包單位采購
一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。
上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。
3.加強資金計劃執行的監控
(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。
(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
(3)資金計劃與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性循環。
五、結算階段的成本控制
結算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：
1.會議確認制
結算原則採用會議確認制。通過結算會議確定結算方法、人選、結算期限、除正常結算項目之外所發生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。
2.二次復核、審計制
建立切實可行的二次復核、審計機制，使結算工作處於受監控狀態。一方面，加強內部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經驗豐富的造價人員也可委託中介機構。
3.獎懲制度
結算完畢後，對照成本目標進行分析、整理，並分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰。
總之，房地產開發的成本控制應貫穿於項目開發的全過程，其控制的重點在於前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使公司贏得最大的利潤。
『貳』 招標公司如何更好的控製成本
1 要對所招商品詳細了解，了解了商品的價值後才能跟商家談價格。
2 要嚴格控制招標過程中的收賄行為，這也是降低招標商品成品的重要因素之一。
『叄』 投標如何節約成本
投標本身就沒多少成本，只有一定的差旅費和標書費，而且這成本也沒有辦法節約。
『肆』 景觀工程在招投標中怎樣控製成本
第一，好好審圖，盡量在施工前對設計圖紙進行詳細審核，不要在施工過程才發現問題上報監理甲方，因為這樣會耽誤工期；
第二，做好施工組織，不要因為自己的人、材、機配合不當造成耽誤工期；
第三，人員的配備可採取「一老帶兩新」的辦法（老是指熟練工而不是年紀老），施工人員盡量聘請附近工資低的農民工，材料采購要從有增值稅發票的地方采購（營改增後可抵稅），機械可租用以減少購買、運輸的成本；
第四，做好現場協調工作。現場施工條件不一，極有可能有多個施工單位同時施工，只有做好協調工作才能保證各施工單位界限明晰、互不幹擾的有序施工；
第五，施工少不了簽證變更，需要現場管理人員及時做好簽證變更手續工作，先幹活後補手續的情況時有發生，但是幹了活不補手續的甲方監理也大有人在，為了控製成本，應及時辦理簽證變更手續。
『伍』 在工程招標中，怎麼做才能很好的控製造價成本
加強設計工作的管理和審查。首先要做的就是在推行設計方案招標，使技術和經濟有機地結合。一個成功的設計方案應該是功能適宜、技術先進、經濟合理的統一體，只有當三者得以充分平衡時，建築的價值才能充分體現，這就要求技術與經濟有機結合。其次是推行限額設計，按批準的設計任務書和投資估算以及初步設計總概算，控制施工圖設計。利用價值工程的原理對工程造價進行分解，合理確定設計方案。最後是改變設計取費辦法，實行設計質量獎優罰劣制度。
加強設計變更的審查，審計人員在對工程結算進行審計時，應對變更項目進行重點審查，對於通過設計變更擴大建設規模、提高建設標準的，看是否有原審批部門的批准。需要注意的是，必要的變更是否先做工程量和造價的增減分析，經建設單位同意，設計單位審查簽章，出具相應的圖紙和說明後方可發變更通知。對不符合程序的口頭變更、便條變更的工程量不予認可。
嚴格現場簽證程序，實行過程造價控制。現場簽證漏洞多，管理難，人為因素多，結算難度大，因此加強現場簽證的管理和審查是控制工程造價的重要環節。由於建設單位乃至監理單位現場人員可能不是工程造價專業人員，對定額不熟悉，在簽證時對於承包方提出的簽證簽署意見時描述不清，給投資方造成潛在投資風險或損失。所以應聘請有執業資格的造價咨詢人員對工程造價特別是簽證、變更跟蹤審查，每一份簽證、變更原則上後面應附實物影像資料，在每一份簽證、變更上，不但要正確地簽署意見，爭取做到重要的環節不遺漏。
『陸』 說一說你認為,在發承包階段(招投標階階段),應該怎麼做才能控制好工程造價
