『壹』 如何進行投入產出報告分析 erp
成功實施ERP系統的判斷標準是什麼，這里從實施ERP所帶來的經濟效果與實施成本兩個方面，來尋找一個對ERP項目實施的經濟效益評價指標體系。
一、成功ERP系統的經濟效益分析
（一）直接經濟效益
1、增加銷售收入。企業實施ERP，必然將對生產組織結構進行改變，達到生產運行的高效運作，增強企業的競爭力，ERP的實施使生產系統的信息獲取速度變快，提高了生產運營的柔性，增加了產品品種和服務的多樣性，能夠滿足不同客戶的需求，在交貨日期方面也能及時反饋控制。從而提高產品的市場佔有率，改善與顧客和供應商的關系，獲取更多訂單和市場，提高企業的信譽度，進而增加企業的銷售收入。
2、節約企業成本。企業實施ERP，自動化程度得到提高，企業資源得到更加有效的利用。ERP可以及時、准確地提供對生產經營過程有重要影響的信息，節約資源。避免不必要的開支。如供應管理系統可提供供應商和原料價格的信息。以便企業對原料的采購進行選擇，節省采購費用；生產管理系統提供生產過程信息，使企業對生產過程進行調節，以達到均衡生產，減少產品工時成本，提高勞動生產率，減少非正常支出；庫存管理系統可對原材料和在製品的存貨量進行控制，降低庫存管理成本。減少對流動資金的佔有量。
3、提前實現某項功能或事物的價值。企業實施ERP，可以使得賬務處理中的財務憑證的登錄、統計、匯總工作的工作效率提高，增強了對應收款項的管理，縮短應收款項的回收期，實現收入的提前回收，可以給企業增加流動資金。提高投資機會，增加利息收入。
（二）間接經濟效益
ERP的實施，能夠產生連帶效益。這種間接的經濟效益是很難考量的。在企業管理中ERP代替了傳統的手工信息處理方式。採用計算機系統對信息進行收集、整理，保存和傳遞，使得人工費用得到節省，計算機處理信息的准確性、可靠性使收集、計算失誤減少。也減少了企業因運單、計費等出錯造成的經濟損失。
二、ERP系統的實施成本
企業ERP系統的開發運行成本主要包括：（1）軟體費用：包括軟體購買費用、日常維護費用及零星購買費等。（2）硬體費用：包括計算機等機器及設備的購入費用、折舊費用、日常維護費用或外租費用。（3）人工費：人員工資以及對相關人員的培訓費用等。（4）網路和通訊費用：包括企業內通訊線路費用，遠程通訊費用以及特殊網路服務費用等，購入ERP系統的資產分攤成本。系統資料的分析成本和轉換成本。ERP系統在初建立時，對所需資料進行，分析的結構化程度越高，各部分的輪廓會更清楚。進行資料分析的時間也會更長，在對資料進行分析時要考慮分析成本，使得企業在ERP需求、資料分析投入時間以及成本考量中取得平衡。資料的轉換就是對資料庫進行轉換，將舊的人工系統轉換為ERP系統結構的資料庫，如供應商資料、客戶資料，產品品種資料、長期資產資料庫等。人工的舊系統部分資料庫可能對企業的運作沒有貢獻，甚至占據不少空間，但人為進行資料管理有時難以清出這部分沒有價值的資料。在實施ERP系統時。依據流程改造的要求，要考慮對資料庫進行轉換，潛在成本。ERP系統主要採用的存儲方式是磁存儲介質，對企業在安全管理上的要求很高。系統的安全穩定是非常重要的，必須有明確的管理制度和操作許可權。目前企業所運用計算機系統會出現各種漏洞，易被企業內外人員非法入侵並對企業的信息進行盜取和破壞，產生ERP系統的潛在成本。
