❶ 請高手幫忙談談責任成本管理的重要性及措施
淺談施工企業的責任成本管理
摘要：當前建築市場競爭激烈，各施工企業普遍實行低價中標，利潤空間進一步縮小。為此，施工企業強化責任成本管理，實施低成本戰略是當務之急。本文分析了施工企業在推行責任成本管理中存在的幾個主要問題，並提出了解決問題的措施。
關鍵詞：施工企業；責任成本管理；成本控制
施工企業是承攬施工任務，賺取經濟效益為目的的綜合性企業。目前施工企業承攬的任務，均是通過投招標的方式獲得，最低標價中標是業主普遍採取的方式。在投標的過程中，誰的標價最低，誰就會中標。成本的高低決定著企業進入的門檻，施工企業只有在成本下降基礎上的降價，才是一種合理的降價。企業通過投標競爭等手段承攬到施工任務後，只有把工程項目的施工成本降到最低，才能使企業獲得最大的經濟效益。由於部分施工企業對成本管理的認識存在誤區，從而造成了施工成本毫無限制的超支現象，給企業的生存發展造成嚴重威脅。因此，在當今建築市場競爭激烈、投標報價銳降的情況下，實行責任成本管理是施工企業為求得生存和發展的重要措施。
一、對責任成本管理的認識
責任成本管理是成本管理的現代化方法之一，是將直接發生成本或費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干成本或費用中心，並根據其可控的責任范圍、規定的定額、取費標准和結算價格編制責任預算，採取合同的形式進行承包，實行節獎超罰，把工程項目應上繳的企業費用、全體職工的收入與責任預算的執行情況緊密掛鉤，充分調動各級、各業務部門和全體職工降低成本的積極性的一種成本管理方式。
責任成本控制是責任成本管理的核心環節，是指在責任成本管理中，對必要的施工作業所採取的管理手段，它包括一切降低成本的努力，最終以最低的成本完成預定的工作任務和效果。企業在生產過程中有效地實行責任成本控制，不僅是企業降低成本，增加盈利的根本途徑，而且是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障，是企業發展的基礎。
從近幾年的實踐看，施工企業各級領導對推進責任成本管理工作都非常重視，領導親自抓，各業務部門及工程項目部結合單位實際認真履行自己的職責，使得項目成本管理工作扎實有效地開展，取得了初步成效。各單位對新開工項目基本上都編制了項目責任預算，明確了項目成本職責、核定了項目成本目標，對項目部核定了各項費用開支標准，制定了相應的考核體系、評價辦法及相應的獎罰措施。工程項目部根據明確的項目責任成本目標進行認真分解、細化，項目管理水平明顯提高。
二、施工企業推行責任成本管理存在的問題
隨著施工企業全面走向市場，越來越多的企業意識到加強成本管理的重要性，開始在企業內部管理中推行責任成本控制，但施工企業在實施責任成本管理的過程中也存在一些問題。
1.對成本管理認識不到位
成本管理是一個全員參與全過程式控制制的系統工程，成本控制的主體是企業施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，一些施工企業經理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸於會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，施工管理人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確，唯獨沒有了成本管理責任，違背了企業創造經濟效益的根本目的。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，設備物資采購流於形式，技術人員為了保證工程質量提高建造標准，必然會使成本增大。
2.責任不明確，執行不到位
責任成本管理最重要的是明確各級責任主體、每個責任人的責任。在一些項目上，施工企業雖然也制定了各種規章制度，出台了管理辦法，測算了項目責任成本目標，但責任人不明確，如施工企業沒有對成本目標進行分解，將各項指標具體落實到每個責任部門、責任人,沒有形成正常的、規范的工作流程，管理沒有制度化。因為各部門、各崗位的責任權利不相對應，以致於無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣，干好乾壞一個樣的局面。這種獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以後的成本管理工作帶來不可估量的損失。
3.沒有形成嚴格的責任成本預算體系
責任成本預算是責任成本管理的前提和基礎，但目前很多企業並沒有把責任成本預算當成重點來抓。個別企業對施工方案不重視，不按施工條件、施工隊伍、現場條件工期要求編制符合現場實際的施工組織設計，而是圖省事照投標施工組織應付差事，結果造成成本增加、投入加大；制定成本定額時，沒有根據實際情況具體分析，不進行詳實的現場調查，只是走形式，既花費了力氣又沒有任何的用處；沒有明確成本責任區域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設。
三、如何加強施工企業的責任成本管理
1.提高責任成本管理的意識
進一步加大開展責任成本管理的宣傳力度。對所有參建員工進行一次成本核算的再教育，使各級人員對開展責任成本核算的認識進一步提高，使他們的成本意識進一步增強,只有這樣,這項工作才能得到切實的貫徹和實施。要求項目經理、項目管理班子和作業層全體人員都必須具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，從思想上深刻理解和真正認識到責任成本管理工作的重要性，並落實到行動。各級總經理、項目經理必須親自掛帥抓，對成本管理工作進行布置、檢查、聽取情況匯報，為成本管理工作的順利開展提供組織保證。各生產經營職能部門具體抓成本管理的日常業務單位，進行成本費用預測、計劃、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、節約費用、提高經濟效益。