我來說說我公司如何在該階段控製造價的！首先先得把招標文件編制並發起審批流程，文件內的重點是施工內容和報價單位資質要求，這樣規避規避了不正規的小單位來投標，第二步實地考察報價單位的過往業績並對報價單位進行技術標打分，第一第二步是初步篩選施工單位！到商務標報價階段，成本造價部門按照招標圖編制招標清單及標前估算(控制價)並聯合工程部編寫界面表及承包單位，其中招標文件中寫明是圖紙包干總價合同，工程量保護單位自行復核，如對工程量有疑義，自行考慮早報價中。第四部是兩輪的回標分析，查看報價單位報價的合理性和正確性，兩輪回標後的最低家為潛在中標人，再次梳理不平衡報價的情況並告知潛在中標人調整，最後一步發中標通知書！
『柒』 建築項目投標階段的成本控制要點
關於建設工程造價控制的幾個重要階段分析建設工程的造價控制貫穿於項目的全過程，即項目決策階段、項目設計階段、項目實施階段和竣工階段都關繫到建設項目的造價控制。統計資料顯示，在項目決策階段及設計階段，影響建設項目造價的可能性為30%-75%，而在實施階段影響建設項目造價的可能性僅為5%-25%。顯而易見，控制工程造價的關鍵就在於項目實施之前的項目決策和設計階段，項目決策是決定因素，而設計則是關鍵因素。一、把握好決策階段造價控制控制工程造價的關鍵在於工程實施之前，即投資決策和立項之後的設計階段。在項目的投資決策階段，項目的各項技術、經濟決策，對項目投資以及項目建成以後的經濟效益有著決定性的影響，是項目投資控制的一個很重要的階段。根據有關資料分析表明，在項目決策及方案設計階段影響工程造價的可能性為30%～70%。(一)認真做好項目的可行性研究報告新建的一個項目在項日建議書批准以後，都要根據國民經濟長期發展規劃、地區經濟發展、零星行業經濟發展規劃的基本要求，對要擬建的項目在技術上是否先進適用，經濟上是否合理、有利，在社會上能否創造效益，資金來源如何等方面進行全面、充分地調查、分析和論證，搞好可行性研究。（二）搞好總體規劃設計總體規劃設計是指導建設單位進行各類設施建設的總綱，它既要符合建設單位所在城市和地區城市規劃要求，又要滿足使用者的使用功能，是一項綜合性的設計工作，應委託權威的專家進行精心設計。總體規劃一經確定，就是有它的權威性，它將指導各個單位工程的布局和設計。二、重點控制設計階段造價據專家研究指出，設計費一般只相當於建設工程全壽命費用的1%以下，但在決策正確的條件下，它對工程造價的影響程度達到75%以上。顯然設計是有效控制工程造價的關鍵，重施工、輕設計的傳統觀念必須改變。因此，工程造價控制的重點應放在設計階段。（一）優選設計單位、設計方案選擇優秀的設計單位是取得優質設計的關鍵，建設單位應在委託前對設計單位進行資質審查，實行設計方案招投標制度，進行多方案比選，選擇最優化的設計方案，從而選擇質量精良、技術先進、經驗豐富的設計單位。（二）實行限額設計項目設計的優劣將直接影響建設費用的多少和建設工期長短，同樣也影響建設項目以後的使用價值和經濟效益。設計人員應根據限定的額度進行方案篩選與設計，避免由於過於保守的設計（即過於充分的安全系數）而造成不必要的浪費。（三）認真進行圖紙會審在施工前，應組織設計單位、施工單位和建設單位及有關部門對施工圖進行認真會審，對圖紙技術上的合理性、施工上的可行性、工程造價上的經濟性進行全面的審核，及時糾正設計中的缺陷和失誤，力求將工程變更的發生控制在施工之前。三、工程招投標階段造價控制建設項目通過招投標，一方面可以引進競爭機制，使建設單位可以擇優選擇施工單位；一方面，降低工程成本，使工程造價得到比較合理的控制。（一）資格預審招標人在投標前對投標申請人的資格預審，即對投標申請人的資質、工程業績（已完或在建工程、類似工程業績）、擬投入的技術裝備、現場組織機構（項目經理及主要技術人員等）、有無不良行為記錄等內容進行審查，依據投標申請人提交的資格預審申請書和附表，以及資格預審文件中約定的合格條件標准（包括必要合格條件和附加合格條件標准）。（二）合理確定標底標底的編審工作是招投標管理的核心工作，因為標底是確定工程承包合同價的基礎，有了科學的標底，才能正確地判斷投標所報價四、施工進行階段造價控制（一）把好工程材料、設備價格關建設工程的材料費一般要佔整個建安費的60%以上，控制材料費的支出是施工階段造價控制的一個很關鍵的環節。建設單位應廣泛掌握建材行情，多進行市場調查，對無價材料及特殊材料價格應進行市場詢價，做好價格簽證，以達到降低工程造價的目的。（二）把好工程變更關在施工過程中，由於各方面的情況變更經常會導致工程量的變化和一些施工做法的變化，從而影響工程造價，所以我們必須對工程變更進行有效控制。控制工程變更的關鍵在建設單位，應建立工程簽證管理制度，明確工程等有關人員的職權、分工，確保簽證質量，杜絕虛假的、不必要的簽證。簽證應具有時效性，事後補簽不予承認。