三、以作業成本法為核心理念，建立ERP指標評價體系確定評價經濟效益和實施成本的基礎指標
（一）作業成本法是基於活動成本來進行的管理分析，其真正作用是在特定時點上核算產品的盈利能力。作業成本法是對ERP的經濟效益進行評價的核心理念，對ERP效益評價產生的作用很重要：（1）作業成本法能夠實現對ERP資源和費用的合理分配。作業成本法的機理是在成本動因理論的基礎上對各種資源進行科學合理地分配，ERP系統的實施可以作為一種產品或服務，作業成本法能夠達到對ERP實施所利用的資源和費用進行合理分配。（2）作業成本法能夠准確的測算出ERP系統的運行成本和贏接經濟效益。作業成本法對，ERP的各個作業層面產生的效益進行測定，依據各作業特點，把ERP各作業點的系統效益進行分別計算，實現了對系統效益的測算。（3）作業成本法能夠幫助企業決策對ERP系統的投資，評價ERP系統的實施效果。在對ERP的投資及效益進行評價時作業成本法能夠提供及時，准確的信息，對ERP投資決策的制定及實施效益評價具有重要作用。
（二）確定評價指標根據ERP實施的經濟效益和實施成本影響因素。ERP經濟評價的基礎指標是系統效益、系統投資成本、系統運行成本、機會成本和投資收益。依據作業成本的成本動因核算機理得出的指標有：（1）企業採用ERP有效改進相關的作業環節，對非增值作業部分進行消除，提高作業的增值部分，實現了作業成本的降低，進而產生作業成本效益。作業質量效益體現在質量成本的持續降低帶來的效益。ERP系統增強了信息傳遞的准確性，能夠及時反饋產品是否達到客戶的要求，降低返工率，減少失誤所帶來的損失。作業時間效益體現在無效作業的消除，從而縮短作業時間獲取相應收益。縮短有效作業時間而獲取的相應收益。（2）系統投資成本（INV）是指系統在投入使用前，建設時期的一次性投資支出。即：INV=Is+Iy公式中：INV表示系統投資成本；Is表示系統開發的費用；Iy為系統實施的費用。（3）系統運行成本（OC）是指在系統投入使用後，為了維持系統的運行，所產生的各種成本支出。即：OC=OCp+OCr+OCw，公式中：OC表示系統運行成本；OCp表示培訓費用：OCr表示系統運作費用；OCw表示系統維護費用。（4）機會成本（OPC）指因為選擇了一種方案，從而放棄另一方案所帶來的收益。當企業的人、財、物等資源供應不足時，或者企業生產經營能力接近充分利用的時候。機會成本對決策的影響較大。ERP項目具有建設投資大、周期長的特點，其機會成本較高。
（三）評價ERP系統產生的直接經濟效益以資金的時間價值為前提，對ERP的效益和成本進行數量化，根據ERP項目的特點。採用內部收益率法、動態投資回收期法進行評價。（1）內部收益率是項目累計收益的現值等於累計成本的現值時的收益率。即投資項目在計算期內，凈現值為零時的折現率。（2）動態投資回收期是在考慮資金時間價值的前提下，對投資同收期進行計算。指ERP項目的全部投資（包括固定資產投資和流動資金投資）用實施ERP所帶來的凈收益（包括利潤和折舊）進行回收所需要的時間。文章採用的指標沒有包括ERP所產生的間接經濟效益和ERP實施的潛在成本，對ERP的經濟效果的評價可能不夠精確。
『貳』 在ERP系統中一般設置的三種成本類型是什麼
什麼是ERP？
ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡寫.
