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成本控制你怎麼看

發布時間: 2022-05-14 14:26:52

① 對企業成本控制的看法

對於企業控製成本的看法
成本控制

比爾蓋茨說過,企業管理很簡單,就是個管理公式:收入-成本=利潤。幾乎所有企業都在不斷地努力思考如何創造效益如何開拓市場如何增加收入,幾乎每個企業都恨不得將所有的精力全放在創效增收上。然而,利潤最大化有兩條必由之路,一是創效增收,二是控製成本,只有雙管齊下,利潤才能最大化。

當整個企業所有人的腦袋裡全塞滿增加收入,卻發現企業利潤並沒有和收入成正比增長的時候,我們是否應該冷靜下來,把我們的目光從「創效增收」放到「成本控制」上?成本到底有多重要?打個簡單的比方,如果我們的收入是10,成本是9,利潤=10-9=1,如果我們削減掉不必要的成本,把成本降到8,在收入不變的情況下,利潤=10-8=2,2比1,利潤翻一番。如果行業冬季讓我們的收入降低為9,甚至是8,那我們是否應該把我們的成本削減成7,甚至是6?如此下來利潤我們還能保持,就算損失也不至於太慘重,並且能為將來打好基礎,當冬季一過,收入增加,我們成本繼續控制,獲得利潤最大化就順理成章。我們是否應該想想,難道我們的成本真的無法降低,已然完全達到合理狀態?

企業三大成本:

一是直接成本,即每完成一個項目必須支付的成本,不做項目不產生的成本,如銷售成本、業務提成、製造成本、采購成本……

二是間接費用,即無論有無業績,只要公司營業就必須支出的成本,包括房租、水電費、物業費、工資、獎金、福利、補貼、通訊、交通差旅、庫存、辦公用品、折舊……

三是稅費,營業稅、所得稅……

利潤流程:

收入-直接成本=毛利
毛利-間接費用=稅前利潤
稅前利潤-稅費=凈利潤。

企業最終盈利的就是凈利潤,如果我們把所有的目光都放在收入,每年每季度每月看到我們拿回那麼多錢,卻忘了我們付出的成本,最後凈利潤很可能所剩無幾甚至入不敷出。當然我這里不是說公司實際上這樣,只是想強調成本控制的重要性。我不了解公司是否有損益表,個人淺見認為這些成本支出一定要忠實地記錄在損益表上,我們只要關注這個表格,問題就容易浮現。

降低成本,意味著降低價格,降低價格,意味著提高競爭力。日本凌志(Lexus),壓縮成本做出來的汽車被譽為「日本賓士」,同時擁有日本車的價格和德國車的質量,一下子讓歐美的競爭對手大為震驚,美國通用汽車沒辦法不得不通過裁員來降低成本。隨後美國發生一個事件,兩個黃種人被人打死在酒吧里,查清楚以後才知道,打死人的是幾個剛被美國通用汽車裁掉的員工,晚上去酒吧喝悶酒,後來不知道發生什麼事把兩個也在喝酒的黃種人打死,經詢問原來這幾個老美以為那兩個是日本人,其實是我們中國台灣人。證明日本凌志在美國多麼兇悍,同時抓質量和成本,一下子攻陷整個市場讓競爭對手措手不及。後來日本人把美國公司的日本人能撤走的全撤走,盡量用美國人,讓人以為凌志是一個美國公司,不張揚鯨吞卻低調蠶食,最好全世界都不要注意我,我默默的賺錢,所以日本是一個非常恐怖的民族,但是我們是否能得到一些什麼啟示呢?

