1. 仿製葯如何在研發階段控製成本
研發階段的成本控制
由於多方面原因，我們在生產、研發、售後等各個方面都還沒有很強有力的規范，沒有很嚴格的流程管理，特別是在成本控制上還是處於粗放型管理狀態。08年底，老總就要求由研發部推動，生產部共同參與，對產品的成本進行詳細的統計分析。09年初，在老總的組織下，銷售經理、生產經理和我一同對我們現有的產品成本進行分析。結果讓大家歡心且遺憾，歡心在於我們看到了巨大的成本削減空間(約占總生產成本10%)，如能按照初步計劃執行，能夠控制下來的成本相當於09年利潤指標的10%了;遺憾在於我們去年為什麼沒有投入精力去研究並推動成本控制?
現場分析發現，這些成本控制的任務大部分(81%)需要研發部來推動執行。研發部的同事們，鄭重的拜託各位，對成本控制要嚴格把關，對於我們的成本控制計劃要大力支持，我們的成本控制可能直接等於一個?00萬的單子所帶來的利潤。
生產部提供了幾十張的報表，為我們的成本分析提供了基本數據，整理這些數據非常辛苦，感謝生產部經理和各位同事。
這些數據的分析過程引發了我對2方面問題的思考。
1、為什麼有10%的成本降低空間?
2、在產品的整個生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?
3、各階段如何控製成本?特別是研發階段如何保證進度又合理控製成本?
問題一、我們的產品為什麼會有10%的成本降低空間?研發階段是不是履行到成本控制的義務了?
如上圖所示，我們將可控成本因素進行歸類，主要有：改進設計、更改設計方案、物料成本降低、改換部件。我們對A、B、C三個產品進行詳細至元件級別的統計，得出的結論很是接近。
1、 改進設計可產生接近50%的成本控制比例。這在我們結構設計和控制系統設計上體現很明顯。我和B產品的設計人員在周二對B產品的零件逐個分析，結論是可以通過修改設計將加工費降低到原來的80%。當然，這會產生很龐大的修改工作量。律工在周六提醒我，A產品的電源模塊可以重新設計，這使控制系統成本降為原來的82%。
2、 更換設計方案是從根本上顛覆原來的實現方案。比如原來的D產品製造成本是2000，現在推翻重來的生產成本是1000。
3、 我們很多部件是需要外購的，並且這些部件在整個產品中所佔的比重也很大，根據市場變化和產品更新，更換新的部件會大幅度降低成本。標配電腦就是一個非常顯著的例子，原來5000元的筆記本，現在3500元就可以買到。
4、 物料成本降低主要指元器件、加工材料等降價。
改進設計導致的成本降低最為可觀，並且這部分的成本相當大的比例是在第一版設計階段就可以控制的，比如將某一零件有特別復雜的加工面改為簡單加工面，可能直接降低50%的加工費。這部分需要在設計階段就嚴格把關。
更改設計方案是不得已情況下才執行的。要用新的方案需要把原來的方案推倒重來，導致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要時間進行可靠性、穩定性、可行性的論證。所以，我們在設計階段對於方案的確定要慎之又慎。下面舉兩個例子：1、A部件。2、B控制器。
A部件原來的方案採用玻璃筒，並且對底座有眾多功能要求，比如調整水平、調整高度，兼容攝像機等，導致幾方面的問題：1、設計過於復雜，加工費昂貴，製造難度大。2、玻璃筒不方便運輸，發貨非常麻煩。
B控制器原來的方案有幾方面的缺陷：1、使用過多未驗證的功能模塊。2、整體功能定位過於強大，設計過程很難把握。3、和原有的資源不相兼容。這些原因最後直接導致第一版B控制器設計失敗.