2.編制科學的項目責任成本預算
責任成本預算是責任成本管理最重要的環節。企業在工程中標以後就要著手責任成本預算，由於工程所處的環境不同，所以責任成本預算也不盡相同。工程項目中標後,項目經理和項目總工應及時組織有關人員，對施工現場進行詳細勘察，結合現場情況、施工隊伍、工期要求及各種資源情況制定符合實際的施工組織設計，對原施工方案進行優化。在實際運作中，企業應調查主要材料、配件、勞動力等的供應和價格，為預測成本提供依據。
3.抓好責任成本事中控制
在責任成本管理中，事中控制是非常重要的，這一環節實施不好，責任預算也只能流於形式。因此，首先要建立責任成本管理定期分析報告制度，在施工過程中項目部應組織相關人員定期和不定期召開成本分析會，及時將責任成本預算與工程進度和實際發生成本相比較，及時調整偏差，防止成本超支，保證責任成本目標的
實現。其次是在施工過程中，要根據實際情況，及時調整責任成本預算，使責任成本預算成為動態預算，保持施工方案的穩定性。另外，過程式控制制還要保證各項配套措施到位，在人員配備上要因事設人，定崗定員，對工程內包隊與外包隊要公開競標，擇優錄用。
4.加強項目成本考核，加大責任追究制
工程項目具有時間長，范圍廣，工序煩雜的特點，這就要求施工企業在施工過程中按崗設人，明確分清責任，並切實落實獎懲制度。項目經理是項目成本管理主體的核心，責任成本管理應以此為基礎形成一個管理體系，制定詳細的責任制，科學合理地制定責任成本並對其進行合理分解，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，並賦予相應的權利和責任，注意成本責任的層層落實、逐級負責，使項目成本管理在責權利上無空白、無重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據可查，杜絕推諉扯皮現象。同時應以責任履行情況為基礎，建立相應的激勵機制，徹底打破干好乾壞一個樣、干多干少一個樣的格局，按照不同責任主體的成本管理責任，進行考核，對因管理原因造成的虧損，一定要追究責任，不能大事化小，小事化了。
❷ 公司的成本管理具體需要注意哪些如何進行成本管理，希望高手說的詳細一點
這個問題真是問得好，很難回答的。
我的心得：
1、首先要掌握公司各成本要素的分布，也就是說會涉及到哪些成本要素以及各成本要素的的佔比，比如說材料成本、人工成本、製造成本、各項管理、營銷費用成本，材料成本裡面還要區分主件料成本，各項製造成本和費用成本裡面又有哪些是可控成本和不可控成本、變動成本和不變成本，將這些成本要素都要做到心中有數，這樣你才能知道你做出來的成本是否准確；
2、要掌握上述成本要素，必須要熟悉生產、營銷、管理等公司營運的各項環節流程及成本的影響數，這樣，在日常核算時，才能快速發覺成本是否發生異常，詳細分析成本偏差的原因，提供成本異常的報告，使公司決策層能快速對成本異常狀況做出反應；
3、在做好第1、2項工作後，就是要提升成本核算的職能了，也就是成本控制，通過對各年度的成本數據以及各項不同的產品成本之間的比對，運用財務管理的理論知識，查找現行成本存在的問題，比如成本核算方法是否合理，存貨庫存是否合理，資產是否閑置，各成本大項（佔比較大的費用）是否有合理的控制，成本審核的流程是否合理等，將這些問題找出後再進行分析並找到合適的改進方法，若沒有做好1、2項的工作，此項的工作就是空談。
一般做好上述1、2項不是很困難，困難在於第3項.
注意事項：
1、各成本核算流程一定要符合公司的營運狀況，不能完全照搬以前的工作流程，可能這個流程在這家公司挺合適的，但是在另一家公司會出問題，要做適當的修改，每個公司的企業文化、經營方式和策略都會不同，只能盡量利用現有的人力和物力去配合公司完善核算流程，沒有核算流程的，一定要想辦法制定，這是成本核算的基礎；
2、成本的各項數據一定要准確，也就是說成本工作要嚴謹，各項成本數據要經得起推敲，否則當決策層根據成本人員提供的報表決策時會出偏差，每次做出來以後，都要核查一遍，最好是做一份標准成本表，將做出來的成本與標准成本核對，凡是有差異的地方都要找到差異原因，這樣你才好確定你做出來的成本是否准確；
3、因為我們本身只是財務人員，而成本控制是公司營運的重點，需要公司所有人員的積極參於，所以需要公司決策層在這個方面大力支持才能實施，沒有決策層的支持，成本人員只能做到核算這一步，其他的就無能為力了。
4、日常的成本工作要做細致，不要怕麻煩，一個是為了應對決策層的臨時需要，同時也是讓自己快速掌握各項成本構成的很有效的一種方法；
❸ 實施責任成本管理的主要對策有哪些內容
實施責任成本管理的主要對策：
1、抓住責任與成本這一主要矛盾
建立責任成本的模式，並進一步細化成本核算，通過在實踐中不斷探索總結，推陳出新，制定出單位的責任成本操作規程。按照「總量控制」，目標分解、分層落實、責任明確，執行層、作業層不承擔風險，執行層和作業層必須承擔管理和技術責任，按照合理和節約的原則建立與完善企業責任成本管理體系。責任成本的預算分解，要結合企業的生產特點和管理特點，體現優化資源配置、調整結構、投入產出的原則，通過橫向和縱向分解，建立以價值指標為主線，以數量指標、效率指標、質量指標為支線，縱橫連鎖的成本指標體系。按照誰決策誰承擔成本責任，誰對成本有控制能力，誰承擔成本責任的原則，確定成本責任者，落實成本責任。
