❶ 采購部的績效考核怎麼做
對采購員的績效考核，要根據公司的實際經營性質和部門的實際職責、采購員的工作職責進行考核，制定關鍵績效指標，並根據關鍵績效指標在工作在的重要性合理制定權重，月底根據采購員的實際完成情況進行考核。
一般地，制定采購員的關鍵績效指標要從以下幾個方面考慮：
1、公司員工日常考核指標。比如：勞動紀律等。
2、采購計劃的執行情況。
3、采購計劃的執行時間。是否按規定的時間采購。
4、采購資金的執行情況。是否超出預算。
5、采購商品的質量。質量是否合格。
6、采購商品的價格。價格是否合理。
7、供貨部門的反饋情況考核。
6、根據采購員的工作性質，在以上關鍵績效指標中，日常考核權重要小一些，計劃的執行情況中，執行時間、采購商品質量、采購商品價格權重要相應要大一些。
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核是企業績效管理中的一個環節，360度考核是最常見績效考核方法，績效考核是一項系統工程，績效考核是績效管理過程中的一種手段。
❷ 采購部績效考核制度
采購部指標選定參考：
1、指標：采購計劃完成率
指標定義：當期采購實際完成數/當期物料需求計劃
功能：檢測采購部門采購計劃的完成情況
2、指標：采購成本降低率
指標定義：（上期采購成本—本期采購成本）/上期采購成本
功能：檢測采購部門降低采購成本的效果
3、指標：供應商一次交檢合格率
指標定義：供應商一次交貨合格的次數/該月所有供應商交貨次數
功能：檢測采購供應部門對采購進程、采購質量控制的情況
4、指標：供應商信息管理
指標定義：供應商、外協商信息的完整性、准確性
功能：檢測采購供應部門是否及時錄入供應商和外協商信息，以及是否及時更改
5、指標：采購積壓物資處理的及時性
指標定義：是否及時有效地處理了倉庫積壓物資
功能：檢測采購供應部門對庫存積壓物資處理的及時性
6、指標：采購資金使用情況
指標定義：一定周期內采購資金付款數/采購物資的總額
功能：檢測采購供應部門的采購資金使用情況
❸ 如何對采購員的采購成本進行考核
要在同樣數量和性價比情況下做對比，總體看運營成本損耗是否降低，而效益是否有增長。
❹ 采購如何降低成本如何才能做好采購
如何才能降低采購成本，它是一項長期的系統性的工作，要把采購成本降低工作納入工作常態，時時跟蹤，定期檢查，下面我就采購成本如何控制談談看法：
一、掌控所采購物料的實際價值及供應商的狀況並定位------知已知彼,百戰不殆。
熟悉公司的采購物料特性,了解相關的物料行情；
分析采購物料的成本，掌握采購物料的價值，核算物料的價格組成；
了解物料供應商的綜合能力（供貨能力、品質控制、研發、財務狀況等）；
做好供應商的定位，多找幾家供應商以供選擇，貨比三家。
二、控製成本的方法
與現有的供應商議價：在確認物料的市場價格後，及時的與原有供應商議價(磋商采購單價，延長貨款結算時間，開具增值稅發票等)，做到物料與市場行情接軌；
開發新供應商：在供應商資源不足的情況下，適當開發供應商，並優化供應商，讓供應商能和公司共同發展，節約采購成本；
批量采購：規劃好物料的年度采購計劃，以年度采購量與供應商議價，可採取競標的方式與供應商簽定長期供貨合同，分批供貨，分批結算；
策略采購：公司常用且與市場行情關系密切的物料，可參考往年的物料行情，結合公司近期用量，在行情價低的時候，適當加大采購量（做部分庫存），以降低原材料成本；
了解市場信息，尋求新產品：現在是電子化信息時代，多收集相關采購信息，關注行業動態，尋求能替代的物料；
在實施采購基本運作的同時，結合公司物料情況，制定合理的采購降價目標；
定期檢討降價目標達成情況，做好應對措施；
將采購降價工作納入采購工作常態。要相信，通過長期的不間斷的工作良好的采購管理方式，采購降價也一定會有成效，這是一個合格采購人員應有的工作責任，也是采購人員績效考核的一部分。當然，要做好這份工作，公司的物管、財務等相關部門要給予支持，個人的力量是有限的，團隊的力量才是無窮的！
想要做好采購員的工作，除了工作上的努力，還應注重自身積累，從最基本的出發點上看，應具備以下的能力：
成本意識與價值分析能力
采購支出是構成銷貨成本的主要部分，因此采購人員必須具有成本意識，會精打細算， 不可大而化之；其次，必須具有「成本效益」所謂「一分錢一分貨」，不可花冤枉錢，買了品質不好或不堪使用的物品，並能隨時將投入（成本）與產出（使用狀況--時效、損耗率、維修次數等）加以比較。此外，對於報價單的內容，應有分析的技巧，不可以「總價」比較，必須在相同的基礎上，以原料、人工、工具、稅捐、利潤、交貨時間、付款條件等 ，逐項加以剖析評斷。預測能力
在動態經濟環境下，物品的采購價格與供應數量經常會調整變動，采購人員應能依據各種產銷資料，研判貨源是否充裕，再與供應商接觸，並可從其「惜售」的態度，揣摩物品是否可能供應日絀。從物品原料價格的漲跌，也能推斷采購成本將受影響的幅度有多少。總之，采購人員必須擴充見聞，具備「察言觀色「的能力，才能對物品未來的供應趨勢預謀對策。表達能力
采購人員無論是用語言或文字與供應商溝通，必須能正確、清晰表達所要采購的各種條件，例如價格、數量、規格、交貨期限、付款方式等等，避免語意含混，滋生誤解，龍其是忙碌的采購工作，采購人員更必須具備」長話短說，言簡意賅「的表達能力，以免浪費時間，而以」說之以理，動之以情「來獲取優惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達技巧。良好的人際溝通與協調能力
由於采購業務牽涉范圍廣，相關部門多，使采購業務能順利進行，而獲得良好的工作績效，除了采購人員的努力外，尚需企業內部各有關部門的密切配合。
❺ 如何降低采購成本的方法
一、 建立、完善采購制度：
1、建立嚴格的采購制度
建立嚴格的采購制度，不僅能規范企業的采購活動，提高效率，杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定商品采購的申請、授權人的批准許可權、商品采購的流程、相關部門的責任和關系、各種商品采購的規定和方式、報價和價格審批等。
2、建立供應商檔案和准入制度
（1）對企業的正式供應商要建立檔案。