一個項目的設計思路、原理圖、功能框圖確定下來後，產品的成敗基本就確定下來了，產品60%的成本就確定下來了。所以，不合理的規劃對產品開發絕對是災難性的後果。
外購件在我們產品中佔了很大的比重，約在70%-85%之間，這個數字不知道大家事先有沒有想到?統計之後我覺得驚訝。我們的產品在不斷的推陳出新，也在不斷的降價報價，同樣我們產品所配置的外購件也不斷的有新替代品出現。比如我們一直用3000元的感測器，但市面上有沒有1500元的同類產品出現?如果有，這個產品就下降了1500元的成本，我們在自己設計的機械部件、電控系統上摳的死去活來的也摳不下這么多的成本來。期望大家能做件事：每一個季度對自己所負責的產品進行外購件分析，確定有沒有新的、更好的、更具性價比的方案出現。
問題二、在產品的整個生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布?
我們可以將產品的生命周期分為幾個階段：產品設計開發階段、產品生產製造階段、產品銷售維護階段。
(1)、產品設計開發階段
由於我們從事行業的特點，我們設計產品的時候不像民用、消費產品，產品目標成本控制採用逆推法實現，先根據市場定位給出一個可以接受的目標成本，再對這個成本進行分解、設計方案。我們設計過程是與之相反的：1、產品定義，規劃我們這個產品的功能特色。2、制定方案，根據產品定義的功能制定實現方案。3、細化方案，進行具體的方案實現。4、統計物料成本、製造成本，編制生產文件。所以產品還沒有開發出來前，我們一般很難准確估計產品的成本，且同樣的功能要求，不同的設計師設計成本可能截然不同。
對於我們的產品類型，產品成本的85%在設計階段就已經確定。生產部門所產生的成本在於生產效率、生產流程、廠家選擇、供應商選擇、生產廢品率等環節。
在問題一(為什麼有10%的成本降低空間?)對可控成本的分析，我們可以發現除物料成本19%外，其他的81%都需要研發部來推動降低，這就反映一個問題，在產品生命周期越上游，成本決定意義越重大，成本控制越容易，功能和部件的變更越簡單。同理，在產品開發4個階段的越上游的工作流程對成本影響越嚴重。我們以C產品為例，通過數據來分析這個趨勢。
第一階段：產品定義。
下面摘錄一段C產品的產品定義，開發過程以產品定義為指導。據此定義產品必須具備PC系統、超聲等多種感測器感測器、尺寸大小等，這些部分要求直接決定了成本份額的60%。
(產品定義略)
第二階段：方案設計。
具體選用什麼型號的微型PC系統、採用什麼電池、採用什麼電源模塊、採用什麼無線鏈路(注意這里是決定採用什麼型號，至於"要不要用"的問題在產品定義階段已經定下來了)，不同的選擇會產生一定的差價。這個差價可能會導致25%的成本，比如採用400M主頻的普通PC104整系統是2500元，採用VIA的微型PC整系統就是3800，不過不是價格最低就是最好的選擇，需要對整體方案進行折中和性能匹配。
第三階段：執行設計。
電路板用什麼器件、機械零件怎麼設計等等可以導致15%的成本。比如不用貼片鉭電容，而用直插鋁電解，可以降低這塊電路板5%成本。
上述數據依據A、B、C產品成本報表分析得出。
(2)產品製造生產階段
由於我的產品批量都不大，量產後產品的製造成本和樣機的製造成本相差不大。
電路板的製造成本看起來好像量產後會有很大的降價空間，其實這是誤解。樣機生產攤入了製版的開工費等一次性成本，批量生產的時候不用計算這部分的費用。注塑零件在計算生產成本的時候同樣沒有攤入模具費用。這些一次性的支出不出現在產品成本報表上，是隱形的成本。
產品在生產製造階段成本降低主要來源於提高生產效率，縮短生產周期;提高成品率，降低報廢和維修成本。
物料成本降低也是產品成本降低的一個關鍵因素，但不是我們所能掌控的。
(3)、產品銷售維護階段
這部分的成本很大程度上取決與產品的定義和設計。好的設計銷售容易，可靠的設計服務成本低。
問題三、研發階段如何控製成本?
