『壹』 成本控制有哪些措施
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
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過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。
這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。
投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。
由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
『貳』 成本管理包括哪些內容
成本管理包括成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容。
1、成本規劃
成本規劃是對成本管理戰略的制定，也是對成本管理做出的規劃，是成本管理工作在總體上的把握，為具體的成本管理提供戰略思路和總體要求。
成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，主要包括確定成本管理的重點，規劃控製成本的戰略途徑，提出成本計算的精度要求，確定業績評價的目的和標准。
2、成本計算
成本計算是按一定的成本對象，對生產、經營過程中所發生的成本、費用進行歸集,以確定各對象的總成本和單位成本的一種專門方法。通過准 確計算成本，可以掌握成本構成情況,考核成本計劃的完成情況，了解生產經營活動的成果，促使企業加強核算，節約支出，提高經濟效益。
3、成本控制
成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測准備並給出保持成本與目標相符的措施。
4、業績評價
業績評價是指運用數理統計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標准，定量分析與定性分析相結合，對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和努力程度等各方面進行的綜合評判。
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傳統成本管理與戰略成本管理區別
1、傳統成本管理以成本定價格，戰略成本管理以價格定成本。
2、傳統成本管理注重在企業內部降低成本,戰略成本管理注重到企業外部降低成本。
3、傳統成本管理注重實體運作,戰略成本管理注重虛擬運作。
隨著信息技術的推進，要快速有效地實現從傳統成本管理到戰略成本管理的轉變，保證戰略成本管理工作的順利實施，必須引進先進的成本管理信息系統，同時將戰略成本管理的理念、方法融入企業的全價值鏈業務過程，從而實現全面提高企業效率、有效節省企業成本。
『叄』 預算包括那些內容
各種預算是一個有機聯系的整體。一般將由業務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，又可稱為全面預算體系。
1、業務預算(即經營預算)：業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、製造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。
2、專門決策預算：專門決策預算指企業不經常發生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。
3、財務預算：財務預算指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、財務狀況和經營成果的預算。包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表等內容。
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預算的目的主要包括以下幾點：
1、強迫計劃。預算迫使管理層向前看，制定詳細的計劃來實現每個部門、每項業務甚至每個經理的目標並預計將會出現的問題。
2、交流思想和計劃。預算是一個正式的系統，這個系統確保計劃涉及的每個人意識到自己應該做的事情。溝通可能是單向的，如經理給部下布置任務，也可能是雙向的對話。
3、協調活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著共同目標一起努力。這意味著協調是很難實現的。例如，采購部應立足於生產要求編制預算，而生產預算應當基於銷售預期。
4、資源分配。預算過程包括識別將來需要以及能夠獲得的資源。應當要求預算編制者根據期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。
5、提供責任計算框架。預算要求預算中心經理對其預算控制目標負責。
6、授權。正規的預算應當作為對預算經理發生費用的授權。只要預算中包括費用支出項目，就不需在費用發生之前獲得進一步的批准。