例如，在產品開發階段，就需要十分注重成本問題，因為產品開發設計的指導思想一經確定，就基本決定了產品結構、技術性能、選用材料和製造手段。國內外的大量資料表明，控制「設計成本」的節約影響成本降低15％左右，而控制「後天成本」的節約只能影響成本降低約3％左右。因此，企業進行產品開發，應更多考慮技術與市場的結合，立足於物美價廉，而這種責任只能由開發者、決策層負責。第一，責任成本的確定，根據以上原則，編製成本預算，分別承擔不同的責任，採用順推法或倒推法來確定。第二，責任成本的橫向分解，按其構成要素，根據各責任中心的工作職責，按照費用性質和控制重點確定。對於綜合性的成本費用管理，最適合採用「零基預算」管理，即對每一項費用的發生，都重新進行「成本——效益」分析，各責任中心綜合性費用編制自身責任費用預算，責任費用預算可由上級測定，對產品成本，上級可根據先進合理的定額，測定標准成本，編制責任成本預算。第三、責任成本的縱向分解，要按照隸屬關系，即廠部——車間——班組——個人的層次，逐級分解，依據成本可控制原則，將單位的責任成本分解落實到每一個職能部門和每一個職工，各責任中心對本級和下級的支出費用負總責，並直接包到廠部。
2、注重強化重點管理環節
(1)凈化采購渠道，降低材料采購成本
降低產品的製造成本，關鍵是降低占成本80％以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加強設計成本的管理(如前所述)。二是要加強采購成本和消耗管理。如果在采購成本上松一松，就會使工廠遭受很大損失，緊一緊，全年就可大量降低成本。采購行為所帶來的效益，是幾倍生產勞動量所換不來的。以工廠百萬元產值所含生產消耗材料和工資的實際成本為例：采購成本和工資都降低1％，分別增加利潤8萬元和1萬元，如果采購成本和工資都增加1％，那麼就分別減少利潤8萬元和1萬元。同時還應看到，降低材料成本是不以減少職工切身利益為前提的，也就是說降低材料成本的內在潛力遠遠要優於工資成本降低的潛力。所以，我們必須花大力氣強化材料成本的管理，要進一步改變訂貨方式，比貨壓價，減少中間環節，在材料消耗管理上，變更材料定額為控制定額，要不斷提高材料利用率，減少材料的損失浪費。三是研究如何提高材料及配件自給率問題，舉例：某工廠外購配件占物資消耗50％，全廠按年產某項產品280台計算，年平均耗用外購配件2400萬元。如果配件自給率提高10％，可消化固定費用60萬元，如果自給率提高20％，可以消化固定費用120萬元。可見提高自給率不僅可以最大限度的消化工廠固定費用，而且可為工廠的多種經營、集約經營開辟道路。當然，自給或外購需進行科學的測算。四是抓庫存結構，對有采購條件的物資推行零庫存，減少佔用資金和儲備金，及時處理呆滯、積壓物資。設計人員在產品價格確定後，原材料功能要匹配，一旦材料進廠不能隨意變更，物資部門應嚴格按照設計要求采購，把好進貨質量關，財務部門隨時掌握庫存狀況，嚴格堵住長線物資付款。
(2)控制各種費用消耗、實行成本否決、降低費用支出
製造費用、管理費用、財務費用在某一企業的前幾年逐年以8％的平均速度遞增，成本管理失控，這就要求其必須明確責任，層層分解落實指標，嚴格考核，並將業績與效率掛鉤，實行費用成本一票否決，努力降低費用支出，提高效益，主要從以下幾個方面著手：
一是認真學習責任成本的精髓，細化成本核算，實行費用成本否決。從2000年下半年開始，單位搞責任成本，細化成本核算，層層簽訂責任成本合同，這兩年又將過去單純控製成本轉向綜合考核各基層單位的內部制約，把作業班組以至各管理層工資總額的30％拿出與利潤掛鉤，只要多幹活、多創利潤，就會多得報酬，形成了劃小核算單位、實行工效掛鉤的基本思路。但是新的運行機制能否運行成功，關鍵是領導者的決心，如果只講客觀理由，不下狠心的話，就不會取得顯著成效。因此各單位要層層分解落實成本費用指標，把降低費用的壓力傳遞到主管處室、車間、每個人，真正形成「千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標」的局面。二是責任成本管理與企業在執行ISO9001全面質量管理認證的指標工作相結合，認識到規范運作對提高企業的管理水平有很大的益處，真正做到事事有負責，事事有記錄，事事合程序，管理出效益。三是拓寬融資渠道，優化資金結構，壓縮資金佔用，在企業生產規模不斷擴大的情況下，力爭資金成本比上年降低在目標百分率內，同時完善加強資金中心的內部融資功能，對各獨立核算單位的資金實行統存、統借、統還，繼續執行資金佔用的內部計息辦法，最大限度地降低資金籌集成本，提高資金的使用效益。
(3)逐步建立成本模擬市場，在條件成熟的各責任單位或部門間建立起成本模擬市場，實行費用橫向清算，進一步加強單位或部門控製成本的責任。
(4)進一步深入變革，完善責任成本分析。成本分析是成本管理的一個重要環節，但從歷史沿革上看，多數企業的成本分析都是薄弱環節，主要體現在：成本分析只是局限於事後的定期分析，沒有開展責任成本的日常分析和預測分析；只局限於對企業成本的分析，沒有進行責任成本分析；只局限於對成本數據本身的分析，沒有開展針對成本產生過程的分析，從而使成本分析限於表面化；僅限於經濟分析，未能結合技術因素深入開展技術經濟的責任分析；僅限於成本計劃執行情況的分析，沒有開展技術經濟的責任分析。所以，對傳統分析要適應責任成本管理需要進一步改革，採取現代成本管理手段。在分析內容上，突破分析只以產品生產成本為對象，並僅限於經濟方面因素分析法，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到技術領域，開展技術經濟的責任分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執行情況，轉移到開展成本效益分析，實行經濟效益最優化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事後分析為主發展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統優點，建立新型的分析方法體系，向電算化方向發展；在分析范圍上，不僅要開展企業總成本分析，還要推行責任單位成本分析。
