企業成本結構性是什麼

⑴ 成本結構的名詞解釋

分析產品的成本結構，成本結構（cost structure）可以尋找進一步降低成本途徑。研究產品成本結構，首先應對各個成本項目的上年實際數、本年計劃數、本年實際數的增減變動情況進行觀察，了解其增減變動額和變動率；其次應將本期實際成本的結構同上年實際成本的結構和計劃成本的結構進行對比，結合各個項目成本的增減情況，了解成本結構的變動情況；再次應結合其他有關資料如產品各類、工藝技術、消耗定額、勞動生產率、設備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發生增減及成本結構發生變化的原因。

⑵ 成本性態企業的成本分為幾類各自的含義是什麼

成本性態企業的成本分為三類。

一、固定成本

固定成本也稱「固定費用」，是指在一定的范圍內不隨產品產量或銷售量變動而變動的那部分成本。

二、變動成本

是指在一定條件下，成本總額隨著業務量的變動而呈正比例變動的成本。

在西方實務中，通常包括：生產成本中單耗穩定的直接材料、工資率穩定的直接人工和製造費用中隨產量正比例變化的物料用品費、燃料費、動力費等；銷售費用中按銷售量支付的銷售傭金、裝運費和包裝費等。

三、混合成本

混合成本是介於固定成本和變動成本之間，成本總額雖然受業務量變動的影響，但其變動幅度並不同業務量的變動保持嚴格比例的成本。

在市場經濟條件下，成本作為一個客觀存在的經濟范疇，在以提高經濟效益為根本目的的經濟管理中發揮著重要的作用。成本是綜合反映企業各項工作質量的重要指標，成本直接決定著一個企業經濟效益的好壞。而企業總成本當中，不同成本有著不同的特點，有的成本隨著業務量的增多而增大，而有的成本隨著業務量的增多而降低，有的成本與管理者直接相關，而有的成本與管理者沒有直接的關系。

(2)企業成本結構性是什麼擴展閱讀

企業要提高經濟效益，降低成本，除了在生產過程中加以控制外，還必須事前制訂出合理的成本責任制，使各責任中心明確任務，採取各種有效途徑來實現成本降低的目標，並且在期末進行考核。成本目標必須既有遠瞻性，又有可實現性；既要綜合考慮單位整體目標，又要考慮各部門實際。

各種成本中既有固定成本，又有變動成本，而在這些成本當中，很多固定成本是已成定局的，是各個使用部門所不能改變的，屬於不可控成本。不可控成本是指不能由一個責任單位或個人的行為控制，不受其工作好壞影響的成本。

⑶ 公司經營成本都包括什麼呢

公司經營成本主要包括主營業務成本、其他業務成本。

經營成本是項目評估中，資金的現金流量表中的項目之一，為企業總成本扣除固定資產折舊費、流動資金利息凈支出後的成本。經營成本中不包括固定資產折舊費和利息支出。經營成本中不包括折舊費、攤銷費和貸款利息支出。經營成本是指建設項目總成本費用扣除折舊費、攤銷費和財務費用以後的全部費用。

(3)企業成本結構性是什麼擴展閱讀：

經營成本指企業從事主要業務活動而發生的成本。房地產開發企業成本包括：土地轉讓成本、商品房銷售成本、配套設施銷售成本、代建工程結算成本、出租產品經營成本等。如果是銷售的辦公費當然該記入銷售成本,這些項目的總和都應該分期或者一次性進入經營成本。

工程經濟中的經營成本:經營成本是項目評價中所使用的特定概念，作為項目運營期的主要現金流出，其構成和估算可採取下式表達：經營成本=外購原材料、燃料和動力費+工資及福利費+修理費+其他費用式中，其他費用是指從製造費用、管理費用和銷售費用中扣除了折舊費、攤銷費、修理費、工資及福利費以後的其餘部分。