7、建立控制系統。可以通過比較現實結果和預算計劃來提供對於實際業績的控制。背離預算能夠被調查，而且應將背離的原因區分為可控和不可控的因素。
8、提供績效評估手段。它提供了可以與實際結果比較的目標，以便評估員工的績效。
9、激勵員工提高業績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。
然而，不切實際的預算、或者經理對預算進行緩沖以保證實現目標的預算、或者僅僅關注目標的實現而沒有實際行動的預算都不是好的預算。這些預算都沒有關注長期後果。
『肆』 期間費用中，哪些是可控費用，那些是不可控費用呢
一，可控費用：
1、職工教育經費
2、辦公費
3、圖書資料費
4、固定電話費
5、手機通訊費
6、郵寄費
7、差旅費
8、交通費
9、業務招待費
10、廣告費
11、業務宣傳費
12、會務費
13、水費
14、電費
15、燃料費
16、維修費
17、低值易耗品
18、勞動保護費
19、物料消耗
不可控費用：
1、工資
2、福利費
3、工會經費
4、養老保險金
5、醫療保險金
6、失業保險金
7、工傷保險金
8、生育保險金
9、住房公積金
10、住房補貼
11、勞動保險金
12、印花稅
13、水利基金
14、地方教育費附加
15、河道維護費
16、房產稅
17、土地使用稅
18、車船使用稅
19、殘疾人保障金
20、保險費
21、租賃費
22、網路系統維護費
23、保潔費
24、綠化費
25、折舊費
26、無形資產攤銷
27、長期待攤費用攤銷
28、環保費
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費用控制
期間費用的控制主要是搞好預算管理，建立各項費用的費用制度，按制度審核控制費用支出。
對管理費用的控制方法，主要是實現做出預算，然後按預算控制支出。這就要編制管理費用預算表，根據項目分部門確定費用限額，然後由各個部門負責審批和控制支出。
財務費用的控制應結合資金成本的控制來研究。
銷售費用的控制，也應事先編制銷售費用預算，然後由銷售部門負責人按銷售費用限額審批控制支出。為鼓勵銷售人員增加銷售額，減低銷售費用，可以事先規定銷售收入、銷售費用，貢獻額等幾項指標之間的比例，做出獎懲標准。
常見錯弊
1．將不應該記入期間費用的費用支出記入期間費用的企業
在產品成本上有嚴格的要求，例如如果生產該種產品的平均成本大於某個數，有關負責人就要記過，或者受到批評。有的基層管理者，例如車間主任、分廠的廠長，就會將本來應該記入「生產成本」的一些費用支出記入期間費用，從而達到公司或者總廠的要求，免受處罰。
2．任意擴大開支范圍，提高開支標准
例如將超標的業務招待費列入管理費用，或者將旅遊費用列入銷售費用，擴大折舊攤銷額，縮短攤銷期限等。
3．虛列期間費用
有的員工或者管理者利用職務之便，將一些不屬於期間費用的支出列入期間費用。例如將高檔消費場所的消費支出記為「管理費用」，或者憑借假發票報銷費用。這種情況之所以會發生是由於企業的內部控制有漏洞，使這些人有機可乘。
4．用期間費用隱匿銷售收入，並將資金占為己有
有的公司存在部分管理者和財務人員相勾結，將銷售收入或者其他收入不記做「主營業務收入」、「投資收益」或者「營業外收入」、「其他業務收入」，而是將其記為期間費用，用這部分收入建立「小金庫」或者私自占為己有。
『伍』 項目成本控制的措施有哪些
項目成本控制的措施有：
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
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選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通常可從以下三個方面考慮：
（1）成本發生的變動性與固定性，變動成本隨產量的變動而變化，固定成本則不受產量因素的影響；
（2）成本對產品的直接性和間接性，直接生產成本與產品生產直接相關，間接生產成本則樣關性並不明顯；
（3）成本的可控性和不可控性，可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發生相互轉化。
鉑略咨詢通過調研發現，有效的成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。
但成本控制方法絕對不僅僅是單純的壓縮成本，它的基礎是建立起科學合理的成本分析與控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握公司的成本構架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業內部決策的關鍵支持，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。
參考資料來源：網路-項目成本控制
『陸』 生產過程成本控制有哪些方面
生產過程的成本控制
生產成本控制包括工藝成本控制和生產成本控制，工藝成本控制仍屬於生產准備階段的控制，是在確定工藝方案時確定的，而生產成本控制則是在生產過程中對實際發生的成本進行控制。