（2）每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。要建立供應商准入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物流、財務等部門聯合考核後才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，達到標准者才能成為歸檔供應商。
（3）企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，並由專人管理。
3、建立價格檔案和價格評價體系
企業采購部門要對所有采購商品建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細地說明。
對於重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評審組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，並對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立商品的標准采購價格，並對采購人員根據工作業績進行獎懲
對重點監控的材料應根據市場的變化和產品標准成本定期制定標准采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格，標准采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，並提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其獎懲的措施。
❻ 如何做采購部門的績效考核
以前在計劃經濟時代，采購曾是工廠管理的重要職能。因為物資的普遍短缺，采購供應部門的工作不力，工廠就可能沒米下鍋。因而采購工作在工廠倍受重視，負責采購的人員一般是企業中比較有能力、有關系的一批人。但盡管如此，當時的采購人員的工作並不好做。因為物資貧乏
采購績效評估的標准
有了績效評估的指標之後，必須考慮依據何種標准作為與目前實際績效比較的基礎。一般常見的標准如下：
以往績效：選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎，是相當有效的做法。但公司采購部門，無論組織、職責或人員等，均應在沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標准。
預算或標准績效：若過去的績效難以取得或采購業務變化很大，則可以預算或以標准績效作為衡量基礎。標准績效的設定，有以下三種原則：
1．固定的標准。標准一旦建立，則不再更動。
2．理想的標准。指在完美的工作條件下，應有的績效。
3．可達成的標准。在現狀下，應該可以做到的水平，通常依據當前的績效加以考量設定。
同行業平均績效：若其他同行業公司在采購組織、職責和人員等方面，均與公司相似，則可以與其績效進行比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優劣。若個別公司之績效資料不可得，則可以整個同業績效的平均水準來比較。
目標績效：預算或標准績效是代表在現狀下，應該可以達成的工作；而目標則是在現狀下，非經過一番特別努力，否則無法完成的較高境界。目標績效代表公司管理當局，對工作人員追求最佳績效的期望值。這一目標績效，常以同業最佳績效水準為標竿。
績效評估的人員和方式
評估人員
1．采購部門主管。由采購主管負責評估，注意采購人員的個別表現，並兼收監督與訓練的效果。
2．會計部門和財務部門。采購金額占公司總支出的比例甚高，采購成本對公司的利潤影響很大，會計和財務部門不但掌握公司產銷成本數據，對資金的取得與付出亦做全盤控制，故對采購部門的工作績效，可以參與評估。
3．工程部門或生產控制部門。若采購項目的質量與數量，對企業的最終產出影響很大時，有時可以有工程或生產控制人員評估采購部門的績效。
4．供應商。公司通過正式或非正式渠道，想供應商探詢其對於采購部門或人員的意見，以間接了解采購作業的績效和采購人員的素質。
5．外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請外界的采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，作客觀的分析與建議。
GE公司早在1999年就開始以電子商務方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網上，全部公開透明競價。原有的供應商一時不能適應，一度對電子商務恨之入骨。盡管GE采購非常強勢，但整個供應鏈系統的「鏈主」還是最基本的市場規律：供需關系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當供大於求，求者為主；當供不應求，供者為主。GE逐漸摒棄傳統的拚命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應商讓步，或尋找多個供應商並採取分而治之的方式。現在，GE採用一種新的方式，常常自問「我如何利用供應商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？」不存在只有GE殺價的情形：在全球的供應鏈條上，GE大多時候只是其中一個環節，當GE塑料集團成為聯想電腦、蘋果電腦、摩托羅拉手機、佳能列印機等廠商的供應商時，一樣要面對他們的殺價；而最終消費者是一定要「殺」整機廠的價格。整個殺價的鏈條是完整的，所有環節降低成本的同時也是相互讓利的過程。自從GE在中國的采購部門開始讓它的供貨商採取網上拍賣的方式後，GE從供貨商那裡得到的報價當年就下降了85％，扣除與協作商約定的共同分享部分，GE的成本約降低30％～50％，有的項目竟達到了60％。
聯想投資3000萬採用SAP公司的ERP軟體後，在2000年初基本實現了ERP。在聯想的ERP管理流水線中，總經理和部門經理的權力更多地體現為監管范圍的大小，楊元慶有權監察從采購到銷售整個流程所有聯想8000人的行為，所有采購人員在供應經理那裡都是透明魚，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經得起財務監管備案的陽光。