(5)要繼續穩妥地將責任成本管理推行下去，採取行之有效的辦法，准確及時地將經濟利益兌現。
一是利益的兌現方法要可行，對經濟利益兌現要遵循兼顧國家、企業、個人三者利益的原則，根據當前國有企業現狀和企業改制的需要，可採取多種方式，如工資、獎金與效益掛鉤；年薪及利潤分成，利潤分成可分為目標利潤和超額利潤兩塊，規定不同比例。
二是兌現方式要科學，完成責任成本指標後兌現的那部分利益，是員工正常生活工作和發展的必要保證，應全部發放現金，對超額利潤的利益兌現，可能以採用股票期權方式處理，如一定百分比作為現金發放，另一部分轉為企業股份，規定一定期限不得轉讓出賣。這樣，第一是可以增加企業的實力和增量資本，第二是可提高股份持有者關心企業的信心和熱情，增強對企業的長遠責任心，第三是在一定時期內保持了企業人才的穩定，第四是體現了多勞多得的原則。對實現目標利潤可以兌現現金，也可以股票期權予以獎勵，可視企業具體情況和責任中心的要求確定。
三是言必行，行必果，凡已明確責任范圍、管理權力和經濟利益的各個責任中心，只要其完成責任范圍的各項責任指標，就必須根據其責任指標完成程度，按已規定好的計算方法或內部責任合同及時給予兌現經濟利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現。對於不合理的因素，應在新一輪責任成本目標中予以認真完善，取信於職工，堅持獎勤罰懶的原則，對完不成責任目標的，堅持動真格，從經濟利益乃至領導者政績上進行剝奪，對企業做出貢獻的員工，就要讓他們勞有所獲，貢獻越大，收獲越豐，這樣員工的積極性才能越來越高。
總之，推行責任成本管理，努力提高企業經濟效益，這是社會主義市場經濟發展的必然，任重而道遠。但是，我們堅信只要腳踏實地，真抓實干，銳意改革，在實際工作中，不斷運用和總結科學的方法及手段，我們的企業就會越來越有生機。
❹ 責任成本管理都有哪些實施原則
實施責任成本管理的原則：
在實際工作中，建立責任成本管理辦法是按照總體性原則、可控性原則和及時性原則來實施的。
(一)總體性原則
實施責任成本管理的目的在於促進企業內部各個部門、生產經營各環節，經營管理各層次更好地履行自己的經濟責任，出色地完成責任單位的各項工作任務，從而保證企業總體經營目標的圓滿實現。為了保證企業總體目標的實現，事業部分解、制定責任成本管理范圍時，充分考慮有關責任單位的綜合性和客觀性，通過各級、各類責任者的行為達成預定的企業總體目標。另一方面，科學地分解事業部總體目標，明確規定了各部門所承擔的具體工作任務，使有關責任者了解他們在實現事業部總體目標過程中所處的地位和所發揮的作用，以便實現整體與局部的統一。
(二)可控性原則
責任成本管理的重要特徵是將責任成本、費用與責任有機的結合。顯然，為了使這一內部管理制度得到正確貫徹，務必要求最大限度地消除企業內部各個部門之間的相互影響，著力突出它們各自的相對獨立性，盡量排除模糊不清、責任不明的現象發生。因此在責任成本管理過程中必須使每個部門和責任者都具有明確的權、責范圍。要給責任部門和責任者能獨立自主地行使權力、履行責任而提供必要條件，以使他們能在自行調節和控制的情況下承擔一定的經濟責任，完成相應的工作任務。如我們在某產品中對專用費的劃分。專用費是專為生產某一產品所發生的或歸集到產品的特定費用，它包括專用工裝費、設計費用、船台費、吊運費等多項費用。例船台費是由船台及船台專用設備的折舊費、維修費、動力費、物料消耗、低值易耗、船台專用吊車費和工作人員的工資、福利費等組成。從局部來看即此項費用用於船台車間，但由於其費用發生的多少由船台佔用時間、生產進度決定，對於船台車間而言屬於不可控成本，而從事業部全局來看此項費用是工廠考核項目由財務部嚴格審核；故對事業而言屬於可控成本。所以，對於責任單位的劃分必須遵循可控性原則，進行合理劃分。
(三)及時性原則
科學的責任成本管理，必定具有迅速傳遞成本、費用信息，及時完成信息反饋的功能。藉助於有關成本、費用的傳遞與反饋。使企業內部各部門既可以隨時隨地了解現有工作成績，把握生產進程，又可以迅速針對存在的矛盾和問題，制訂改進辦法和矯正措施，否則必會影響既定目標利潤的順利實現。在對吊運費、焊材消耗量的責任成本考核指標管理過程中，吊運費控制責任單位派管理人員定期對吊運設備、車輛使用記錄進行統計，並針對各單船吊運費記錄進行分析，防止大車小用及不合理使用吊運設備，使各單船吊運費控制在計劃指標內。焊材管理責任單位的管理人員每天定時查看各施工單位焊材消耗量，並對各施工單位的焊材使用情況進行記錄，及時調整焊材庫焊材型號以供各施工單位之需，避免了焊材積壓及浪費的現象發生。為共同實現事業部的總體目標做出了及時性信息反饋的工作。
❺ 企業成本管理存在哪些問題及怎麼解決
(一)樹立企業成本管理的系統觀念。在市場經濟環境中，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產過程，而是應將視野延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析及產品的設計，延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化，由此成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本。如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。
(二)引入企業戰略成本管理思想。現代企業所處的經濟環境多變，競爭也日益激烈，因此，企業開始重視制定競爭戰略，並依據顧客需求與競爭者情況的變動隨時調整舉措，這樣就進入了戰略成本管理階段。戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業的總體發展戰略而制定的。戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，對企業內部、競爭對手及企業所處行業的價值鏈進行綜合分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，並由此形成價值鏈的各種戰略。