一、工藝成本控制
工藝成本，是指對工藝方案有直接關系的費用，一般分為變動費用和固定費用。在實際工作中，產品製造有多種工藝方案可供選擇，這就要求對各種工藝方案進行分析對比，作出經濟評價，然後選擇制定最佳方案，以確保產品質量和省工、省料的工藝方案，從而降低工藝成本。
工藝成本的高低，取決於固定費用和變動費用的數額，在正常情況下，採用比較先進的設備，就可以提高機械化、自動化程度，從而固定費用就會增大，而材料的利用率就會因機械化自動化水平的提高而提高，使變動費用降低，因此選擇工藝方案，會涉及到固定費用和變動費用的相互影響，現以公式表示如下：
產品年工藝總成本=產品年產量×單位產品工藝成本變動費用+工藝成本固定費用
從上式可以看出，如果企業的年產量和固定費用已定的情況下，工藝總成本的高低，取決於單位變動費用的高低，即單位變動費用高總成本就高，單位變動成本低、總成本就低。
二、生產成本控制
1、運用定額法進行生產成本控制
工藝方案確定後，開始生產產品時，產品成本進入實際發生階段，成本控制也進入了生產成本控制階段。這一階段的主要任務是使實際發生的成本能夠按人們預定要求，不超過原定目標成本限額進行。這就需要進行成本的日常控制，運用定額法是成本控制的方法之一。
運用定額法和彈性預算進行成本控制。日常控制主要是根據目標成本限額，事先制訂一個標准成本，用以衡量對照實際成本，就能隨時掌握成本動態，保證目標成本的實現。
標准成本制度的基本做法，是將實際成本區分為標准成本和標准成本差異兩部分，在標准成本差異中又分為正常差異和異常差異，正常差異，是在標准成本允許范圍內的偏差，異常差異是指嚴重脫離實際標準的差異。標准成本制度的任務，在於及時發現和控制異常差異的發生，並加以處理。
早在50年代，我國曾推行定額法，目前在一些企業仍繼續採用著，這種方法就是在標准成本制度基礎上，加以改進形成的。他們在實質上是一致的。定額法具有換算和控制的雙重職能，定額法比標准成本制度更具體、更系統、它強調分產品計算差異，分產品計算實際成本、以滿足財務成本的要求，而標准成本則測重於分部門計算料、工、費的差異，不強調分產品計算實際成本和調整差異，因此，只能用於企業內部的成本控制，而不能象定額法那樣通過內部控制和計算的雙重作用。
運用定額法對生產過程進行成本控制的做法是：
（1）對材料成本的控制
要進行生產過程中材料成本控制，應分兩個方面進行，一是材料耗用量的控制、一是材料單價的控制，前者屬於生產車間的經濟責任，後者屬於材料供應部門的責任。而分產品制訂材料消耗定額則是對材料成本控制的前提。
材料消耗定額，應是現在生產條件下的平均先進水平，反映在定額卡片中，作為該產品領用材料的標准，領發材料應嚴格按標准進行控制。具體做法：
①實行限額領料制度。通過限額憑證控制材料耗用量。實行限額領料制度時，可用限額領料單和限額領料卡片來反映材料領用限額數量和實際耗用數量，這種憑證是一種多次使用的累計數、發料憑證，一般有效期為一個月，只要領用不超過限額，就可以繼續使用。
②實行定期盤點制度。控制材料耗用量在水泥企業中，連續投料，產品陸續完工，同時又沒有實行限額領料的情況下，可定期對各班組的原材料消耗進行盤點，算出一定時期原材料的實際耗用量，用期初結存數+本期領用數-期末結存=本期實際耗用量，然後與定額耗用量（實際產量）×單位定額比較，就可以計算節約或超支。
③實行逐日逐班盤點制度，及時控制材料耗用量。以上兩種辦法，均屬專業人員控制材料用量，為使定額法與班組經濟核算相結合，每班在開始生產之前。根據生產任務按限額進行領料，在生產過程中對材料實際耗用量和生產量，由班組經濟核算員進行統計，下班之前，經濟核算員根據實際完成的產量計算其完成產量的材料消耗量，再與實際消耗量對比以確定該班組的材料定額差異數，以評價其班組的工作效果。
④對材料單價的控制，就是對外購材料采購成本的控制。一般應從采購價格和采購地點上選擇，應選擇價格低，地點近的材料，才能降低采購成本。
材料的采購成本與材料儲存費用，往往是矛盾的，大批量采購材料、必然會節約采購費用，降低采購成本、但采購的結果，積壓在倉庫，造成儲備資金積壓，同時增加保管費用因而在實際工作中選擇一個經濟合理的采購批量，將是降低采購成本的有力措施。
（2）對工資成本的控制
在計時工資制度下，由於工資總額要到月終才能確定，因此平時無法按產品別控制工資費用的發生、為了解決這個問題，可以把工資費用分為兩部分控制、一部分反映工時定額執行情況，稱為量差，另一部分反映工資單價的稱為價差。前者可以隨時考核、隨時控制，後者可以在月終計算，對前者進行調整。
①對工時工資的控制。由於工時定額執行情況對工資費用的影響，主要表現為因工時使用節約或浪費，而影響工資的節約和浪費、而生產效率差異，計算公式為：
工時工資差異=（實際生產工時-實際產量的定額工時）×計劃工資單價
上述公式不以每天每班計算工資差異，用以表示工時的節約或浪費，以促進充分利用工時，節約工資費用。
在考核工時工資差異時，要注意非生產時間工資費用的考核。處理方法是在平時計算工時工資差異時，應同時將非生產時間工資單獨計算，單獨考核。計算公式：
非生產時間工資=非生產工時×計劃工資單價
非生產工時工資與前式計算的工資差異相加、減，而為生產效率差異，考慮了非生產時間的因素。