一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標准應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的製造環境
包括既可支持離散又可支持流程的製造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內採用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/伺服器計算環境
包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據採集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
一、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是「精益生產LP（Lean Proction）」的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是「敏捷製造（Agile Manufacturing）」的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從「高聳式」組織結構向「扁平式」組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，藉助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
2．企業管理班子要取得共識
3．ERP的投入是一個系統工程
4．ERP的實施需要復合型人才
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的准備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預准備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預准備不充分，表現為硬體選型及ERP軟體選擇錯誤；
3. 實施過程式控制制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標准，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預准備
確定硬體及網路方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常採用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控製表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程式控制制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗餘勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後一個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標准和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網路設備許可權、應用系統功能許可權、數據訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鍾。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標志
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟體系統，其核心管理思想就是實現對「供應鏈（Supply Chain）」的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。
當90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣一個軟體系統的時候，誰也沒有想到它會在全球的
企業中引起那麼大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了一個又
一個的高潮。然而反觀ERP的發展和當今經濟的發展，我們不得不正視出現的這樣兩個問題：
1. Gartner Group當初的定義已經過於狹窄，和實際商業生活中正在被實際使用的ERP有著較大的
差距；
2. 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對於後來者ERP的真面目已經被隱去，那麼到底ERP是什麼
呢？
我先回顧一下當時Gartner Group是如何通過一系列的功能標准來對ERP進行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能；
2、 支持混合方式的製造環境；
3、 支持動態的監控能力，提高業務績效；
4、 支持開放的客戶機/伺服器計算環境。
按其定義，ERP就是一個應用軟體系統，是在MRPII軟體系統的基礎上擴展了管理范圍，基本思想
是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支
持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所
有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成
本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍
和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
從這一應用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為製造企業服務的，第二它只是個軟體。然而，在
Gartner Group定義ERP這個名詞之後，SAP公司創造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關聯在一起的
東西合到了一起，從而創造出了IT+管理的一個世界性奇跡。這個時候Gartner Group的概念在實
際應用中被完全更新了，一個被賦予了新的內容和意義的ERP誕生了：
1、）ERP不只是一個軟體系統，而是一個集組織模型、業務流程、企業規范和信息技術、實施方
法為一體的綜合管理應用體系；
2、）ERP使得企業的管理核心從「在正確的時間、製造和銷售正確的產品」，轉移到了「在最佳
的時間和地點，獲得企業的最大利潤」，這種管理方法和手段其應用范圍也從製造企業擴展至了
各個不同行業的企業；
3、）ERP從滿足動態監控，發展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統，變成了真正
具有智能化的管理控制系統；