控製成本有什麼具體的方法?本人對這方面知識略有涉獵,我不知道我下面所說的公司是否已經具備,但是我還是把自己的想法跟大家分享,希望能給公司帶來一些幫助。

一、成立專門的成本控制部門,專門負責公司成本管理。

因為成本控制需要從企業開始經營就緊抓不放的,前面也講過成本和營銷一樣重要,地位相當,一個要不斷增加,一個要不斷減少,必須兩手抓兩手硬。就像我們需要專門的營業部一樣,我們需要專人用專業司專職時刻專注於公司成本合理化控制。因為沒有專人專職就不夠專業專注,就會導致盲目削減成本造成得不償失,因為我們的成本需要在保證品質的前提下進行控制的。關於成本控制部門操作方法,簡單就采購舉個例子,應建立詳細的價格資料庫和供應商目錄,詳細記錄每個供應商的資料,方便根據不同情況盡量降低成本。如那個廠家產品質量最好但是最貴,哪個質量一般但是價格便宜,哪個質量不錯服務不好,哪個質量一般但是服務周到等等,成本控制部門應了如指掌。成本控制部門應時刻專注於公司任何可能縮減不必要成本的地方,日本企業在這方面幾乎做到極致,例如全公司採用節能燈,只要出現人形物體燈才亮起,平時統統暗下來,甚至有人想到在抽水馬桶里放塊磚頭,降低一次性用水量。當然我不是讓我們公司也這樣,只是為了說明其實有很多我們忽略的地方可以降低成本,而成本控制部門就是應該專注於這些方面。

二、成本控制人人有責。

每個人都知道提升績效人人有責,但是否每個人都意識到成本控制也應人人有責呢?例如營業部,如果營業部的提成=收入×百分比,那麼很容易導致營業部只專注於收入,不在乎成本,我不管你公司凈利潤多少,我只在乎我給公司帶回多少收入,不在乎給公司造成多少成本負擔,因為這個跟我的提成沒有關系,這就很容易導致他們不重視成本,如果我們變通一下提成=毛利×百分比(百分比要相應增加,保證營業部利益,兩相兼顧),那麼每個人就會開始注意成本的問題,因為毛利=收入-直接成本(完成某單交易所支出的費用),為了獲取更高提成,每個人就會開始研究如何降低直接成本。我不是說我們營業部不重視成本,只是借營業部舉個例子,僅此而已。同理,要培養每個人對公司任何可能縮減不必要成本的地方的高度關注,每個部門每個人都可以對節約某項成本提出建議,由成本控制部門審核是否可行,如果可行,則對提出建議的部門和個人獎勵(獎金與記功)。

② .對於成本控制你怎麼看待

成本當然是越低越好,例如看好一隻股票你以十元的價格買入,第二天你看他的價格漲到10.80元而他的1或5分鍾K線在下降的趨勢中那你在這個時候把它賣掉,當他降到10.50元的時候後你在買入那你的成本價就會成為9點幾元。

③ 談談你對控製成本的看法及節約成本的具體方法

成本控制主體從企業組織結構的層面認識,大體分為三種。
決策主體:是決定企業成本發生方式和整體目標的高層管理者,他們負責對企業涉及成本控制的方案進行選擇決斷。
組織主體:是負責根據成本決策結果組織、協調整個企業成本控制,落實具體實施步驟、職責分工和控制要求,處理成本控制信息、考核成本控制結果等的控制主體。
執行主體:是對各部門、環節、階段、崗位發生的成本實施控制的主體。凡是涉及成本、費用發生的環節和方面,都有執行層面的控制主體。
成本控制的執行主體與企業的職能部門設置、職責分工、層級劃分、崗位設置、規模大小、管理體制等相關。總體來講,成本控制執行主體主要包括:控制生產要素規模的相關部門及人員。由於生產要素是企業產品成本、期間費用及其他各項耗費發生的基礎,因此這類主體對成本控制的效果產生決定性影響。
節約成本:
1、縮減業務,是最直接最有效的方法,直接手段是關閉生產線,停止經營,裁員,出售資產,不過這樣的方式會直接影響企業生產經營;
2、提高經營效率,比如對產品的設計進行優化,減少成本消耗;對機械進行改進,降低能耗;對人員進行培訓,提高生產效率;優化供應鏈,降低采購成本;強化預算管理,降低各項費用;削減不必要的開支,壓縮非必須的成本。
降低成本可以採取價值鏈分析的方法,按照價值鏈逐項分析,對於價值貢獻不大的環節進行精簡優化,降低成本。