一切因素都是人的因素，我們先從"人"分析。
我們的有些研發人員是直接從學校畢業後就到公司，就開始從事產品的開發工作，並沒有接受過很正規嚴謹的產品研發培訓、成本控制培訓，我們可以預見接下去2-3年內我們也不會有這樣的培訓。故而，在成本控制上做的不夠好是有原因的，但各位研發人員警醒，不要把這個原因當借口。成本高居不下的產品不是好產品，相應的設計師也不能稱為一個優秀的設計師。
我們有些研發人員是從實驗室出來的，實驗室里有的是經費，隨便設計什麼東西用的都是MAXON電機，日本三洋的電機都不屑於用，至少也需要FAULHABER電機。設計東西基本不用考慮成本，因為都是做理論驗證樣機，功能可靠、快速實現是一切的重點。當然，從實驗室出來後這樣的習慣也帶到工作中來了。
我們有很重的研發壓力，比如現在的E產品就要求在3月底實現供貨，我們的研發人員認為：快速實現最重要，成本問題退其次。其實我們需要注意：成本控制和研發進度並不矛盾。研發階段的成本控制基本准則是：保證產品功能實現，性能可靠，盡量用最低的成本完成產品開發。不是讓我們去用無把握的部件、器件，這也是一種成本浪費，如第一版270控制器。
我們的研發人員有時可能會想：我們可以在完成功能之後再慢慢改，再慢慢摳成本，先給生產部第一版的，以應付第一批催命的交貨。其實這是一個美好但一直不曾實現的夢想。縱觀我們的開發過程，可以發現我們做完的第一版如果沒有功能缺陷、沒有致命BUG，我們不會去為控製成本而重新改版，重新更新物料清單。原因2點：1、每個研發人員身上都壓著幾個任務，這個產品開發完了之後，立刻有新的產品需要跟進，在新研發任務的壓力下，我們不可能花時間去改原來已經可以銷售，並且沒什麼問題的產品;2、重改一版代價太大。我們可以計算，假如把某一個電源模塊改掉，每台可以減低100元，但是改這個模塊需要什麼成本呢?1、重新畫板需要1周，2、制樣板需要500元，3、驗證新模塊的可靠性需要1周，這些都是成本，最後發現這樣改也不劃算啊。因此，這100元的成本根本就沒辦法去控制下來。產品一旦量產，我們很難去彌補產品設計中的缺陷、降低成本，因此，在設計階段的降低成本至關重要。
各位，請警醒，也是正式的規定：對於電路板，我們允許有最多2次的改版;對於機械設計，我們只允許局部修改，不允許改版。所以，控製成本請從第一版做起。
根據問題一、二的數據分析，我們對研發階段如何進行成本控制是不是心裡有譜了?我認為有幾個方面需要做好：
1、功能定義方面。
為了避免失敗，原理圖、產品定義需要讓高手多審核。比如律工最近在設計新一代控制器，畫完原理圖後找了研究室、其他事業部的高手做了審核，這種態度是嚴謹、優秀並且需要大家學習的。
我們對產品功能進行構想時，要發揮發散性思維，以求獲取最有價值的點子，謀求和其他產品不同的特色之處。但落實到產品定義和功能設計的時候就需要收斂思維、列出重點、清除冗餘功能。大而全的東西一般是不可靠、不好用、高成本的產品。比如第一版270控制器就沒有對設計構想有效的收攏、確定重點。
2、實際設計落實。
在實際設計過程需要多比較和調研，不能抓住一個可用的部件就確定這個，沒有對比的方案肯定不是好的方案。比如XXX設計B產品時，對於奶瓶大小的電解電容就有多次選型，需要對成本、性能參數進行折中。
平時積累高性價比的設計方案，在我們產品設計過程中任務緊、壓力大，沒有時間和精力去測試很多方案，比如SP3220和MAX3232，同樣的功能但價格有很大的差異，用那種呢?驗證工作需要在平時多積累。
對成本控制和開發進度、功能實現分情況區別對待。對於產品量很大的產品嚴格控製成本，1塊功能比較復雜的板子削減10元的成本是不困難的，1000套就是1萬元的純利潤了。相反，對於一些小批量、高附加值、定製型的產品盡量使用成熟模塊、外購件等搭建，自己開發會出現大量的時間成本投入，也會產生可靠性問題，導致後期維護成本居高不下，可能導致虧本。類似產品需著眼於功能實現，具體過程以快速、可靠為重。
在任何類型的產品設計中，能以軟體實現的不用硬體實現，除非兩者會導致懸殊的工作量。原因如下：1、在產品開發階段。硬體的改動所需付出的代價遠高於軟體的改動。2、在產品維護階段。硬體基本不能通過升級實現，軟體可以通過給用戶更新版本，彌補漏洞、增加功能。3、在產品生產階段。軟體在產品化後基本不產生什麼生產製造成本。
3、外購部件選擇。
外購件約佔70%-85%之間的產品成本，在研發階段需要對外購部件進行多方對比，選擇合適的型號。比如電台，同樣的性能價格差異可能達到60%。
定期對外購件進行市場行情考察，尋找更高性價比的替代方案。
4、積累重用模塊。
在USB-232相關模塊的使用上，大家是不是發現一個功能可靠、性價比高、資料完整的電路單元是多麼可貴，多麼有價值。在此表揚下律工，這部分是他的功勞。
我們需要構建基礎電路模塊、通用程序模塊、公共代碼庫。
軟體需要對常用通用功能模塊進行封裝，打包成便於調用和嵌入的庫、類、函數，對這類基礎公用代碼，軟體技術組長需要檢查和維護，解決存在的漏洞，並保證軟體開發文檔的完整、詳細。讓其他的軟體工程師能夠方便使用，降低軟體的開發成本，降低代碼的重復編寫。
硬體部分的可以重用的電路模塊需要整理出來，並做好積累。電子技術組長需要保證這些通用模塊的優化、可靠、高性價比。並做好文檔，說明本模塊的具體工作原理和開發說明。