4、）從軟體系統的結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網的應用，可以支持跨平台多組織的
應用，並和電子商務的應用具有廣泛的數據、業務邏輯的介面。
所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共
享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業
務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1. 要具有參考的業務模型，並能夠基於這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系
列的建模手段和方法；
2. 實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
3. 必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平台，
要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他
有關應用的介面，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的
有邏輯的集成；
4. 實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買到製造到銷售的正向流動，和反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關聯更改；資金流
要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
5. 實現物流、信息流和資金流的過程式控制制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的
三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的
工作流控制等。
6. 要具備一定的客戶化開發平台或工具，這樣的平台和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意
採集和編排。
7. 財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實
現會計信息直接來源於業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是
自動生成的。
8. 在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工
單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，並可以將這兩種模式進行混合使
用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
9. 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理
是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10. 在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上十點應當是構成一個最基本的ERP系統的內容。當然對於一個完善的解決方案而言，只有以上
的功能還遠遠不夠，還應當具備一個完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主人是企業
自己，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會為你服務一輩子，所
以如何能在最短的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關重要的。
ERP的實施，或多或少會涉及到企業管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結合在一起，也只
有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。一個成功的ERP的實施支持，必需包含有
一個廣泛的知識庫，和有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟，五個階段：
1. 基礎建設
2. 引進觀念
3. 業務重組
4. 系統運用
5. 持續完善
六個步驟：
1. 方案規劃
2. 項目組織
3. 全面培訓
4. 原型定義
5. 數據准備
6. 系統切換
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對於現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對於信息化
的投入，到底能給企業帶來什麼回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想
這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之後，可能產生一次性的購買硬
件和軟體的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發
的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信
息化的投入，我們採用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成
本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面，因此很難有一個絕對化
的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而
使管理者不能明確其要害，要麼盲目投入，要麼不願意投入。
第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過
程，由於企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大
大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。
由於這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初並沒有做好充分的准備，因此往往會出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，
卻造就了一個吃錢的系統。那麼如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入
的時候，就明確的知道我們需要產生什麼樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以