④ 產品成本和生產成本如何控制

1、控制經費
包括勞務費、材料費、保全費等。把降低經費成本當成例行的公事,用制度去保證它,盡量為其創造良好的實施環境。經常召開了成本會議,逐漸把改善成本活動納入正常化、規范化、制度化,並確立了按型號來改善成本的方法。
2、改進生產工藝
控制不同工序所耗費的資本,包括鑄造工序、機械加工工序等。隨著新建企業的增多,企業之間出現了可比性,於是,天行健管理咨詢建議企業設立了「企業間比較委員會」,以推動各家企業之間的降低成本活動。通過這種方法,各企業之間同一道工序經過比較,互相取長補短,從而找出改進工藝、降低成本的最佳方法。
3、注重從細節上節約成本
企業降低成本的做法還體現在一些很不起眼的小事情上,例如,盡量減少了不必要的會議,有人曾指出,很多企業的各類會議,一開就是兩三個小時,有些會議的實際內容不多,而且常常不能按預定的時間開始,預定出席人也到不齊,結果就達不到預期的目的。可以使用日事清的會議管理模塊,提高會議效率,對這種既費時費人還浪費錢的會議進行了精簡,會議也由此節省了大約10%的時間。
4、通過生產不同類型的產品達到控製成本的目的
企業按照不同的品種、相同的項目進行比較,然後規劃出能滿足顧客需求的產量,以便在製造過程中實現目標成本。之後,再確定總的指標額,在廣泛徵求意見、與有關部門進行協商的基礎上,向各個部門分配應負擔的數額,即根據各部門的預算額、生產額等按比例進行分配。此後,各部門再把自己的負擔額逐級分解下去。

⑤ 怎樣控製成本

第一步:戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半,成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本,獲取更大的利潤,所以,制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標,同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程,費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上,因此,要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析
各個部門以營銷目標導向,進行年度工作的項目立項,列出為實現目標所需要做的各類項目,同時對項目進行任務分解,同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析,對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標,需要完成多少市場宣傳及推廣的項目,項目逐一分解成任務後,對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是:企業即存在於某一行業價值鏈的某個點,包括與上、下游與渠道企業的聯接點,如供給商產品的包裝能減少企業的搬運費用,改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本,提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在
行業價值鏈中處於平行位置,通過對競爭對手價值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。然後,自己企業與之相比較,就找出了與競爭對手在任務活動上的差異,揚長避短,爭取成本優勢。
第二步:成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清楚的情況下,每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後,可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務
實行「全員成本治理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門,縱向分解落實到小組與個人,並與獎懲掛鉤,使責、權、利統一,最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本治理體系。
3.成本核算,精細化治理
沒有數字進行標准量化,就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單,包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總後發到治理者的手中,超支和異常的數據就用紅色非凡標識。在月底的總結會議中,相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識,最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。當然,有效地激勵也是成本控制的好辦法,所以,成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4.成本治理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸,提前就是加大技術投資,控制采購成本;延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭,是實力的競爭,人才的競爭,產品和服務質量的競爭,也是成本的競爭。從某種意義上講,成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下,降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑,是提高企業經濟效益的基礎。企業治理者要轉變傳統狹隘的成本觀念,結合企業的實際情況,充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力,迎接各方的挑戰。

⑥ 企業如何控製成本

1. 企業的行政工作大體分為政令控制與後勤保障兩大塊。,2. 後勤保障可細分為辦公用品與耗材;車輛;警衛;保潔;食堂;安全生1) 辦公用品與耗材:A. 行政工作首先需要與公司各部門負責人商量並確定「月耗」,也就是一個月根據部門人數和工作內容需領筆、列印紙、筆記本、活頁夾等數量。月耗經總經理審批後執行,統一采購統一發放。如有特殊情況需領用則記錄在「辦公耗材領用登記表」中,計入領用部門費用預算。B. 提倡節能降耗,比如要求列印紙雙面使用、更換筆芯等方法。各部門自帶列印紙復印並做好列印記錄。購買時應挑選價格適中且性價比優異的產品,不可一味貪圖便E. 與財務部合作清點公司辦公用品及生產設備,登記入賬。F. 對公司水電進行統計,每月對比並對異常情況進行排查分析。
A. 盡量派遣專職司機駕駛公司車輛,確保人員、車輛安全。B. 對車輛使用進行登記,包括使用人、往返時間、事由、公里數等。C. 對車輛定期保養與檢測A. 對進出人員車輛進行登記。B. 確保公司相關產品、資料不外流。C. 文件、包裹第一時間分發各部門。D. 日常檢查排除安全隱患。A. 制定各部門衛生責任區並排出值日表,落實責任到人。B. 出台衛生管理標准及檢查制度,定期檢查。C. 定期評選優秀及未達標部門並進行獎懲。D. 與未達標部門負責人商定改正期限並簽訂書面協議。E. 如公司有專職保潔人員需指定清潔區域及清潔標准,定期核心就是確保食品安全,至於如何滿足員工口味、及時確定就餐數量避免浪費等都是見仁見智的細A. 行政的核心工作之一就是確保人員安全工作生產,應定期檢查工作現場,排除安全隱患及違規操作項C. 組織防火演習,合理配置消防設備並定期檢查,培訓消防安全員。A. 監控設備配置、維護、保養,確保無死角。B. 環境噪音、排污等檢測,及時提出應對措施。以上這些簡略說明在資金及成本控制中,行政人員需要注意的控制點政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是對公司各項政令的傳達、執行進行控制。