開發過程齊全的開發文檔好像會增加工作量，實際上不是這樣。我們的產品是面向教育的，後期會有很多的培訓文檔、教程，這些文件的來源就是我們開發過程所積累的這些資料。這些資料在配套資源編寫、在對銷售部和技術支持部的培訓中將會用非常大的用處。
對於公司而言，我們產品需要有人接手和維護，技術文檔越多樣化越詳細，集成本工作的成本越低。
2. 成本控制的方法是怎樣的
成本控制方法的主要方法：
1、絕對成本控制：
絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。
標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
2、相對成本控制：
相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。
實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。
3、全面成本控制：
全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。
企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
4、定額法：
定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
5、成本控制即時化：
成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
6、標准成本法：
標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
7、經濟采購批量：
經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。
8、本量利分析法：
本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。
9、線性規劃法：
線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。
10、價值工程法：
價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。
11、成本企劃：
成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。
12、目標成本法：
「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。
3. 企業如何做好成本控制
法律主觀：
1、加強成本核算是成功進行成本控制的有效方法 1.1加強材料消耗控制 (1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。 每月末各單位將下月預計所需的材料消耗上報主管部門,主管部門根據與各單位簽訂的內部成本費用結算合同和各單位的預計消耗情況,對各單位下達材料消耗計劃。對於計劃外的臨時任務所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批准後方能辦理。 (2)加強對庫存材料的現場管理。 建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉運等過程進行監控,全部登記檔案,進行動態管理,同時,測算各類大型配件的使用壽命,達不到使用壽命的,對原因進行分析,屬人為原因的照價賠償,從而達到提高對大型材料的合理使用意識。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,並對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的佔用。 (3)規范行為,加強材料領用管理,做好材料領用的事中控制。 ①對材料領取、使用加強管理。主要採取查看領料單及現場查看相結合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。 ②建立材料的交舊領新制度。對於有殘余價值的物品,必須建立交舊領新的制度;對於應交回舊的物品而未交回的,決不允許領取新的物品。 ③加強材料使用管理工作考核。主要從管理創新、節能降耗、定額消耗執行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核,目的是促進各單位合理組織施工,減少材料損失浪費,發揮修舊利廢作用。 (4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領用的事後分析考核。 主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節能降耗指標、定額消耗執行情況、管理創新等方面進行分析考核,建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現和年終總考核總兌現的制度。