非生產工時工資的另一種處理方法，則是平時不計算這一部分工資費用，而是在月終時將這部分工資費用，平均分配在每一個工時的實際工資單價中，加大單位工時實際工資，表現為工資單價的超支差異，用此來調整工時工資差異，以便控制工資成本。
②對工資單價的控制。控制工資單價就是控制每一個小時的工資額，影響實際小時工資單價的因素有以下幾個方面：
提高工資水平，使工資單價上升，
增加新工人，使工資單價下降。
壓縮非工作時間使工資單價下降，反之，則上升。
增加各種工資性津貼，如加班、加點津貼，使工資單價上升，反之，則下降。
減少病假工資，使工資單價下降，反之，則上升等。
總之，實際工資單價是由工資總額中應計入成本的工資費用和實際生產工時兩個因素決定，因此，在控制工資單價時，應分別從計入成本的工資費用和實際生產工時兩個方面進行。一方面要控制工資費用增長和亂加各項津貼，另一方面要充分利用生產工時，以降低單位工時的工資費用，計算公式：
工資單價差異=（實際工時工資單價-計劃工時工資單價）×實際生產工時
③計件工資制的工資控制。計件工資是指根據規定的計件單價，按照每人或每個班組集體完成的合格晶產量計算的工資。計件單價指完成單位產品所應支付的工資額，計件單價是在計時工資的基礎上計算出來的，即按平均日工資的平均日產量計算的。在計件工資制度下，因節約時間而多生產的產品，應照付工資，因此，產量與工資成本成正比例增加，為浪費工時而少生產的產品，也相應少付工資，計件工資的計算公式為：
計件工資=實際合格品數量×實際計件單價
由此可見、在計件工資制度下，生產多少產品、支付多少工資，不存在工時利用好壞，和工資率高低對成本的影響問題。計件工時有時也存在工資差異，如計入成本的病假工資；計入成本的非生產時間的工資；因各項原因使生產單件產品的工時增加而多支付的工資等等，即屬於工資的超支差異。
（3）對製造費用的控制
企業各車間的製造費用都屬於共同性費用，只能通過預算進行控制。預算是組成成本控制系統的基礎，它是確定利潤目標和為達到這一目標而應有的收支計劃。預算要為各項費用事先規定一個限額，作為成本控制的手段。也可以借鑒西方企業管理常用的彈性預算進行成本控制。
彈性預算的關鍵是研究成本和與產量之間的關系，這樣使編出的預算隨產量增減而能機動調整，以便對預算執行結果進行考核。彈性預算的特點就是適應性強。
編制彈性預算時，採用變動成本法、將成本按其習性分為變動和固定兩部分，變動成本部分，其預算隨產量而增減，固定成本部分則相對不變，兩部分相加為預算總額。彈性預算的表式見表 1-2-1。
2、實行責任成本核算進行生產成本控制
責任成本來源於國外管理會計，從國外有關書籍中看，主要是從研究消耗與因果關系出發來研究工作者的工作與費用支出之間的關系，從而闡述以責任中心為基礎的直按費用的匯集的間接費用的分配問題。我國50年代有過類似的做法，如實行兩級成本核算，考核車間成本指標，進行經濟責任轉帳等，對考核車間經濟責任，降低產品成本，起了促進作用。至今責任成本核算與企業經濟核算相結合，成為反映經濟責任完成情況的有力工具，它是按企業內部經濟責任進行生產成本的核算與制約。責任成本的核心，就是將生產過程中費用的發生歸屬於不同部門或個人，以便劃清經濟責任，使企業的每個成員，都明確企業和他們自己的奮斗目標，以便動員群眾進行成本控制、降低產品成本。
責任成本的核算程序
（1）劃分責任單位（或責任者），責任單位可以是車間、班組、也可以是各科室，凡是需要考核經濟責任的，都可作為責任單位，進行責任成本核算。
（2）劃分責任成本范圍，即明確劃分各責任單位的可控制費用和不可控制費用，為了進行成本控制，並收到實際效果，應根據責權劃分，把成本指標分解，落實到一定部門或個人的許可權范圍內，各該部門或個人能掌握的就是該部門或個人的可控成本，否則，則為不可控成本。
各單位的責任成本，不一定是產品的單位成本、可能是產品單位成本的某些費用項目，在車間范圍內，原材料和其他製造費用都是車間的可控成本。下述內容則是不可控成本：
①按規定比例計提的費用。如職工福利費、工會經費、折舊費等都是按國家統一規定標准計提的，不隨著責任單位經營的好壞而增減。
②按定員和一定標准發放的費用。如交通費補貼，勞動保護用品等。
③輔助生產車間分配給基本車間的費用，對勞務耗用量可以控制，故一般互相結轉勞務時，可採用計劃單位成本結轉。
（3）設立責任帳戶進行責任成本核算。按責任單位設立責任帳戶，核算責任單位的責任成本完成情況。責任成本核算與考核是通過指標層層分解下達到各責任單位而實現的，責任成本指標層層分解下達就形成了各責任單位的標准責任成本、各責任單位都應按照責任成本控制實際費用的發生，只要各車間完成自己負責的責任標准成本，就能保證總體目標成本的完成。
在標准責任成本指標分解落實的基礎上，責任單位可隨時控制實際費用的發生、責任單位用實際發生的費用與標准進行比較、尋找與分析差異產生的原因，以反映責任單位經濟責任的完成情況。
責任帳戶可以分兩級、也可以分三級，應根據企業的具體情況設置。在責任成本核算過程中，標准責任成本是由上而下進行指標分解，而實際責任成本，則是由下而上逐級匯總的，以形成責任帳戶網。