⑦ 對於製造業來說,怎麼樣才能有效的控製成本

01有效管理庫存巨量算數去往何處

即通過有效管理企業庫存,提高庫存周轉率及庫存變現率達到製造業成本控制的目的。

許多老闆按每個項目來算,好像都是盈利的。到年終的時候要發獎金的時候,拿不出現金,結果認真一算都變成材料了,有一些材料項目做完可能又不能用在新項目上面,特別電子元器件,有一些料時間久了就成了呆壞料。

所以合理的安全庫存對於企業來說可以提高資金運轉率,減少沒有必要的浪費。

同時庫存的內部管理也很重要,許多製造企業庫存數量都不準確,領料隨便領,半成品、成品、原料也沒有合理的管理,這也會造成很大的浪費。

02減少停工待料

由於采購算料不精確、產線維修、生產工藝不平衡、工作量變動大等,都會造成停工待料。

一旦停工待料,就產生很大的浪費。

工人的人力成本提高,時間大量浪費,在製品增加等將會給生產製造企業帶來很大的損失。

可以說,停工待料是製造業成本控制最不容忽視的一個方面。

03減少搬運浪費

製造業成本控制的一個很重要的方面,也是往往容易被忽視的部分就是搬運的控制。搬運是一種無附加值的動作,不會產生直接的價值。

企業應對車間及倉庫等進行合理的布局,避免沒有必要的搬運。

04減少工藝浪費

企業工藝設計人員,應該多想想工藝的改進。有一些工藝是否可以合並,是否可以通過合理的工具來改善等,以縮短生產周期。

如果同一個產品別的企業生產周期比較長,我們通過工藝改進縮短了生產周期,那麼對製造業成本控制將會有很大的幫助,利潤因此就可以多出很多。

05減少在製品的移動

如果在製品移動過多,會增加物品架、增加搬運時間、生產空間等,從而造成很大的浪費。

所以需要減少在製品的移動,如果是前後對接的產線,盡量靠近一點。

通過將在製品直接放在設計好的搬運車上面容易推走等方法來減少沒有必要的浪費從而實現製造業成本控制。

06多找一些替代料

替代料或替代方案在製造業成本控制上也有著不可替代的作用。

不少經驗證明,研發人員在保證質量的情況,可以通過多研究找一些可替代的方案,或者多找一些價格相對便宜的替代料,可以降低產品的成本。

07減少沒有必要的損耗

沒有必要的損耗是製造業成本控制的大敵。

通過分析成品的不良率,找出真正的原因:是由於工作操作不當,還是材料本身容易產生損耗,或者設備經常出問題等綜合原因,對症下葯避免沒有必要的損耗。

當然還有很多有效方法來實現製造業成本控制,每個製造企業可以根據自已的實際狀況綜合分析,找出適合自己的有效的成本控制方法。

⑧ 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解:一談到成本控制,大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分,但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛,但是,這並不意味著事無巨細地平均使用力量,成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括:產品設計成本,加工工藝成本,物資采購成本,生產組織方式,材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大,可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式,在控制活動實施時真實的成本還沒有發生,但它決定了成本將會怎樣發生,它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生,包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施,大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關,它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時,會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候,很容易不顧成本地採取種種促銷手段,反而抵消了利潤增量,所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重,一般在60%以上,高的可達90%,是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等,所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重,增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長,減少單位產品中工資的比重,對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率,它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多,主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等,雖然它在成本中所佔比重不大,但因不引人注意,浪費現象十分普遍,是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用,開支項目非常多,也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制,即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析,采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向,但凡談到成本一定是采購部門的事,一定是原材料的外部流通環節,不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知,倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本(資金)」的同時,是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢?
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年,聯合信號(後為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時,通過供應商整合、長期合同和積極談判,采購大都能達到7%的目標。但是,幾年過去了,能談的都談下來了,下一步該怎麼辦,就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前,我在美國高級采購研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議,召集全球500強的一些首席采購官,討論采購的戰略目標,主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性,用一個首席采購官的話來說,是怎麼重視都不為過,因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存,離不開年度降本。對采購來說,等降本多年、能談判下來的都談下來後,這問題表面上看是個年度降價定多少的問題,深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里,降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司,這事八成由采購一個扛,內外受壓,應了"小采購"的一大特點:有很多責任,卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本,並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本?無非就那幾招:談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是:
(1)基於未來考量,供應商願意犧牲部分利益,少賺點;
(2)降本壓力下,供應商變得更精益,減少浪費,把收益轉給采購方;
(3)生意量增加,規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後,降本就從"談"的階段上升到"做"的階段,只有把成本從供應鏈里拿掉,才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購,而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類:
在設計上推行標准化設計和調整技術規格,減少料號,從設計的角度降低產品的成本(要知道,產品80%的成本是由設計定的);
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進,把生產成本降下來;