(三)培養全員成本管理意識。目前，由於大多企業的領導和工程技術人員不懂成本，因而對他們所進行的設計、擬定的工藝、制定的計劃及採取的措施，會對產品成本起什麼作用、有多大的影響，一般無以估量。因此，加強成本管理，首要的工作在於提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理並重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度重視專業人才的培養和使用，積極舉辦各種類型的成本培訓班，藉以提高他們成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑，並在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
(四)做好成本管理基礎工作。一是制訂科學合理的消耗定額。參照行業和本部門的實際狀況，制訂科學合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據，為准確核算打好基礎。二是嚴格落實資金定額，控制規模和額度。資金佔用通常涉及到儲備資金定額、生產金額、成本資金定額及流動資金定額等步驟，在成本管理中嚴格落實資金定額有助於企業資金戰略的統籌使用和合理規劃，以保證單位資金的運用自如、生產經營的井然有序。三是原始記錄和憑證的完整性。涉及產品產量的傳票、台賬、勞動時間及個人考勤簿，原料的領料單等相關消耗單等原始記錄要劃分責任部門保管，按規定的時間交回財務部門進行歸集整理。四是內部價格的制訂和執行。原材料計劃價格的制訂、產成品庫存的模擬計價等應保持響應的穩定性，以便成本計算、考核的一致性。
(五)搞好企業成本性價比。成本是附屬於產品之上的價值形態，其主體必須滿足相關的質量標准，適宜顧客的使用價值需求，並不是越低越好。製造成本降低不能以偷工減料為手段，更不能擅自降低質量標准，損害顧客利益。運用價值工程管理成本，就是要搞好成本的性價比，樹立正確的成本效益觀念，不能一味地盯著可比產品的數字，要具體辨證、量比地分析和驗證。
❻ 關於責任成本管理的幾個問題，著急，
責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。所謂可控成本指在責任中心內，能為該責任中心所控制，並為其工作好壞所影響的成本。確定責任成本的關鍵是可控性，它不受發生區域的影響。
1.責任成本的形式與條件
1.1從成本發生地點來看，責任成本以下兩種形式： 第一，本責任中心所發生，並且能夠為該責任中心所控制和影響的成本。 第二，發生在其他部門而應由本責任中心承擔的成本。後者一般是指本責任中心承擔的成本。後者一般是指本責任中心的其他部門所提供的材料、半成品的及勞務費用。
1.2責任成本應該具備的條件 從一般的意義上講，責任成本應該具備以下四個條件。 第一，可預計性。也不是說，責任中心有辦法知道它的發生以及發生什麼樣的成本。 第二，可計量性。責任中心有辦法計量這一耗費的大小。 第三，可控制性。責任中心完全可以通過自己的行動為來對其加以控制與調節。 第四，可考核性。責任中心可以對耗費的執行過程及其結果進行評價與考核。
2.推行責任成本制的意義 在當前的經濟形式下，推行責任成本制有著十分重要的意義。 （一）責任成本制是企業轉軌變型的必然產物。工業企業從外延式的單純生產轉向外延內涵並重的生產經營型。這些變化使企業的經濟管理工作越來越重要，會計工作的重點也由事後轉向了事中、事前管理，作為會計控制的重要組成部分--責任成本制，在企業的經濟管理工作中起著十分重要的作用。責任成本制層層落實經濟責任，使企業經濟運行的每個環節都有人負責，企業的每個職工都有相應的經濟責任。這樣，不僅加強了對經濟運行的控制，企業的經濟管理工作也落實到實處。 （二）責任成本制有利於加強成本控制。推行責任成本制，使各責任中心的成員的經濟利益直接和他們工作的成績掛鉤。這樣促使他們去關心經濟效益，及時糾正工作中所發生的偏差，大家管理成本，關心成本，使成本得到很好的控制，保證目標成本的順利完成。從全廠來看，在各責任中心努力降低各自的責任成本時，減少了全廠人、財、物的消耗，而最終表現為降低產品成本。 （三）責任成本制是對傳統成本管理模式的重大突破。傳統的成本管理模式是為了適應傳統的計劃經濟模式而設計使用的一套成本管理方法，其特點是重對外、輕對內；重核算、輕管理；重產品成本計算、輕經濟責任考核。在當前的經濟形式下，傳統會計中的成本管理模式越來越不能適應經濟管理的要求。推行責任成本制，分清了經濟責任，獎勵了成績、鞭撻了錯誤，突破了傳統的成本管理框框，使成本管理工作前進了一大步。 3.責任成本核算特點 責任成本核算是以責任者為對象，按照責任的許可權和范圍，本著干什麼、管什麼、算什麼的原則，記錄、歸集、分配責任者可控費用成本，它是企業推行經濟責任制的重要內容。特點是：（1）核算對象是責任者；（2）它根據不同企業的具體情況，生產組織的化分、管理者的管理許可權和管理范圍，強調許可權與責任必須一致；（3）費用的歸集是：誰負責、誰承擔；（4）成本費用是責任者有權控制范圍內的可控費用；（5）其作用是評價責任者成本責任的履行情況，考核責任業績與物質利益結合，為獎懲提供依據，達到控製成本費用、提高效率的目的。 4.實行責任成本的條件和原則 責任成本是在目標成本的控制下，在企業內部多層次的以責任單位為成本核算對象，並以此來考核責任單位經濟責任的成本管理方法。其主要特點是可控性。即企業生產經營過程中發生的耗費對責任單位是可知的，可計量的，可控制的，由於它要求企業的內部生產經營各環節要嚴格劃清各部門對產品承擔的責任，因此企業實行責任成本要具備一定的條件。