總之，責任成本核算的特點：責任成本核算的對象是責任單位（責任者）；責任成本核算的內容是可控制的費用；責任成本核算的方法是以責任單位（責任者）為中心的費用歸集、計算整理、考核和分析，並根據經濟責任完成情況進行獎懲。
3、縱向成本控制
縱向成本控制是指按照企業組織結構的上下級層次關系，自上而下的進行成本控制。縱向成本控制側重於運用成本計劃指標分解，成本歸口分級管理來實現企業成本控制的目標。進行縱向成本控制的步驟，在於分清企業組織結構的不同層次，在成本控制方面的責、權、利並且根據各個層次進行成本控制的不同側重點和方向，來制訂落實、考核成本計劃。水泥企業通常分廠部、車間和班組三級管理。
（1）廠部成本控制
廠部成本控制是在廠長的統一領導下，由企業的總會計師和總工程師負責，對全廠進行成本控制。概括講，有以下幾個方面：
①產品設計階段的成本控制，主要由企業總工程師負責，組織設計部門進行，通常做法是具體分析產品功能和成本的關系，在產品保證所需要的功能情況下，盡量剔除多餘功能，防止成本過剩。經過分析和產品市場的預測就可以擬定出產品的目標成本。由於產品設計階段的目標成本對以後產品的形成具有很大的影響，因此，產品在設計階段要進行周密、細致的研究分析、採取多方案選擇錄用的辦法進行設計，促使成本過剩的問題，控制在發生之前。
②廠部的日常成本控制。主要由廠部成本管理部門負責，對成本控制的基層部門、如車間和班組的成本控制工作經常性的指導。具體內容：a、編制全廠成本控制計劃，根據不同層次，分別將總成本控制計劃，分解到每個車間，督促車間執行控制計劃。b、組織科研技術人員，經常深入車間、班組進行生產工藝、技術措施、設備利用，勞動生產率等多方面的調查，對落後的生產工藝要組織力量加以改進、在生產技術方面不斷進行現場輔導和專業訓練。c、加強產品質量的控制、制訂產品技術指標、配備力量，把好質量關。d、控制全廠的間接費用開支，包括製造費用、銷售費用和管理費用，要求分類編制費用預算，做好分級歸口工作，嚴格監督各級各口的費用開支，確保全廠性費用，不突破預算。
③廠部的相對成本控制。廠部只進行絕對成本控制，也就是使產品成本不突破標准，是遠遠不夠的。而要在絕對成本控制的同時，重視相對成本的控制。利用量、本、利分析的管理，分別對產品的質量、成本、利潤進行分析、促使利潤最大化。
（2）車間成本控制
車間成本控制，是企業內部的車間在生產過程中，對生產中各項費用的支出加以監督和限制，使車間成本不突破控制標准。車間成本控制是廠部成本控制和班組成本控制的中間環節。它起著呈上啟下的作用。車間成本控制的內容：
①材料和人工成本的控制，車間成本主要由材料成本、人工成本和製造費用三部分組成，車間成本控制、實際上就是成本項目的控制。車間對材料成本的控制、主要依據班組的控制報告、分析和研究材料成本控制中的問題，採取措施、加以解決。此外，車間還要加強對廢品損失的控制，除對生產過程進行監督以外，還要研究和改進操作工藝方法，不斷提高產品的生產水平。對生產中消耗材料的控制、如物料、燃料、動力等要象材料控制一樣，對水、電、氣按定額控制外，還要建立嚴格的計量制度、做好經常檢查、防止跑、冒、滴、漏。
車間人工成本的控制、主要是對職工人數、工資總額、人均工資以及勞動生產率幾個方面的控制，前三者是對人工成本的絕對控制、後者則是人工成本的相對控制、兩者相輔相成不可偏廢。
②製造費用的控制。製造費用是車間成本中較為復雜的一項重要內容，涉及面廣、大部分費用都有固定和半變動的性質，因此，對於製造費用的控制，通常採用預算制。製造費用的日常控制是一種有效的方法，它要求在平時費用開支前，進行認真的審查監督、對照預算標准，進行事前控制。有些費用開支，要規定一定的審批手續，防止亂支亂用。有條件的企業，應該把費用開支指標落實到人。做到人人關心費用開支、歷行節約。
（3）班組成本控制
班組成本控制，是企業以班組為成本的責任單位，對其可控成本進行的控制。班組是企業的最基層組織、對班組耗用的材料、工時和費用進行控制，就是班組成本控制，控制時必須注意以下問題。
① 班組成本核算和控制的范圍，必須能與其他班組明確劃分，不相混淆。
② 班組成本核算和控制的內容，必須根據它所承擔的生產任務的特點確定。
③與班組成本控制有關的指標，一般有：產品數量、耗料、耗工、費用開支以及安生
產等。
④班組成本控制必須簡單明了，控制方法簡便，便於群眾掌握。控制的方法大致有：a、耗料要有定額，根據定額簽發限額領料單、憑單領用材料。b、耗工要有工時定額或產量定額。在控制班組的耗工中、要根據班組人數確定應完成產量的工序。c、對班組應負擔的費用，可事前制訂費用定額、為工具費勞動保護費等，要求實耗必須控制在定額以內。d、班組成本控制還有產量、質量、安全生產和廢品率等指標，這些都將影響成本的高低。
班組成本控制報告，要每日公布或每完成一項任務公布，一方面上報，一方面向班組成員公開列示、以便促使班組成員關心勞動成果和經濟效益，努力降低產品成本。
4、橫向成本控制
橫向成本控制是由企業組織結構的同一層次所組成的各職能部門（處、科、室）成本費用中心等機構所進行的成本控制。進行橫向成本控制、主要有兩點：
第一、要按照同一層次的不同管理職能部門的各種分工，在實行經濟責任制、內部控制制度以及責任會計的條件下，明確各自在成本控制過程和系統中的責、權、利，從而擔負起相應的成本控制工作。在實際上，明確各職能部門的成本控制的責、權、利。通常都通過成本控制計劃和指標的歸口來實現。