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務,把交易成本降下來。在"小采購"公司,設計部門往往以內部客戶的身份出現,目標成本達不到,就動輒怪罪采購,認為采購與供應商的談判不力,給采購種種壓力,讓他們去跟供應商死磕,做利潤轉移的游戲,而不願意承擔風險或投入資源,從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是,同樣不願在質量上承擔風險,不願供應商簡化生產流程,除去不增加價值的環節。因為采購地位低,IT部門也不買賬,不願在信息化和電子商務上投入資源,結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作,沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持,采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲,做涸澤而漁的買賣,到一定程度,供應商的利潤薄如剃刀,質量、交期、服務都下滑,就成了惡性循環。
3、在聯合信號(霍尼韋爾),跨職能團隊起了很重要的作用,是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理,而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一,設計、質量成為管理團隊的一部分,也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下,產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現,他們經常說,設計做好了,現在是采購的任務去跟供應商談判,達到目標成本。這東西設計得太貴,采購談不下來,就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下,設計成為解決方案的一部分,因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二,采購與設計形成合力,一致應對供應商。
"小采購"下,采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意,設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了願意配合的供應商,設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力,結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下,大家形成合力,對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外,采購還得提高自身的技術能力,即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力,一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理,為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司,10年前采購部門的技術力量基本為零,采購的質量部門有兩個經理,都是做生產、質量出身,設計背景基本沒有,手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題,采購就只能退避三舍,完全依靠設計部門,根本沒法與設計平等對話,自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前,公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師,其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年,又設一個執行總監,由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個,手下的工程師數量翻了差不多兩倍,采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板,從技術的角度支持采購的眾多計劃,使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中,好多就是原來設計部門的,熟悉設計,知道怎樣跟設計人員打交道,在做好設計與供應商的橋梁同時,也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖,供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說,節約成本的方法有很多,歸納起來主要有以下八種:
1. 價值分析法與價值工程法,就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工:針對產品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本,做系統的研究與分析,現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面,也適用於某些特定需求。使用談判的方式,通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格、成本分析,價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期,選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式,使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求,極早調整戰略,藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購,造成組織內不同單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此並不知的情形,無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量,而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購,如醫院、學校等,通過統計不同采購組織的需求量,以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中,如第三方采購,專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計,DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段,利用協辦廠的標准與技術,以及使用工業標准零件,方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援,同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化,為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格,或降低訂制項目的數目,以規模經濟量,達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環,應擴大標准化的范圍,以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法,就現實實踐中,企業擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態,是屬於一次性的采購,或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知,如果采購的型態有所轉變,策略也必須跟著作調整,持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購,但一次性采購的金額如果相當龐大,也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少,這關繫到在與供應商議價時,是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商,到與供應商維持夥伴關系,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料,只有與供應商維持較密切的關系,彼此合作時,才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系,產品由導入期、成長期到成熟期,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現,采購量才會逐漸縮小。
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⑨ 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下:
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時,首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石,是實施成本控制的「標准」,是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處,只是在喊口號、流於表面形式,成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大,工時定額不準,費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先,完善定額標准:(1)人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准;(2)技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額;(3)經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額,要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次,企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外,財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中,企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面,來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段,因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想,從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制,加強與銷售部門、財務部門的協調合作,全面熟悉客戶需求、了解市場價格,利用價值工程的原理,從功能——成本分析入手,考慮功能的合理性、必需性,堅持「合適就好」的原則;第二,技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗,運用價值工程的原理,重新審視企業的功能——成本配置問題,為進一步參與市場競爭提供全方位的支持;第三,技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作;第四,各部門要利用價值工程原理,重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下,采購成本占總成本的50%~80%,是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作:第一,利用科學的決策分析方法,合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間;第二,進一步推進集中采購制,建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台,實現價格、供應商等資源共享;第三,推進直供製,逐步取消中間供應商;第四,建立采購責任制,強化采購人員、審價人員的責任意識;第五,整頓輔料、零星物資采購價格,采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降;第六,探索建立采購獎罰制度,獎罰要與領導、個人掛鉤;第七,加強技術攻關力量,降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念,改進質量,事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神,適當增加檢驗費用和預防費,可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本,要加強工作過程中的質量,才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用,因而才能降低營運總成本;企業各部門進一步加強製造質量成本的控制,把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域;健全各職能部門的質量成本管理體系,設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果,提高市場佔有率的同時,要強化銷售費用的使用效率,相對降低成本。首先,銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系,以規模經營降低成本;其次,銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策,合理進行分公司的稅收策劃;第三,銷售部門要利用布點論的相關知識,探討銷售分公司布點的合理性;第四,銷售部門要利用經濟決策方法,降低運輸成本。第五,銷售部門要利用成本最優決策,提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成,從原材料采購開始,到最終產品或服務為止,每一個流程中應增值後再送到下一個流程,每一個流程都包含著人力資源或機器磨損,若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此,各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動,減少工作中無價值的行為,杜絕「六種浪費」:製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值,它不僅佔用空間、佔用資金,而且產生搬運和儲存需求,吞食了財務資產。而且隨著時間的推移,一方面庫存的腐蝕、變質,會產生浪費;另一方面,技術進步,競爭對手產品的改進,產品將產生經濟磨損,會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量,降低庫存單位價格方面著手。因此,應加大對庫存的管理力度,縮短生產線、減少在產品,科學預算銷售數量,決定庫存數量和結構,正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本,把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」,是企業生存和發展的源泉,是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的,無論是長短期借款、債券,還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的,一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用,可以減少資金成本或增加收益。因此,企業首先要推進資金集中管理,避免過於分散,規避風險;其次,職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件,合理預算現金流量,把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標,倒推分解,將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標,並結合各業務板塊的實際情況,倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先,各部門不能只有一個總的奮斗目標,要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本,落實到各有關成本中心,將壓力傳遞到車間、班組、個人,真正做到「千斤重擔人人挑,人人肩上有指標」;其次,各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路,確保逐級目標的實現;第三,各部門在目標成本的制訂中,即要考慮自身的內部情況,又考慮企業的外部環境,合理選擇正確的標桿,制訂出最佳的目標成本;第四,凡是成本降低方案,無論大小,均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性,確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益,還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此,企業應建立「人人節約、人人有獎」,「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求,完善績效評估制度;其次要完善收入分配製度,加強組織激勵,確保成本控制有效開展;第三,建立「成本控制」個人獎勵基金,加強個人激勵,調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤,關鍵是要將成本控制落到實處,成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平,開源節流,降低成本,提高市場佔有率才成為可能。

⑩ 對於成本控制你怎麼看待

對於專業從事內控管理(內部審計)工作的人員來說,掌握各個層次的成本控制方法,就可以比較透徹地了解企業運營管理中的潛在風險,對於提高內部審計效率也將有重大幫助。也有助於向管理者提供更多有增值作用的管理建議。 從廣義的角度來看,成本控制是企業內部控制的重要組成部分。但是,對於專業從事內控管理或內部審計的人員來說,充分掌握和透徹了解企業成本控制問題是做好內控服務的重要條件。成本控制在企業運營中的重要性無須討論,可以毫不誇張地說,現代企業管理管的就是成本。