明確的、量化的基準來判斷應該做什麼樣的計劃，應該做什麼樣的投入，應該得到一個什麼樣的
結果。
APICS曾經提出過一個A級MRPII的評價標准，但現在看來它的評價體系只是從一個側面來描述了
MRPII項目的結果，比如「庫存量」、「資金周轉期」等，應該說這些標准只是企業的一系列事務
處理過程的評價。但隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對「庫存量」、「資
金周轉期」的要求外，更要求對「企業投資回報率」、「市場價值」、「股東投資增值率」等的
評價。因此對於一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有多大。
1996年，美國著名的標准化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這
套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。
項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對於那些市場較成
熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業
務成本的降低。對於產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這
些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對於綜合性的集團型企業，他們關注的是：全
面、高速和標准化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基
點，和一個總體目標。
事務處理指標：對於事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業
戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活
度、成本和業務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業
務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應
管理等。
關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、
培訓、管理改革、合作夥伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡
量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與
度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合
作夥伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。
ERP對企業來講是一個至關重要的組成部分，對於任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上
不上的問題，而是應該討論怎麼上，如何盡快實現的問題。而對於產品的供應商和咨詢服務的提
供者而言，現在更為重要的是提供給使用者
『叄』 系統實施風險<sup>[2]</sup>
企業成功實施ERP的條件分為兩大類：外部環境條件和企業內部環境條件。前者指企業必須適應外部環境，企業的運作必須符合法律法規、文化道德、地理位置等方面的要求；後者主要包括企業文化、組織結構、計劃決策、控制、人事等，以及營運風險、授權風險、信息技術風險、財務風險等。
3.1.1.1 企業實施ERP的外部環境風險
ERP的產生是與計算機技術、互聯網技術等高新技術的發展以及經濟全球化的要求相適應的，是經濟全球擴張和高科技迅速發展的產物，是為滿足跨國企業快速擴張的需要而出現的，而以客戶需求為中心、降低成本、縮短交貨期、提高客戶滿意度等要求又極大地推動了ERP的發展。對於發達國家的這些企業來說，它們經歷了長期的市場經濟錘煉，享受了近百年來管理上的創新成果，採用了各個歷史發展階段的具有代表性的管理方法和管理模式，企業內部已經建立了較強的管理基礎。
ERP作為一種全新的企業管理模式，要想在我國企業中較好地獲得普及和應用，不僅需要解決技術應用問題，還要考慮到企業文化及宏觀與微觀環境的適應性（圖3.3）[3]。宏觀上主要表現為實施ERP的社會經濟環境，就目前我國企業所處的經濟環境而言，最大的特點是市場經濟體制不健全，各項法規尚不完善，實施ERP管理模式的外部環境還待優化；同時在企業之間無序競爭、不正當競爭大量存在，行業規則、誠信制度也還處於探索和發展階段，因此可以說在我國企業的外部社會經濟環境對其實施ERP管理模式的認同程度還不很成熟。在微觀方面，企業內部管理方式也存在很大不足，在財務分析、資金管理、庫存管理、生產和成本管理、物流管理、供應鏈銜接等諸多方面存在嚴重缺陷，有的企業甚至根本尚未建立起這些實施ERP管理方式所必需的基礎條件，其結果必然會影響ERP的實施效果。
圖3.3 我國ERP系統實施失敗的原因
企業實施ERP所需的外部條件除社會環境外，還需相應的外部資源條件，即企業實施ERP項目所需的外部軟體供應商和項目實施咨詢服務商。ERP軟體供應商提供企業所需的ERP信息管理系統，而項目實施咨詢服務商則幫助企業分析ERP的具體應用方式，改變原有不合理的業務流程，並協助ERP系統的安裝使用或從遺留系統到新系統的切換。
（1）軟體供應商的風險。目前在中國市場上的ERP系統主要有兩大類：由國外軟體廠商開發的系統和由國內軟體廠商開發的系統。國外的ERP軟體在一些發達國家已經經歷了一個較長的開發和使用階段，如SAP、Oracle等，因而在軟體功能對企業需求的滿足程度、系統的集成性、軟體的成熟性和穩定性上表現比較理想，但存在本地化不夠的問題，對企業的內部管理基礎和數據基礎要求甚高，實施難度大，剛性強，且費用也非常可觀。而國內的ERP軟體一般都是從財務軟體擴展而來，如用友、金蝶的ERP，在符合中國會計制度上佔有一定優勢，但除財務核算以外，生產計劃和製造管理、訂單管理、分銷配送管理及集成化等方面的功能尚不夠完備，功能間集成能力較差，對企業的普適性尚待提高。圖3.4為e-works於2004年對我國製造企業ERP系統模塊的應用效果調查。
圖3.4 ERP各模塊應用效果
（2）咨詢服務商的風險。企業在實施ERP項目時通常都要聘請咨詢顧問，其原因主要有兩個，一是企業安裝、配置ERP系統，系統的客戶化以及從遺留系統到新系統的切換都非常復雜，需要有技術專家；二是對於ERP實施企業來說，都把ERP的實施看作進行大規模的組織結構和管理方式變革的機會，因此需要藉助管理專家或者說外部的力量。盡管CCW Research的2003年研究報告顯示，用戶在應用ERP之前進行了咨詢的企業佔40%，但相對於發達的西方咨詢業，我國咨詢業的發展還在起步階段，尤其是對於ERP系統的實施管理咨詢機構的水平更是參差不齊。如果咨詢公司為了盡快拿到項目，對企業有意無意地迴避ERP實施的艱巨性和復雜性，不僅無助於企業形成正確的態度和認識，也為ERP的失敗埋下了伏筆。