⑷ 企業的成本構成怎麼寫

企業產品成本的構成分兩塊：生產成本、銷售成本

產品「成本」的構成主要要素包括：
1、材料費用
2、外購動力費用3、工資費用4、折舊及其他費用
5、輔助生產費用
6、製造費用7、生產損失。如果以計劃成本核算，在發出委託加工物資時，作借：委託加工物資（實際成本） 貸：原材料（計劃成本），兩者之間的差額進入到材料成本差異這個科目，應計入委託加工物資成本的稅金有增值稅，消費稅。收回委託加工物資時，應視同材料購入結轉采購形成的材料成本差異額。借：原材料（計劃成本） 貸：委託加工物資，兩者之間的差額進入到材料成本差異這個賬戶。
凡屬加工物資用於應交增值稅項目並取得了增值稅專用發票的一般納稅企業 ，其加工物資所應負擔的增值稅可作為進項稅，不計入加工物資成本；凡屬加工 物資用於非應納增值稅項目或免徵增值稅項目，以及未取得增值稅專用發票的一 般納稅企業和小規模納稅企業的加工物資，應將這部分增值稅計入加工物資成本 。
凡屬加工物資收回後直接用於銷售的，其所負擔的消費稅應計入加工物資成 本；如果收回的加工物資用於連續生產的，應將所負擔的消費稅先記入應交稅金 --應交消費稅"科目的借方，按規定用以抵扣加工的消費品銷售後所負擔的消費稅 。
企業應設置"委託加工物資"科目，核算委託加工物資增減變動及其結存情況 。
企業由於受工藝設備限制，有時需要把某些物資委託外單位加工製成另一種 性能和用途的物資，以滿足經營的需要，例如將木材加工成木箱，生鐵加工成鑄 件等。發往外單位加工的物資，雖暫時離開企業，但仍屬於本企業的存貨。"

⑸ 戰略成本管理的框架是什麼，如何定位分析

一、戰略成本管理的基本框架：
1、價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
2、成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因（StructuralCostDriver）和執行性成本動因（ExecutionalCostDriver）兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；
（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；
（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業目前作業的重復次數相關；
（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；
（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因分析：執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）勞動力對企業投入的向心力；
（2）全面質量管理；
（3）能力利用；
（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。
二、戰略定位分析
1、成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
2、差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
3、目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
4、生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
5、整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。

⑹ 企業成本包括哪些

企業為了生產產品而發生的各種耗費。
可以指一定時期為生產一定數量產品面發生的成本總額，
也可以指一定時期生產產品單位成本。
產品成本有狹義和廣義之分，狹義的產品是企業在生產單位（車間、
分廠）內為生產和管理而支出的各種耗費，主要有原材料、
燃料和動力，生產工人資和各項製造費用。
廣義的產品成本除了生產發生的各項管理和銷售費用等。
可以作為產品成本列示的具體內容必須要符合國家的有關規定，
企業不斷隨意亂擠和亂攤成本。
也就是說按你企業生產的某一個成品將他的材料
工資
電費
折舊
分攤到單個成品中
不是所有的企業成本都在其中
下列各項支出不得計入成本：
1.
資本性支出，即購置和建造固定資產和其他資產的支出。
2.
對外投資的支出。
3.
無形資產受讓開發支出。
4.
違法經營罰款和被沒收財產損失。
5.
稅收滯納金、罰金、罰款。
6.
災害事故損失賠
7.
各種捐贈支出。
8.
各種贊助支出。
9.
分配給投資者的利潤。

⑺ 成本結構分析的內容說明

成本結構分析（以洗衣粉製造業和軟體業為例）
一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概佔20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉製造業的工資標准基本上在它成本結構的20%的范圍內。
1.對比軟體開發產業
它最大的成本是智力，是開發能源的時間，即工資，至少要佔到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能佔10%到20%，利潤有20%到30%。軟體產品的價格也不低，所以工資水平就很高。成本結構中智力所佔的份額越大，工資標准就越高，這是一個很簡單的道理。業務性質由行業的成本結構所決定，不管什麼體制的企業都有一個共同的行業基礎，這是第一位的。
2.業務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標准
用不同技能水平的人，為企業帶來的生產效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業才可以。他們的生產效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一台包裝機。生產率不一樣，工資標准當然不一樣。
3.經營效益和員工數量結構是決定員工工資標準的前提條件
技術必然跟體制聯系在一起。因為企業經營有兩個不同的指導思想，一是安排盡可能多的人就業，另外一個指導思想是盡可能創造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產生不同的生產效率。在計劃經濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現代市場競爭的體制下，後者就會多一點，所以不同的體制工資標准會不一樣。
以企業工資水平的市場競爭力為導向
1.現代企業的員工工資標准由市場工資水平直接決定
如果企業在員工任用方面沒有必要的選擇權，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發出來，企業的業務能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關鍵在於企業制定具有市場競爭力的工資標准，才能保障企業能夠吸收並保留稱職的員工。
2.兩個重要的技術環節
在參照市場水平決定員工工資標準的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術環節：
(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；
(2)比照職位以同等資歷同等職責范圍為條件。
企業要聘用新員工，設置一些新的職位，這些職位的工資標準的制定，一般的做法是進行市場調查，可能一年一度，在本行業、本地區的同行業里了解同樣的職位市場上付多少錢，然後決定企業的工資標准，這是最直接的一種做法。
另外一個做法不見得要做得那麼規范，通過市場調查的數據來做。有時企業要設置新職位，需要請有專業基礎、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。有些企業經營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導向的薪資體系。
通過明確的企業人力資源戰略和工資水平的市場定位加以確立和維護
1.企業人力資源戰略和工資水平的市場定位
一般薪資調查後所做的薪資報告中，有一個地區同行業工資水平調查表，主要標出企業工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個點，企業在薪資市場上就容易定位了。大部分企業都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業會定在前25%的位置。還有極個別的企業定在前10%點，它的運作體制、經營模式跟普通企業完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數企業來講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加成本，風險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用，吸引不來優秀人才。少部分企業會定在前25%或者10%點，這些是本行業的領頭企業，有很好的經營模式，能夠聘請最優秀的人才；而且有相應的管理體制，讓最優秀的人才創造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的，前25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產出率來支持才行。
工資市場戰略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。
在人力資源的具體管理中，工資標準定位在哪個點上，企業的人力資源戰略通常會有一個相對穩定的決策，即採用什麼樣的戰略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩定性。
2.制定人力資源的薪資戰略
為什麼樣的人付什麼樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業競爭哪些人才?相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰略思考。
3.具體職位的工資標准
明確以上兩個問題後，就可以通過目標市場目標職位的薪資調查來得到具體職位的工資標准。
4.定期進行薪資調查
市場環境下的企業競爭是在不斷的發展變化的，因此薪資調查要定期進行，以保證企業工資的持續競爭力。