首先，要健全成本管理機構；其次，要建立必要的成本管理制度；最後，要加強有關的基礎工作。實行責任成本在具備了以上條件的同時，還應該遵循以下幾條原則： 第一，有用性原則。計算責任成本所提供的資料要適合不同層次管理者的不同需求，以便加強成本控制。它應該反映各責任成本中心耗費的情況。而與此不相聯系的成本應排斥在計算、考核之外，它不受全面性、系統性的約束，要以有用性作為歸集費用、計算成本的原則。 第二，及時反饋原則。責任會計注重於事中的調節，把偏差消除在完結之前。及時地反饋各責任中心的成本信息，有利於各責任層次對生產經營活動進行有效地控制和調節，進而使分解目標和企業總體目標相一致。 第三，可控性原則。責任成本的主要特點在於其成本考核和經濟責任的緊密結合。如果經濟責任不清，則是非不明。因此，每個責任者只對能控制的成本負責，這樣才能激發各責任單位挖掘內部潛力，有效地開發員工的「智力資源」。 第四，靈活性原則。它是責任成本的另一個顯著特點，是用最適當的方式，為企業內部經營管理提供有用資料。它不受會計制度的制約，忽略核算程序的一貫性。它可根據不同層次、不同崗位、不同特點和不同管理水平的實際出發，選擇適當的計算方法。因此，它的方式比較鬆散，方式方法也較靈活。責任成本是成本概念中的一個新理念，它對傳統成本提出了挑戰和更新，它的出現使成本控制賦予了新的內容。只有將責任融入成本，成本控制才可能發揮出效能；只有將責任准確、科學、合理地劃分到各責任中心，控制才能落到實處，最終才能降低成本費用，提高經濟效益。
❼ 生產成本管理中存在的問題及對策有哪些內容方法
生產成本管理中存在的問題及對策：
1、觀念上，重視產量生產，忽視建立車間成本責任控制制度。
一些生產企業的管理者認為，只有增加產品數量，企業才有增加財富的基本條件。而且，在市場銷路暢通、產品供應求時，這種觀念更為強烈。在車間成本管理上，車間沒有明確的成本責任控制制度。有的企業僅執行一級核算，車間未建立成本責任中心，未制定與成本相關的考核指標，缺乏自下而上的日常成本控制手段，這為成本管理工作埋下了隱患。在實際生產中，企業也往往為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，使得領料審核不嚴、備件更換頻繁、材料物資消耗增加，岡此出現產量增加、成本也升高的情況。一旦市場形勢發生變化，則會形成生產越多虧損越多的嚴重後果。
2、方法上，缺乏科學管理，不能起到有效控製作用。
現代成本會計的7個職能，也即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，它們之間環環相扣，缺一可。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。但在實際操作中，往往僅編制計劃控制，缺乏對生產成本的事中控制和事後考核。即使事後反映，卻沒有相應的措施對出現的問題及時加以調節和控制，因此目前的成本管理要求仍然無法得到滿足。
3、人員組成上，缺乏專業的成本管理隊伍。
長期以來，有些企業一直認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬於企業領導和財務部門的事情，與其他部門及其他人員沒有關系，其實這是一種片面認識。因為企業領導雖然在成本管理中處於主導地位，但其並不是直接操作者，不可能事必躬親。而且，財務部門雖然在成本管理中的作用不可忽視，但其職責主要是結合企業實際，熟悉生產工藝，健全企業內部會計控制，選擇適合本企業的生產成本核算方法等，從而有專業局限性。因此，要從根本上降低成本以及在生產工藝的改良、替代品的選擇、生產組織的合理安排、設備更新等方面有所進步，必須有專業人員參與抉擇，這樣才能選擇出高產、優質、低消耗的方案。從財務部門成本核算角度講，無論是選擇定額法、標准成本法或是其他方法，都需要生產人員根據生產消耗及工藝情況確定出定額消耗量，以及根據既定價格制定出定額成本。所以，如果沒有一支專業的成本管理隊伍以及生產人員的積極參與，降低成本只是一句空話。
4、手段上，成本核算方法落後，不能滿足現代化形勢發展要求
首先，成本會計核算不能適應現代企業發展的要求。會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業閉關自守，不學習先進的成本核算方法，不與同行業進行交流，成本核算方法落後，信息嚴重滯後，根本達不到防患於未然的要求，從而無法滿足現代化企業管理的需要，這對成本管理很不利。
其次，IT業的發展，為企業生產成本管理提供了更好的平台，也為及時、准確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本提供了條件，但是在大部分企業中並沒有充分利用它發揮作用。例如，已配備硬體設施的企業，尚未作全盤考慮，而是各部門各自為政，僅購買滿足本部門工作需要的軟體這樣做的後果是：一是形成資源浪費：二是系統之間相互分割，不利於形成有機聯系的企業整體管理信息系統；三是財務軟體僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新。
對成本管理存在問題的建議
1、樹立全員成本管理意識，推行成本責任制度。
首先，企業領導在把經濟效益作為企業管理首要目標的同時，必須樹立全員成本管理意識，使所有部門、車間重視生產成本，並充分發揮每個職工的主觀能動性。同時，企業應將成本控制意識作為企、文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，從而以盡可能少的投入創造盡可能多的價值。