從實施企業的角度來說，來自軟體供應商和咨詢服務商的風險都是一種選擇風險，從而也是企業控制外部風險的主要方式。在進行軟體選型時首先需要立足於自己的實際需求和自己的實施能力之上，明確自己的業務需求到底是什麼，想利用ERP解決的主要問題是什麼，才能有效地控制軟體功能風險、軟體支持風險、軟體實施難度風險、軟體費用風險等。咨詢公司對客戶的長期和短期態度、對實施軟體的掌握、對管理的駕馭、對行業的熟悉程度、項目經理和實施顧問的人員素質、經營的穩健度等，都應該是企業選擇咨詢公司要考慮的重要因素。表3.2列出了測評ERP系統實施能力及風險的一些外部指標Seddon[4]。為保證實施企業的長遠利益，企業應充分發揮三方合作中的主體作用，只有這樣才能調動合作方的積極性與熱情，才能給合作方以壓力和驅動力，更好地促進知識轉移。
表3.2 ERP實施能力的外部指標
3.1.1.2 ERP實施過程的風險
實施風險首先來自開發過程的需求分析，需求的不完整，需求調研的不充分，都會為ERP的實施造成時間進度、成本的難以控制；其次還面臨二次開發（客戶化）所帶來的目標同化、目標萎縮、時間、升級、契合、集成風險等Seddon[5]。具體到實施過程中可能遇到的各種風險，則主要包括：實施隊伍的組織、項目進度的控制、實施成本的控制、實施質量的控制，以及實施結果的評價。
（1）實施隊伍的組織。企業可以採取完全外包、自行開發或合作開發的形式。完全外包，沒有企業內部人員的參與，軟體供應商或系統集成商不能對企業的業務和流程有深刻了解，從而難以按照企業的實際需要進行系統實施；而自行開發，企業內部的技術人員缺乏對軟體的深入了解和項目實施的經驗，協調企業內部各部門機構的工作時存在種種不便，難以推動和控制整個項目的進展。由具有豐富系統項目實施和流程管理經驗的咨詢人員和企業內部的管理人員、業務人員以及技術人員，一起組成項目實施小組共同進行項目實施工作，可以提高系統實施的成功率、縮短實施周期、減少實施風險，但這種方法的突出問題是如何協調部門之間工作、統籌安排跨部門的實施人員、避免出現扯皮現象。
（2）項目進度控制。ERP系統實施通常需要3～6個月甚至1年時間。在這一過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預定的時間表進行，對項目的成敗至關重要。由於許多軟體供應商或系統集成商往往按照服務時間提供服務並收取費用，如果在實施過程中出現預料之外或不可控制的情況，當雙方既定的服務期限達到時，服務者或停止服務或者增加費用，這便給用戶帶來損失或額外支出。因此，應在項目開始就制定明確的、切實可行的實施計劃，並嚴格控制目標的實現時間。
（3）實施成本控制。ERP系統的實施成本通常包括：硬體費用、軟體使用許可費用和軟體培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等。根據國外ERP系統實施的成熟經驗，一般實施咨詢費用是軟體使用許可費用的1.5～2倍。在實施過程中，如何合理分配實施費用，結合項目進度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內，是每一家實施ERP系統的企業需要認真對待的問題。不少企業由於不能按照項目時間進度計劃開展實施，造成時間的延誤和實施成本上升，最終使系統上線也不能符合時間和預算的要求，客觀上造成實施的不成功。
（4）實施質量的控制和實施結果的評價。除了需要對ERP項目實施進行時間和成本的控制外，對實施的質量和最終實施的結果也需要作出評價。不少企業在實施之初就沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質量，在實施完成時不知道如何進行評估，造成「為上系統而上系統」「系統上線就算成功」的現象，這給企業以後的軟體升級與維護埋下了危險的種子。
3.1.1.3 企業管理模式轉換的風險
ERP是一種管理系統，不是單純的IT技術，其核心思想中以計算機為工具，將企業各方面的資源進行管理和合理調配，使企業在激烈的市場競爭中獲得更大的競爭力。ERP的實施是對企業管理觀念的根本變革，ERP系統實施的重點是企業管理觀念的轉變，進而使企業流程重組和優化。
（1）管理觀念的轉變。ERP系統的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個技術項目。不少企業高層管理人員尚未認識到這一點，僅由技術主管負責選擇和實施系統，缺少業務部門管理人員和業務人員的積極參與，高級管理人員，尤其是企業的一把手未能親自負責系統實施。因此，企業管理人員需要轉變認識。管理觀念的轉變還體現在系統實施過程對企業原有的管理思想的調整上。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟體，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，並結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮ERP系統的效用。
（2）組織結構的調整。為適應ERP系統帶來的改變，企業必須在組織結構和部門職責上做相應的調整。由於實施ERP往往需要同時進行企業流程重組，而這又必然涉及部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等復雜因素，如果企業不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。
（3）業績考評體系的轉變。由於企業組織結構、業務流程調整，企業必須對業績體系進行相應的調整，以適應新的崗位職責和業務要求。能否順利地將原有的業績考評體系轉變到適應系統的業績考評體系，是對企業的一個考驗。
ERP的應用意味著企業管理模式的創新，要從企業整體運作的層次對原有的管理模式進行變革，把企業的經營戰略、業務流程、生產過程、組織結構與ERP統一起來考慮，對原有的業務過程或活動的各個環節進行合理性分析並加以優化，不只是僅僅用計算機代替了手工操作，而要使企業的總體結構發生根本性變化，這種管理理念的轉變意味著必須對原有的管理思想進行調整，深刻理解、消化、吸收新的管理思想，並結合企業實際加以運用。這個轉變管理思想的過程對企業管理人員和業務人員是一個必不可少的痛苦過程，然而他們必須要接受這個轉變，將思想認識不一致造成的風險減到最低程度。
根據上面的分析可以看出，管理模式轉換主要涉及的是企業員工對新系統的認識與適應；外部實施風險則強調的是實施夥伴（軟體開發商與咨詢顧問）的行為；實施過程風險既有來自企業業務變化所導致的內部風險，但更多的是體現於實施夥伴的執行能力與行為方面的風險。本文把這三類風險歸為兩類，即實施夥伴的行為風險和企業內部員工的適應風險，前者是本章討論的重點，後者則為第4章的研究內容。
『肆』 ERP系統的實施費用是多少
現在市場上有兩種收費方式
軟體費N元,+服務費N*10~20% 范圍比較廣兩三萬--幾十萬,大的項目幾百萬的也不少.