第二、要按照生產工藝和經營管理的要求，恰當的設置成本費用中心，通過同一層次的各個費用中心的控制工作。來實現企業成本控制的總目標。成本費用中心一經確定，各個中心就按照可控成本的范圍，進行日常的成本控制工作。因此，如何恰當的劃分成本費用中心，做到既能使各個中心都有自己可控成本的范圍，又能做到各個中心之間責、權的界限明確。且能與有關職能部門的成本控制工作有機結合。是做好橫向成本控制的關鍵所在。橫向成本控制只有在企業成本控制總系統內，做為總系統運行的一種方式，才會發揮其應有的作用。
以上幾種方法，都表明在生產過程中的成本控制，企業可根據自身的條件加以應用。
但是，企業實際發生的成本水平，畢竟同計劃成本或目標成本之間存在著差異，基至超出合理的界限。所謂成本失控，形成的原因很多，主要有以下幾個方面：
（1）產品設計落後、工藝技術陳舊、導致該產品生產耗費的人、財、物過高。
（2）成本開支范圍和成本消耗標准得不到嚴格控制，為了小團體或個人的眼前利益
而亂擠成本。
（3）成本控制的各項定額、標准，嚴重脫離實際，使成本控制無所依據。
（4）成本核算把關不嚴，核算方法前後不統一，隨心所欲，導致費用亂支。
從宏觀經濟角度看，形成企業成本失控的原因也很多。主要表現為宏觀調節失控、盲目生產、庫存產品增加；生產力布局不合理、產品供產銷往返重復，費用增加；社會攤派過多等。宏觀結構不合理，管理體制不適應經濟發展的要求，以及立法不全，執法不嚴等，都在相當程度上導致企業成本失控。
『柒』 請問如何進行可控費用的分析
第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1．企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2．進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供給商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3．競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在
行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1．減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清楚的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2．明確各部門的成本任務
實行「全員成本治理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本治理體系。
3．成本核算，精細化治理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到治理者的手中，超支和異常的數據就用紅色非凡標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4．成本治理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業治理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
『捌』 什麼是可控費用
可控費用是你可以通過良好地運作而向有利的方面發展的那些費用。同時，這些費用也可以很快就失去控制。這里給你歸納了幾種可控費用：
銷售成本：這類費用包括食物和飲料成本。銷售成本表示你在原材料上的花費，反映了購買菜單相關原料時所花費的金錢。由於原料價格是波動的，支出費用也會變化。如果購買奶油和乳製品的價格很高，你的冰淇淋自然也會賣得比較貴。
如果你出售其他東西，如圓領襯衫或者是訂制的辣醬，你為了把這些東西賣給顧客，進貨時支出的費用就可以認為是這類費用。工資表：這類總的費用包括薪水和工資，還包括其他與員工相關的費用，如福利、稅收以及員工的工傷保險。產生的銷量越多，員工工作的時間越長，你要支付給他們的工資也就越多，同樣要繳納的稅收和要支出的一些福利也就越多。所以，預算開支時要把這些因素都考慮進去。
薪水可能並不像是一種可控費用，因為你每次給經理發放的薪水數目都是一樣的，不管他在餐館里工作了10個小時還是110個小時。但是，如果你的銷量最終無法承受另一個經理的薪水，你就不能僱用一個經理。合著者邁克爾在餐館中設立了一個額外的賣酒計劃，利用賣酒的收入來僱用一個酒侍或是酒類專家。盡管他現在的預算可以支撐這份額外的薪水，但是他發現他根本就不需要一個酒侍，這樣他每年就能在這里節約幾千美元。其他可控費用：這包括以下幾種。
● 直接經營費用：這里指的是一些雜項費用，如制服、亞麻布製品、餐桌器具、紙張、清潔用具，等等，這些費用都是你必須支出的。對每一個餐館來說，這些費用是經營過程的產物，在某種程度來說是必需的。
● 音樂和娛樂設施：包括現場演奏家、衛星電視或音響系統等。