⑻ 成本決策分析的結構性成本動因

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間，而且一經確定往往很難變動。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。 它是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤於較大規模的業務量而使單位成本降低。
規模經濟可以使以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動，它的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力，使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低於其擴大的比例。不過，企業規模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規模不經濟。 上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。
整合（Conformity）是指企業為了為使自己所負責的業務領域更廣更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現在：可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，使企業獲得更多的附加值。它是確保穩定供求的一種重要手段，可使企業減少對供應商的依賴程度。整合還可以帶來聯合作業的經濟性，並帶來各種無形資源的積累，包括直接面向消費者的情報和售後各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。建立的專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業的沖擊。
資產重組與企業購並是中國企業界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因可以使企業在購並決策過程中充分地考慮整合對於企業產品成本產生的長期影響。企業必須詳細評估整合的優點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業領導者所忽視。當整合的自製成本已高於外購成本，影響了企業靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低整合程度或解除整合。 生產能力運用模式，它主要通過固定成本影響企業的成本水平。
由於固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對於固定成本所佔比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。需要指出的是，生產能力利用率的提高並不總意味著企業效率的改善。若有的企業產量提高而銷量不變就會造成成本降低的假象，固定成本實際上全部轉入了庫存。這是中國一些企業產品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產能力利用率的提高應以產銷一致為前提。 與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，企業的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，並且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最後的差錯被消除。故全面質量管理的改進總是能降低成本，對於質量成本較高的企業來說，全面質量管理會是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。
傳統的成本管理會計可計量的、按照成本核算制度計算的成本為核心內容，以物治人，現代成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創造力，提高員工對企業投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優勢的目的。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是對於結構性成本動因而言，並不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。比如說企業的規模應適應其發展的需要而越大越好，整合程度也非越高越好。但對於執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡可能加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助於企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。

⑼ 互聯網企業的成本結構有哪些

企業成本涉及到方方面面，我就單講我專業范圍內的一個：差旅成本。
一般來說企業都會遇到以下幾個問題：具體的機票錢酒店錢如何降下來；員工違反規定的行為如何去規避；領導和財務如何能更好地掌握公司的出差成本核算和管理；
但是總的來說，大部分公司都是把注意力集中在第一項，即是花很大的力氣去和航司或者差旅管理公司談判如何能夠獲得更低的價格。
低價對公司來說是好事，因為很直觀，但是對於航司來說肯定不是好事，因為它的利潤降低了，而降低利潤意味著在其他地方的服務質量也會同步下降，航司不是傻的，肯定不會做過分讓利的事情，只是這些下降的服務質量一般會分攤在每一個乘機人身上，公司普遍還感受不到，但長遠來看，對雙方都沒有好結果，只會跟現在中國滿大街低價吆喝的街市一樣。
而且企業的成本真的只能通過降價實現嗎？之前航司的人分享過一個企業的案例，為了不要顯得太假，航司連人家HR的名字照片都發上來了，應該是真實案例。
具體的數字不太方便透露，大意就是通過與差旅管理公司聯手，制定嚴格的政策管控，讓員工無法通過漏洞越級享受不該有的差旅服務，例如無法定中午的貴價航班、以及四級員工不能享受一級員工的出差待遇等等。最終總成本下降了10%，再結合航司的大客戶協議，最終整體下降了20%。在這種情況下，帶來的結局才是雙贏的。
以上內容題主可以參考一下。