每年固定的實施服務費用 8萬-20萬不等,也有貴的,三四十萬的
不太好一概而論的說ERP實施費用多少,就好比 一件衣服多少錢.
誰穿的ERP,什麼材質,什麼品牌,什麼季節的 ..都是影響價格的因素,區間也比較大,不太好說,不過大致可以有個區間
希望你採納喔
『伍』 實施ERP系統的過程中有哪些費用
一、ERP實施費用
軟體在實施時會有實施費用。有的軟體的銷售合同的軟體費用包括實施費用，而有些軟體產品的銷售，實施合同是另外簽訂的，ERP系統的實施可以找專業機構幫忙實施，也可以讓軟體提供商的實施顧問幫忙實施，建議最好讓軟體提供商負責，因為他們自己研發的軟體會容易上手，出現的問題也相對少很多；所以企業就需要將實施費用考慮到ERP成本中。
二、硬體投入
企業購買了軟體之後，就必然有硬體的投入。企業需要根據軟體對硬體的要求，購買伺服器、個人終端，以及組建公司網路等等。軟、硬體的投資成本很直接，也比較好算，所以用戶很容易將軟硬體的投入成本作為ERP系統應用的最終成本了。
三、人工成本
實施企業ERP系統需要大量人員參與，涉及到各個管理方面的人員。這就增加了企業的另外一項費用開支：人工成本。對於人工成本的投入企業需要從以下幾個方面考慮。
（1）系統培訓成本，系統上線就需要對員工進行大量的培訓工作，要求參與人員停下手頭的工作來參加，系統的培訓工作量越大，耗費的人工就越多；
（2）人員特殊素質要求成本，如果系統操作太過復雜，對操作人員的素質要求很高，相應的就需要引入專人或調整崗位，這就又會增加成本；
（3）日常使用時間成本，由於功能復雜，系統操作難度高，界面不夠友好等，都會增加操作時間，即時是浪費很少的時間，但是很多人的日積月累就會變成龐大的數字。
（4）再培訓的成本，當有人員離職，由於系統的操作難度高，新加入的員工不能馬上學會使用，這就要求企業對新員工進行培訓，顯然增加了成本支出。
（5）系統的的日常維護，需要有專門的系統管理員，企業就要增加這個崗位必然增加了人工成本。
四、軟體的升級更新
企業所處的環境是不斷變化的，企業的產品種類、產品所處生命周期的階段、企業的計劃模式、營銷模式、業務流程等等都是不斷變化的。這就需要對ERP升級更新以適應企業的各種變化。就增加了企業對軟體二次開發的費用。ERP的實施是一個長期的過程，這就無疑增加了企業的使用成本，所以企業在進行選型時要多方面的考察成本的因素，力求找到一款性價比最高的ERP系統，這樣才有利於系統軟體的長遠發展！
總的來說，構成ERP系統實施的費用成本的主要部分是系統購置成本、設備投入、人員成本、服務成本、升級成本等四大方面。因而，服裝企業在ERP選型時要從以上幾方面綜合考慮，才能使得ERP系統的應用具有更高的性價比。
『陸』 ERP系統實施的隱性成本有哪些
ERP系統實施的成本除了軟體和硬體的成本外，還包括IT人員對系統安裝、調試、二次開發、系統實施過程中的支持服務成本，各子系統中進行設置的人員成本
『柒』 ERP系統的實施包括哪些方面
財務、采購、銷售、庫存、核算、成本管理、人力資源、生產 但是你們用的話得看你們購買的哪些模塊的了 本身有的功能還是很全的但是他有 不等於你就一定可以使用到
『捌』 企業在實施erp過程中主要問題有哪些
1. 管理基礎薄弱
我國大多數企業特別是中小企業管理基礎薄弱，企業缺乏戰略觀念、系統觀念。而ERP系統就是要創建一個全新的現代化管理模式，這個模式並不是從天上掉下來的。而是在原來的管理基礎之上產生的，沒有一個好的管理基礎，是很難成功建造ERP系統的。
2. 缺乏認識