● 營銷費用：你可以控制支出的費用，但是許多餐館都會在廣告活動、促銷以及市場調研（趨勢、競爭性分析以及行業信息）上花掉一些錢。
● 能源和公共設施：這些都是可以控制的，因為每一個人都可以做到隨手關燈關水龍頭。
● 人事和行政管理：這類包括辦公室用品，郵遞、電話、稅金以及分期付款。還有專業費用，這里指的是律師費用。此外，還有你以餐館業主的身份支付以及銀行收取的信用卡費用。
● 維修保養費用：這類費用包括儀器設備的保養維修。
『玖』 成本預（概）算與控制
項目成本預(概)算不同於成本預測。預測是一種事先估計,具有粗略性;而成本預(概)算是在幾種成本預測方案基礎上,通過成本決策優選的最佳方案。它是預測的一種反映,是實現項目經濟目標的細化「作戰方案」,也是項目的考核依據。科學編制工程預算是實現施工過程成本控制目標管理,創造利益最大化的前提。
(一)成本預(概)算編制依據
1)批準的工程項目可行性研究報告和計劃任務書;
2)鑽孔地層柱狀圖;
3)國家或省市行業現行的各種價格信息、計費標准、預算定額標准及取費率、稅率標准等;
4)施工地區現行人工工資標准、材料預算價格、施工機械、台班預算價格、土地佔用、青苗補償費用價格等;
5)國家、行業和地方政府有關法律、法規或規定;
6)項目施工組織總設計;
7)項目所在地區的氣候、水文、地質地貌等條件;
8)項目所在地區有關的經濟、人文等社會條件;
9)項目的管理(含監理)、工程質量要求及施工條件;
10)項目施工地層復雜程度以及新工藝、新技術的推廣;
11)有關文件、合同、協議等;
12)項目成本預測方案與決策評估等。
(二)成本預(概)算內容分層設計
鑽探工程項目預算包括項目總預算、單項工程(綜合)預算和單位工程預算三級。項目總預算是指一個礦區或一個較大型建設工程鑽探項目的總體預算;單項工程預算是指項目中不同類型鑽孔項目;單位工程項目預算針對具體鑽孔。後兩項是項目總預算的子項,三者之間的關系如圖12-10所示。
圖12-10 成本預算的三級分層預算關系圖
編制鑽探工程項目成本預算時,單孔預算是基礎,其內容如圖12-11所示。
(三)成本預(概)算編制方法
常用的鑽探工程成本預算編制方法有:定額計價法和類似工程預算計價法。
圖12-11 鑽探工程單孔成本預算內容與程序
1.定額計價法
定額計價法是根據原國家計委、建設部頒發的《工程勘察收費標准》、財政部、國土資源部頒發的《國土資源調查預算標准》,以及其他行業地區的有關鑽探工程施工預算標准來編制預算。計算方法是,先套用相應的預算定額單價(基價),算出工程直接費用後再計取規定的間接費,即可得出單位工程預算總額。
例:某礦區水文鑽探孔設計單孔深500m,上部0～200m為鬆散地層,岩土類別平均Ⅲ級,200m～500m為基岩層,平均Ⅴ級;鑽孔口徑:0～200m為Φ250mm,下入Φ168mm套管,200m～500m為Φ110mm裸眼孔;採用機械洗井混合抽水試驗,三個降升。預算該鑽孔定額基價及總費用。
1)計算標准採用原國家計委、建設部頒發的《工程勘察收費標准》;
2)標准鑽探基價計算公式為:
定額基價=130(元/m)×孔深(m)×岩土類別系數×孔深系數×孔徑系數
3)計算參數取值及定額基價計算結果如表12-7所列;
表12-7 計算參數取值及定額基價計算結果表
注:表中系數值是根據鑽孔施工系數,查定額標准獲取。
4)單孔工程施工總費用預算:根據定額標准,該孔基價外的套管材料及加工費、洗井台班費、抽水試驗台班費、鑽前鑽後工程費、臨時設施及進退場等可按定額另行核定進入工程直接成本。即該孔施工總費用預算為:
鑽孔總費用=定額基價+其他直接費+管理費+稅金+計劃利潤(12-13)
其中:施工管理費=(定額基價+其他直接費)×規定管理費率;
稅金=(定額基價+其他直接費+管理費)×稅率;
計劃利潤=(定額基價+其他直接費+管理費+稅金)×利潤率。
假定:該孔其他直接費為15萬元,管理費率取10%,稅率為3.5%,計劃利潤取10%,則算得該孔總費用預算約為85.91萬元。
2.類似工程預算計價法
類似工程預算計價法是利用與編制對象類似的已完工工程造價資料來編制預算的方法。如汶川地震斷裂帶科學鑽探、深部探測特深孔科學鑽探等工程無現行定額標准可選,則必須採用這種計價方法。
該方法以類似工程單位成本基價為基礎,通過調整難度系數來計算工程的直接費,並用「直接費×綜合費率」求出間接費,從而算出工程總費用。擬施工工程單位直接成本計算公式為:
D=d·K (12-14)
K=K1+K2+K3+K4+K5 (12-15)
式中:D為擬施工鑽探工程單位直接成本,元/m;d為已完工類似鑽探工程單位直接成本,元/m;K為綜合調整系數;K1、K2、K3、K4、K5分別為擬施工鑽探工程與類似工程在孔深、孔徑、護壁、取心、鑽孔彎曲度控制方面的難度差異系數。
例:某已完工鑽孔(ZK-d)的實際參數和擬施工鑽孔(ZK-D)設計參數示於表12-8,用類似工程預算計價法求出ZK-D孔的單位成本和工程總費用預算。
表12-8 ZK-D、ZK-d兩孔相關參數
計算步驟如下:
1)列出兩孔施工難度差異點及差異系數。設定已完工ZK-d孔的∑K值為1,參照有關定額規定,施工難度每增加(或降低)一個檔次,系數值增大(或減少)0.2～0.5。ZK-D孔設定的施工難度差異系數如表12-9所列。