（三）做好施工記錄，為工程結算提供可靠依據由於建築工程具有復雜性、多因素影響的特點，在施工過程中不可避免地出現一些圖紙以外的工程內容，這樣我們甲方必須做好施工記錄，為工程結算提供可靠的依據，避免乙方提出不合理的索賠。（四）抓好合同管理，減少施工索賠合同管理對造價控制起著至關重要的作用，甲方管理人員應充分理解和熟悉合同條款。一方面要利用合同條款隨時解決工程造價方面的糾紛，另一方面要全面履約，以避免索賠的發生。其次，當施工單位不履行或不完全履行約定的義務，甲方可以向施工單位提出反索賠，以減少自己的損失，降低工程造價。五、有效控制竣工結算階段工程造價竣工結算是有效控制工程造價的最後一關，也是關鍵的一關。竣工結算的認真與否直接關繫到工程造價的高低。在確定工程造價時，預算人員應堅持以現行的工程造價管理規定為依據，嚴格按合同事，根據竣工圖及甲方核實的聯系單、隱蔽簽證、現場簽證和設計變更進行審核計算，尤其是要深入現場，獲取真實的第一手資料，審查施工單位是否按圖紙、工程變更及合同規定全部完成工作，是否有丟、落項工程。六、結語建設工程造價的確定與投資控制的實質就是運用科學技術原理和經濟及法律手段，解決工程建設活動中的技術與經濟、經營與管理等實際問題，只有在項目建設的各個階段，採用科學的計價方法和切合實際的計價依據，合理確定投資估算、初步設計概算和施工圖預算，才能提高投資效益。工程造價的有效控制貫穿於項目建設的全過程。只要我們抓住重點環節，採取技術與經濟相結合的切實可行的措施，採取主動控制替代事後控制的做法，以人為本，不斷提高人的業務能力，加強人的責任心，端正人的工作態度，充分發揮人的主觀能動性，工程造價就必然能夠得到有效的控制。
『捌』 如何對招標采購活動進行「成本控制」
政府采購活動的主要目的是節約采購成本，實際上由於操作方面存在的諸多問題，我們在不經意間卻抬高了整個采購活動的成本，節約的和花費的呈「倒掛」現象，顯得很不經濟，關注、研究和控制招標采購活動的成本顯得非常重要。采購成本的控制主要包括招標操作成本、實際采購成本、驗收及使用成本三個關鍵環節。 一、招標操作成本控制（前期成本控制） （一）減少廢標發生概率。首先，增強招標采購工作的計劃性，一般情況下不得隨意取消采購任務。招標采購單位在經辦招標采購事務時，一定要分清輕重緩急，周密組織，確保整個招標采購工作按部就班地進行，避免因工作無序而導致采購任務取消。其次，打足采購預算，避免因預算不合理導致廢標，使采購預算保持足夠的張力，既要實現低成本采購，也要讓中標供應商有利可圖，使采購預算兼具「剛性」和「彈性」的品質。再次，在設置廢標和無效投標情形時盡量以法定情形為准，減少人為約定情形，招標文件對重要事項尤其是廢標和無效投標情形應以黑體標示，對潛在投標供應商以「友情提醒」，為新手型供應商提供業務輔導和咨詢，出現廢標情形和無效投標情形時，應過細慎重。 （二）對同類或類似項目合並分包招標。政府采購計劃安排要趨於集中，應根據季節性變化或工作需要將一些通用性的采購項目如計算機、空調等安排在相對集中的時間段進行采購，這樣可以將日常零星的采購項目匯集成金額較大的采購項目，通過政府集中采購實現其零散采購所無法實現的規模效應。一方面可對采購項目實行縱向合並，對不同的采購項目，如產品的類別、性質、功能等基本相同或相近，應盡量進行合並，放在一起完成，如列印機、傳真機等可合並為「辦公自動化類產品」進行采購，這樣可擴大采購規模，提高集團采購的工作效率。另一方面可對采購項目實行橫向合並，在集中采購的實務操作中，打破單位、行業甚至地域的限制，實現同類采購項目跨單位、跨行業、跨地域合並，更大程度地提高集中采購的規模。 （三）改進操作手段，大力推行電子化采購。節省辦公耗材和場地租用費，壓縮政府采購的運行成本。建設電子化政府采購是壓縮采購運行成本的趨勢，采購交易平台要盡快實現「電子化」，各地要積極建立政府采購網站，為「電子化」交易提供平台，從協議供貨、定點采購做起，不斷積累經驗，逐步擴展到整個政府采購領域，采購人需要采購貨物、工程或服務時通過網路向同級財政部門直接提交采購計劃，財政部門通過網路進行審批，並將經批復後的采購計劃傳遞給集中采購機構或采購人。招標采購機構應通過計算機製作通用文檔格式的采購文件，向供應商同時提供紙面的和電子采購文件，方便供應商製作投標文件，對路途遙遠的供應商應通過電子郵件向其提供采購文件，一些地區在積極推行免費招標文件，供應商可以從政府采購網站免費下載采購文件。評標工作推行無紙化，有條件的地方應高標准地建設開標和評標場所，添置必備的計算機設備。 （四）以區域聯動為基礎推行協議供貨采購。區域聯動是政府采購領域的又一新的創舉，而協議供貨是啟動政府采購區域聯動的「金鑰匙」，區域聯動模式的成功又豐富了協議供貨推動了協議供貨。