多數企業錯誤的認為ERP實施是一項簡單的技術工程，對管理思想、管理軟體、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識：ERP項目不僅僅是計算機項日，而切也是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統工程。
3. 人才短缺
管理以人為本，在ERP實施時，人的因素是最重要的。ERP決不僅僅只是幾個IT(信息技術)人員的事，ERP建設需要企業內部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關人員密切配合。同時由於企業人才嚴重短缺，開發力量薄弱;而軟體供應商各有長短，企業難以辨別優劣及適用性。企業個性與行業個性差異大，企業管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟體。
4.領導不夠重視
企業信息化是一項復雜的系統工程，改造涉及到企業戰略、組織結構、人力資源、業務流程等方方面面，非常復雜。在上ERP系統時涉及到大量的人力、資金及物力問題。如沒有企業高層的親自參與及大力支持。ERP的實施是不可能成功的!
5.抗拒變革的心理
ERP作為一種管理工具，它的實施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革、作業手段的變革、工作關系的變革以及觀念的變革在內的全方位變革。隨工作的逐步深入，由於部門精簡、人員下崗、權利重新分配必然觸動一部分人的既得利益：在新業務流程合過程中出現的部門、員工間的沖突和不適應。使用ERP系統後，信息的透明、准確、無誤的傳遞會導致一些中層管理員失權。所有這些。ERP的實施必然會遭遇阻撓甚至是反抗。
『玖』 如何估算實施erp軟體系統的成本
實施成本構成項目可分為軟體系統成本、硬體系統成本、人力資源成本(實施費用)、環境設施成本和項目文檔成本
『拾』 你不知道的ERP成本還有哪些
1.硬體設備購買的費用。企業一旦購買了軟體，就必須要有與之相匹配的硬體設備，如重新配備伺服器、個人終端，甚至是組建公司網路等。
2、ERP實施費用。ERP系統軟體的實施理念是「三分軟體，七分實施」，可見，ERP實施對一個ERP項目的成功起著至關重要的作用。ERP實施貫穿於項目的整個過程，包括前期的對企業所使用的操作系統，應用軟體及軟體公司所開發的管理軟體安裝、調試、定製開發及維護以及少部分硬體、網路調整的工作；中期的對企業軟體使用人員的培訓及答疑解惑；還有後期的對項目驗收、需求的初步確認以及項目維護等。ERP實施的費用有的按人天計算，有的按人月計算，視項目情況而定。
3、人力成本。一方面，企業員工需要停下手頭的工作，配合實施人員的工作，由此造成工作效率的降低而增加了企業的成本。比如，需要和實施不斷地溝通需求，並就企業的具體情況回答實施人員的問題；還有系統上線時，更需要花大量的時間來接受培訓。 另一方面，如果系統的操作過於復雜，對於操作人員的素質要求較高，企業可能需要聘請專人來學習和擔任這個崗位。
4、軟體的升級更新。企業所處的商業環境是不斷變化的，已有的ERP系統很可能已經無法應對企業流程的改變，加上要因應企業運籌管理的需要，ERP軟體版本升級就成為許多企業保持競爭優勢的考慮之一，這時企業就需要購買軟體升級服務，甚至是要求軟體供應商二次開發。
ERP對於改善企業的業務流程，提高企業的核心競爭力具有極為重要的作用，所以企業對ERP進行選型時就要綜合考慮各種因素，尤其是ERP隱性成本。