表12-9 ZK-D孔施工難度差異系數值
2)計算擬施工ZK-D孔單位直接成本:
D=d·∑K=1800×1.4=2520元/m
3)計算擬施工ZK-D孔單位綜合單價:
取工程管理費率10%,稅率3.5%,計劃利潤率10%,即間接費綜合費率為23.5%。擬施工鑽孔單位間接費為:
工程單位間接費=2520×23.5%=592.20元/m
單位綜合單價為:
單位綜合單價=2520+592.20=3112.20元/m
4)計算擬施工ZK-D孔工程總費用:
工程總費用=單位綜合單價×鑽探工作量=3112.20×3000=933660元
(四)成本控制
1.成本控制的目的和作用
1)通過成本控制糾正工程項目成本偏差的行為,限製成本偏差的累積,並防止出現新的偏差;
2)適應環境變化,通過工程項目成本控制使項目主體的活動嚴格限制在預定目標范圍內,與項目其他管理部門緊密配合,保證工程項目成本目標實現;
3)通過成本控制發現薄弱環節,內部挖潛尋找一切可能降低成本的途徑;
4)通過成本控制,為進一步修改、完善工程項目成本預算提供依據;
5)通過成本控制有效防止「秋後算賬」的管理陋習,將不良成本控制在發生之前。
2.成本控制的步驟
鑽探工程項目成本控制包括成本事先控制、事中控制和事後控制三個階段。
1)成本事前控制。在工程項目實施之前研究、審核影響項目成本的各類經濟活動,以確定項目成本控制標准(包括工程項目成本計劃指標、消耗定額和費用限額等)。在確定成本控制整體標準的前提下,可層層分解控制標准,從而細化到具體班組和崗位責任人。
2)成本事中控制。在工程項目實施過程中隨時將實際成本與成本控制標准對比,及時發現其差異並糾正,以保證項目成本目標的實現。成本事中控制應在工程項目部、生產機台、班組進行,隨時檢查審核項目中的一切耗費,把可能產生的損失、浪費消滅在萌芽狀態,並且把各種成本偏差信息及時反饋給有關單位或責任人,以利於及時採取措施糾正項目實施過程中的成本偏差。
3)成本事後控制。在工程項目成本形成之後對實際成本進行核算、分析和考核,確定成本節約或超支的主客觀原因和責任歸屬,並據成本控制結果進行獎懲。通過成本分析,為今後工程項目成本控制提出改進意見和措施,進一步修訂成本控制標准,改進成本控制制度,以達到降低工程項目成本的目的。
3.成本控制的基本條件
鑽探工程項目成本控制應從基礎工作做起,其基本條件如圖12-12所示。
4.成本控制的措施
鑽探工程項目成本不能單純依賴某一種控制方法來實現,必須將成本控制、項目資金管理和制度管理有機地結合起來。成本控制的主要措施如下:
圖12-12 鑽探工程項目成本控制的基本條件
1)制定定額管理制度、預算管理制度和費用審核審批制度。
2)依據工程項目預算與施工項目設計,制定鑽探機台具體定額。如台月效率、台班效率、材料消耗(鑽頭、擴孔器、泥漿材料、油料或電力、接頭、接箍、工具)和生產人員定額、人工勞動生產率等。
3)建立健全鑽探工程各項管理制度。如項目經理、技術負責、機班長、操作崗位負責制,安全生產、工程質量責任制,人員考勤制,耗材管理制,財務管理制等,以制度保證成本控制的力度,實行項目全過程、全員控制。
4)建立以機台為主體的承包責任制,將工作責任和經濟責任落實到班組。可根據具體條件採用多種承包形式,常見的4種工程項目承包經濟責任制:
①部分直接成本承包制。承包內容包括消耗材料、施工人員工資、核定費用,定期完成項目任務。
②施工工期定額承包制。在額定工作時間內完成工程目標,核定人工工資、津貼總額,提前工期費用不減,延期費用不補,且按一定比例進行經濟處罰。
③鑽探效率指標承包制。以定額鑽探台月進尺、岩心採取率為基數,與基數持平不獎不罰;超過基數部分按核定每米單價獎勵;不足基數處予同等罰金。
④全直接承包制。按定額工期及施工總費用(即包工、包料、包工時、包質量)完成目標任務,提前完成費用不減,延期不補且進行經濟處罰。
以上承包責任制除與經濟利益掛鉤外,還與工程質量、安全、文明生產掛鉤,做到個人崗位、責任大小、效益分配明確,有利於工程項目成本控制。
5)改進現有技術,採用新技術、新工藝提高鑽探效率,降低成本、增加效益。具體措施見本章第三節,不再贅述。
6)突出重點抓成本控制將取得事半功倍的效果,主要做法如下:
①從成本中高份額的方面入手。鑽探工程項目成本中人工費、材料費一般占總成本的50%～70%,控制了這些,成本控制的目標就比較容易實現。
②從技術創新著手。通過技術創新,改進舊工藝,使用新材料,才能大幅度提高效率、降低成本。如採用繩索取心、沖擊回轉工藝、新型高強度鑽桿、全液壓動力頭鑽機都可取得顯著的實效。
③從影響成本關鍵點著手。影響深部鑽探效率的關鍵是孔內事故和提鑽間隔,抓住這兩個關鍵點,就可以保證成本控制目標。
④從可控成本著手。嚴格控制鑽探施工中的材料消耗、材料進價、辦公費、出差費、運輸費、資金佔用費等可控的費用,是控制項目成本的重要舉措。
7)必須按預定的成本控制目標來組織各項成本控制活動。具體內容包括:工程項目成本控制目標的設定和分解;成本控制目標責任的到位與執行;成本控制目標的執行結果;成本目標的評價、糾偏和修正。使工程項目成本控制目標形成一個計劃、實施、監督、檢查與處理的閉循環系統。