其次，在生產車間推行成本責任制度。在現代企業管理中，靠理想和信念維系企業的體制已經明顯不適應當今企業發展的要求。在市場經濟大環境中，應建立有效的企業內部協調與控制機制，使責、權、利相結合，並充分調動各級管理部門的積極性，使其自覺為實現企業整體目標努力。責任會計完全適宜各個企業，完全滿足成本管理需要，其基本工作內容包括設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價，其基本類型包括成本中心、利潤中心和投資中心，其主要特點是分權管理、逐級授權、層層負責。責任會計強調激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。在車間實施責任會計，推行責任成本制度，是實施成本管理行之有效的手段。
2、按照成奉管理的職能，建立成本管理體系。
按照現代成本會計的7個職能，建立嚴謹的成本管理科學體系。
①成本預測。
成本預測是根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。
②成本計劃。
成本計劃用來反映計劃期內的生產耗費情況，它分為可比產品成本計劃、不可比產品成本計劃、車間成本計劃等。
③成本決策。
成本決策是根據成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案，並使目標成本最優化的過程。例如，合理進行生產的成本決策、費用節約決策等。
④成本預算。
成本預算是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行的途徑和方法，其預算內容分為直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等。同時，成本預算必須同責任成本結合起來，將成本預算指標層層分解，各負其責。
⑤成本控制。
成本控制是為實現企業經營目標而對企業生產活動的控制，也即對企業生產經營活動中所發生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時採取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。成本控制按控制時期的不同分為事前控制、日常控制等。
⑥成本分析。
成本分析是指通過對實際成本與標准成本之間差異的性質、產生原因以及所造成的影響進行分析，揭示成本差異的構成，針對具體情況採取相應措施，及時糾正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明確責任，以確保成本計劃順利完成。可根據各車間、各部門制定不同的考核指標，並按期進行考核評比。
3、改革用人機制，建立一支專業的成本管理隊伍。
要從根本上降低成本，必須建立一支專業的成本管理隊伍，並且各生產車間應配備成本工程師。成本工程師可以從精通生產工藝、掌握生產特點、了解設備性能的生產技術人員中選擇，或者在生產車間的關鍵崗位或控制點選擇。同時，讓成本工程師參與企業成本管理，發揮其在降低生產消耗、挖掘企業潛力上的關鍵作用，保證成本信息真實、及時、完整，達到真正降低成本耗費的目的。
4、提高成本會計水平，加快網路建設。
為了適應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，成本會計人員必須學習國內外一切先進的成本管理經驗，按照「以我為主，博採眾長，融合提煉，自成一家」的原則，結合企業實際情況認真進行研究。我國企業在長期的實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，如成本指標的歸口分級管理，包括班組在內的廠內經濟責任制，以及如今邯鋼「模擬市場核算，實行成本否決」的經驗與寶鋼的標准成本管理，都是值得學習和借鑒的。選擇適合企業的核算方法，逐步從核算型向管理型轉變，提供滿足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同時，還要加快企業的網路化建設。必須將企業的各個子系統融入企業整體管理信息系統中，形成企業內部區域網。通過信息共享掌握生產運行狀況，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現成本管理問題並予以解決。推動會計電算化發展，推行計算機實時監控系統，從而為成本管理提供可靠的技術支持。
❽ 成本管理工作中遇到什麼問題，怎麼解決
一、企業經營成本管理中的問題1.企業環保責任存在的問題。保險責任制本身指的是保險雙方在發生環境污染問題時對各自責任而簽訂的協議。協議形成了以環保責任為主的制度。現今環保責任制中，有許多問題還沒有得到深入完善，有些環境污染發生後，不能第一時間明確雙方的責任，不願賠償的事情也經常發生，或者賠償得不徹底，這讓許多企業對此失去了興趣，還有的會跟相關單位產生糾紛，不能達成一致。這樣非常不利於企業發展，使得企業經營成本大幅度增加。2.企業資源配置存在的問題。一些企業在經營過程中沒有深刻認識到企業環境成本的重要性，只是把一味地關注在能夠為自身帶來大量利潤的項目上，造成了資源浪費。企業成本管理不僅是實現資源的合理分配，還包括內部各種資源的合理利用，優化配置，以達到資源利用率最高，從節約資源這個角度來降低成本。許多企業忽略甚至無視了這一點，不對資源進行合理調控，導致大量的資源浪費，外加本身的生產工藝也沒有得到更好的改進，所以經營成本很高，使得在市場競爭中因成本偏高而失去了企業競爭力。3.外環境審計方面存在的問題。審計部門負責企業的監督工作，除了確保企業內部財務的真實可靠之外，還對企業外部環境成本在一定程度上進行制約，但是，許多企業卻只注重財務而忽略了審計，忽略了對外部成本的控制，無法科學地對企業外部環境做出准確的評估。這樣導致企業在資源分配方面出現漏洞，間接提高了經營成本。