協議供貨時代，市縣政府采購工作不能刻板地糾纏於管采分離，也不必教條地層層設立機構，要從宏觀的視角分析問題，要牢牢把握政府采購的基本原則和基本目標做好工作。協議供貨絕不是分散采購，而是大集中，區域聯動可吸引更高層次的供應商、可更大程度地實現價格更低、效率更高、服務更優的目標，在啟動區域聯動的前提下，協議供貨才會有更大的用武之地，其顯效才更加引人注目，實踐證明也是如此。 二、實際采購成本控制（中期成本控制） （一）代理成本控制 1、屬於政府集中采購項目應依法委託政府集中采購機構操作，大多集采機構是免費服務的，標書費、代理費均無，供應商也樂意來參加集采機構代理的項目，花費較少。 2、非政府集中采購項目，包括部門集中采購項目，盡可能由采購人自己操作，如暫時能力不夠須委託代理的，應首先選擇集采機構，再選擇社會中介機構代理，減少代理服務費開支。 （二）價格成本控制 1、鼓勵低價中標 合理使用三種評審方法，重視最低評標價法和性價比法的使用。在決定使用何種評標方法時，應根據采購項目的具體要求和特點選擇採用最貼切、最有利規范操作的評標方法，要提高評標方法的針對性和適用性，不能生搬硬套。對於標準定製商品及通用服務項目，要堅持使用最低評標價法，在最低評標價法的使用中，做到以價格為主要因素確定中標供應商，即在全部滿足招標文件實質性要求前提下，依據統一的價格要素評定最低報價，以提出最低報價的投標人作為中標供應商。使用綜合評分法時，要合理設置價格分值所佔權重，確定價格分值的比重時，不能追求邊緣化，即不能人為地設定法定最低比重，要真正體現價格因素對於政府采購的重要性。確定「基準價」時，統一採用低價優先法計算，即滿足招標文件要求且投標價格最低的投標報價為評標基準價，其價格分為滿分，其他投標人的價格分統一按照以評標基準價為基礎摺合價格分值權重計算而得。 2、引入品牌競爭 品牌競爭所產生的巨大資金節約空間是單一品牌采購所無法實現的，也是不可想像的，傳統上單一品牌競爭不可避免地帶有價格保護和貨源控制色彩，采購價格居高不下，串標圍標陪標屢見不鮮。品牌競爭則讓包括廠商在內的供應商都綳緊了神經，品牌競爭不僅是政府采購法律的要求，也符合市場經濟基本規律，既有利於促進自由競爭，公平競爭，也更有利於采購人節約資金，質優價廉不再是可望不可及。在政府采購中定項目定配置定質量定服務而不定品牌，真正引入品牌競爭，將沉重打擊陪詢串標行為，可以真正破解高價問題，讓采購人真正享用到政府采購帶來的質優價廉的好東西。對同一品牌同一型號的產品僅允許一家供應商報價，以時間先後或採取隨機抽簽方式確定供應商所報品牌和型號，因同類產品替代率很高，采購人選擇的餘地很大，通常一次采購活動，采購人至少應推薦5個品牌。 3、控制資金利息成本 嚴格按照中標供應商投標報價簽訂合同，不得另行追加費用，防止供應商先謀求中標後考慮追加。對於付款方式問題，目前通行的分期付款盡管使采購人在合同履行過程中占據主動權，但分期付款拖得時間越長，中標供應商的資金利息負擔和機會成本就越大，而這些成本自然會轉嫁給采購人，導致采購價格偏高，因此，付款的總期限不宜太長，且首付比例一般不應低於全款的70%。對於履約保證金問題，要在法定比例內設定，不得超過采購概算的2% 。 （三）服務成本控制 采購實踐表明，采購人的不合理的免費服務要求，或無法兌現，或影響產品質量，采購人應以平等的原則對待參與采購活動的供應商，科學合理地設置服務要求，而不能通過免費要求來嚇阻或限制供應商的自由競爭，這樣無益於采購目標的實現，難以實現節約支出的初衷，相反地卻增加采購成本。要列清免費服務項目和時間，參照廠商三包規定，要求供應商在投標文件作具體說明。要在產品的壽命期內，將可能發生的非免費服務計入采購成本，要求供應商報價供日後對照執行，減少不確定性因素。 三、驗收及使用成本控制（後期成本控制） （一）在采購需求上要力推節能產品並盡快形成強制性規范。各級政府采購管理部門要通過監管推動節能產品的采購，貫徹落實《節能產品政府采購實施意見》，加大宣傳力度，努力在廣大政府采購當事人中形成廣泛共識，推進節能產品政府采購工作，基層政府采購監管部門要自覺維護國家政令暢通，及時向上級監管部門反饋本地區節能產品采購過程中的情況、經驗，要指導政府采購代理機構規范地做好節能產品采購工作，切實維護公開、公平、公正的原則。 （二）驗收工作應由采購人自行組織驗收為主，技術復雜的大型特殊項目可委託收費低廉的國家認可的質檢機構驗收。對於技術復雜的設備，采購人應要求供應商提供相關的培訓和技術指導，采購人的具體使用人員要掌握操作要領，嚴格按照使用說明書使用，保養愛護，減少維修費用。對確因產品質量問題及因供應商安裝問題（排除不可抗力因素）造成的人身傷害及財物損壞事故的賠償，在招標文件中說明由中標供應商承擔。
『玖』 如何進一步加強項目的成本控制
工程項目成本控制是現代企業制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業制度，使成本控制管理科學化。
近年來，企業之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要麼從擴大銷售增加銷售收入入手，要麼從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。
一、一些企業在實際工作中主要存在以下三方面問題
（一）項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
（二）成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。
（三）全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。二、項目成本管理的對策
（一）投標環節的成本管理應做好三個建立
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。 blog.mypm.net建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。
建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。
（二）按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作
企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標准
。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。
項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由於項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。
項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械台班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要採用零基預算的方法編制。
在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及
施工組織設計
優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。
在項目評估中應注意三個問題：一是本企業無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標准，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。
（三）施工生產環節應抓好五個必須
1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。
2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標准。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。
3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。
4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。
5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。
（四）建立系統的成本分析機制
平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。
（五）完工後的成本考核與獎懲
一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標准，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。
因此，項目成本管理是建築企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須若練內功，採取各種措施降低項目成本，以低於競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立於不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。