評估方式
采購人員工作績效的評估方式，可分為定期方式和不定期方式。
1、定期方式
定期的方式是以人的表現，如工作態度、學習能力、協調精神、忠誠程度為考核內容。對采購人員的激勵及工作績效的提升並無太大作用，若能以目標管理的方式，即從各項工作績效指標中，當選年度重要性比較高的項目中若干個定為目標，年終按實際達成程度加以考核，則能提升個人或部門的采購績效，並且因為對事不對人為考核重點，比較客觀公正。
2、定期方式
不定期的績效評估，常以專案方式進行。例如公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定限期一到，評估實際的成果是否高於或低於10%，並以此給予采購人員適當的獎懲。這種評估方式對於采購人員的士氣有相當大的提升作用，特別適用於新產品的開發計劃、資本支出預算、成本降低專案等。
❼ 如何對「采購成本降低」進行考核
1、整個成本和零部件價格降低：必須與銷量掛鉤；2、考核標准：降低成本/
目標成本
*權重。
❽ 采購人員的績效考核從哪些方面進行
1) 采購成本是否降低?賣方市場的條件下是事維持了原有的成本水平?
2) 采購質量是否提高?質量事故造成的損失是否得到有效控制?
3) 供應商的服務是否增值?
4) 采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門?
5) 采購管理水平和技能是否得到提高? …
當然，這些指標還可以進一步細化。如采購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，並同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。
❾ 采購部如何降低成本
企業采購部降低成本應該採用以下一種或者多種方法：
1. Value Analysis（價值分析，VA）
2. Value Engineering（價值工程，VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用於新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用；
3. Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 ；
4. Target Costing（目標成本法）：管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用價格引導成本（price-driven costing）的結果；
5. Early Supplier Involvement（早期供應商叄與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叄與新產品開發小組。經由早期供應商叄與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的 ；
6. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會；
7. Consortium Purchasing（聯合採購）：主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務
8. Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自製與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標准製程與技術，以及使用工業標准零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自製所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本
9. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會
10. Standardization（標准化）：實施規格的標准化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，組織應擴大標准化的范圍至作業程序，及製程上，以獲得更大的效益
❿ 如何做采購部門的績效考核
企業為了提高員工的積極性，實現企業的經營目標，都會為各個部門制定績效考核的標准，獎勵先進處罰落後。考慮到績效考核的客觀性和可執行性，企業比較傾向於對員工實行量化的考核標准，有些部門的考核比較容易量化，例如銷售部門，有些部門的考核不太容易量化，例如采購部門、人力資源部、財務部等，在此我們先來探討采購部門的量化考核。
一般來說，企業希望采購部門能夠在最短的時間內采購到物美價廉的產品，分解一下包括三個方面：同樣的價格質量最好、同樣的質量價格最低、同樣的質量和價格時間最短效率最高，由此可以看出，采購部門的業績其實帶有比較的性質，所以采購部門的績效也只能在比較中進行考核。之所以難以對采購部門實行量化考核，是因為沒有考核的標桿，最低的價格是多少，最好的質量是什麼，最短的時間是多久，無法確定，銷售部門量化考核之所以容易，是因為有現成的考核標桿，例如月度銷售量、年度銷售量等。
標桿可以分為動態標桿和靜態標桿，也可以分為行業標桿和內部標桿，對於企業的采購行為，要想獲得靜態標桿和行業標桿的精準數值極為困難，更多的時候這個精準數值根本就不存在。如果採用動態標桿+內部標桿來制定采購部門的績效考核標准相對會比較容易，也會比較科學。
企業可以按照如下三個原則制定采購部門的績效考核標准：同樣的價格，質量優先；同樣的質量，價格優先；同樣的價格和質量，時間優先，在采購人員內部引入競爭機制，類似於投標的一種方式，對於同一個采購任務，提出明確的采購要求，采購人員利用自身積累的供應商資源，確定最優的采購方案，部門領導按照上述標准最終確定一種采購方案，提供該采購方案的采購人員獲得獎勵。
這種考核方式有以下幾種好處：第一實現對采購部門量化考核；第二提高了采購人員的工作積極性；第三實現了為公司采購物美價廉的產品的目的；第四有利於評價采購人員的工作能力。