二、經營成本方面問題的解決辦法1.進一步完善環保責任制。企業環保責任制度產生的目的就是為了更好的劃分雙方的責任，讓企業能夠在經營過程中規避風險，減少因環境污染而造成的賠付損失，促使企業更加註重環境的管理，降低資源的浪費。我國現有法律在環境污染所造成的賠付方面，還有許多不足之處，主要是上限壓得太低，導致在問題出現之後，受害者無法得到應有的賠償。所以我們在經營中，要注意這些方面，一旦發生問題的時候，可以減少損失。2.進一步增強可循環利用。想要將企業環境成本做好，最重要的就是要設計出合理的產品，在產品效果一致的情況下，最大限度地減少成本。而要設計出高效合理的產品，首先就是要清楚產品的各方面性能和質量，它有沒有更大的提升空間，在可循環利用方面有沒有更多的可以發掘的地方；其次是進行深入的市場調研，了解同行業企業的各項指標，分析自己產品與其相比的優劣，有針對性地改正不足的地方，發行長處，將產品做到最優，提高行業競爭力。
❾ 如何加強預算部門責任成本管理
成本是企業的生命之源，責任成本核算是企業增效的必然之路。那麼如何搞好成本核算？ 1998年邯鋼經驗是在激烈的市場競爭中闖出一條「成本否決」的成本倒推管理辦法，有效地降低生產成本，贏得了市場。 一、完善責任體系，深化成本管理
根據企業項目特點，造價的構成和發生成本的區域就不同，建立應以項目部及職能部門等為責任中心，以可控成本為對象的管理體系是非常必要的。
(一)按照責任成本的原則，建立和完善項目目標成本管理體系，主要有兩個方面：1、圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制；2、合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。
(二)深化項目管理環節，加大管理力度，採取措施，使責任成本落實到實處應加強項目經費環節中的管理、項目資金使用環節中的管理和施工環節過程中的成本控制。
二、完善成本分析制度
(1)項目要加強和深化成本分析，建立成本分析制度，通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性以便對責任成本措施管理考核，對預算成本和責任成本降低計劃完成情況作出評價，以提高成本管理水平。(2)定期進行全面分析，建立以每月成本核算為基礎，每季度對成本費用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本費用分析責任制，在項目經理的領導下，財務、計劃、施工技術、保障、辦公室等相關部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。(4)建立成本分析信息庫，以便對本期預算執行情況落實責任、進行評價與考核，為下期預算的編制提供有關信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料提供。
三、項目完工後責任成本情況考核
在單項項目完工後應給予責任成本實施成果考核並注意有關問題：
(一)責任成本的成果要給予考核和評價。結合項目責任預算分析所核定的工程量進行驗收，本著公平合理的原則，對責任預算執行情況，人員收入，產品中的安全、質量給於綜合性評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，並據此給每個責任成本中心兌現經濟效益，以有利於進一步加強管理，改進工作，提高項目經濟效益。通過對責任成果的考核與評價，可以為編制下期責任預算提供依據，從而使項目能編制出更加科學、更加合理的責任預算，推進項目責任成本預算在項目管理中的重要地位。
(二)單項項目完工後應注意的幾個問題：(1)項目收入是否從業主那裡得到確認，沒有得到業主承認有效憑證不能記收入，在建、預提和待攤不能留余額，應全部列入成本。及時核對業主間的往來，對預收和應收款應與甲方核對一致，防止在預收、應收或在建工程隱藏問題，造成成本不實或留下遺留問題。(2)各種材料消耗做到完工料清。對沒有用完的材料，有項目部作價處理沖減成本。無法處理的，應由項目部承擔項目成本，不得以賬面數移交下一個項目。(3)對分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成總價款、已付數、代墊付款、應付賬款，對超付合同價款的必須查明原因，落實責任。(4)清理各種往來款項，分清性質處理。通過以上措施做到項目成本的完整性和真實性，以便對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同進行獎罰。
四、完善責任成本管理工作
（1）改革成本管理機構和管理職能。項目設立要圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責「責任成本管理中心」全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統工作有效地管理和控制機制及管理職能。
（2）建立健全成本管理的基礎工作。如何切實成本管理工作，還需要扎扎實實的作好大量工作，通過成本管理工作總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立賬簿、憑證報表和分析資料。
（3）項目主管會計實行委派制。工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務人員受項目主管直接領導或聘用，可能受項目利益驅動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。
（4）提高財會人員業務素質。推行責任成本核算管理、與財務人員業務素質高、決策能力強的財務隊伍是分不開的，因此，在項目管理中，財會人員在經營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓，提高財會人員的素質以適應進一步、完善和加強責任成本核算管理的需要。