同時將考核兌現結果在企業的內部公示欄進行公布,增加考核的透明度。 1.2加強工資薪酬的控制管理 由於長期以來形成的「人本觀念」,工資薪酬管理歷來是企業成本管理中的一個薄弱環節,而工資薪酬支出卻又在企業的成本核算中占據很重要的位置。因此,加強工資薪酬的管理控制是企業成本費用控制的又一個重要環節。 (1)合理定崗定編,在確保勞動生產率的前提下控制勞動力的投入。 合理定崗定編是加強用人管理的基礎,也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。在這方面最主要的工作是企業必須投入較多的人力物力去設置合理的崗位和配備合適的人員,並結合整個生產經營過程、根據需要做適時調整,以達到合理定崗定編,控制勞動力投入的目的。 (2)制定工資薪酬的總目標,根據總目標合理分解。 企業在制定年度工資薪酬總目標時,必須在堅持人均工資增長率低於勞動生產率的原則下制定,然後以總目標為基數將工資薪酬分解給內部各單位,從而達到工資總額控制的目的。在沒有重大生產經營變化的情況下,全年的工資總額基本不變。 (3)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。 在確定了工薪總額及內部各單位的分解目標後,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷售收入、成本費用等協調增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。 1.3加強期間費用管理,控制不合理支出 企業的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業總體的成本費用水平中占據一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節加強控制管理。 (1)將企業發生的費用按費用性質劃分為固定費用和變動費用。 由於固定費用在一定時期內相對較穩定,因此要重點加強對變動費用各環節的審批支出管理。 (2)日常支出費用出入庫研討。 對於企業日常支出較多費用的消耗物品,無特殊情況外,一律採取出入庫的形式結算,不得以現金報銷結算。 (3)話費等採用定額補助的形式。 對於話費、小車費用等採取定額補助的形式予以支出,為了免除涉稅風險,可採取在定額補助內憑票報銷的方式。 (4)銷售費用的固定和提成的方式。 對於銷售費用,採取按銷售額和回款額掛鉤,並按定額提成的方式結算,同時為了免除涉稅風險,也採取在定額的范圍內憑票報銷的方法。 (5)實行嚴格的費用開支審批制度。 建立健全嚴格的費用開支和報銷審批制度,將費用的報銷分為考核和非考核費用。對於考核費用,一切開支都要在預算額內進行,不允許有任何的調整和變動;對於非考核費用,必須經單位負責人直接審批或有類似許可權的人審批後方能辦理。對於一些重要的費用如招待費、會議費、廣告宣傳費、中介機構費等,必須由單位負責人審批。內部審計部門要定期對各部門的預算額度和實際費用支出進行審計,確保費用計劃與實際支出的合理性和公允性。 2、加強監控是企業成本控制的有力保證 加強監控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。 2.1成本核算、分析、考核 首先是成本核算,這在上文中已詳細論述。 其次是成本分析,這是根據成本核算提供的成本數據和其他有關資料,與本期計劃成本進行對比,通常採用產品的結構分析法來確定成本差異,並且分析差異產生的原因、查明成本超支的責任,以便採取措施,改進生產經營管理,降低成本費用,提高經濟效益。 再次是成本考核,這是在成本分析的基礎上,定期地對成本計劃的執行情況進行評價和考核。企業應定期對生產及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,並與「獎懲制度」相結合,做到「有功必獎、有過必罰」只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調動員工執行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據。 2.2審計控制 審計控制主要是指內部審計。內部審計是在一個組織內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價,以確定規定的措施是否貫徹、合理有效,目標是否達到。內部審計的內容一般包括內部財務審計和內部經營管理審計,此外,還可以請外部審計事務所進行審計。 3、強化流動資產管理是 公司 成本控制的重要手段 3.1應收賬款控制 應收賬款目前已成為企業成本控制的一個重要方面。減少應收賬款在流動資產中的比例,防止形成呆賬,減少企業不應有的損失.應收賬款控制,主要包括兩方面:一是對所有經銷商逐一進行信用分析,建立起既適合於本企業實際情況,又適合於經銷商利益的雙贏的信用政策;二是做好應收賬款的清理工作,採取月月對賬,確認債權工作,以達到減少企業損失,控製成本。 3.2庫存控制 公司根據每年生產計劃制定較為合理的庫存資金限額,實施總量控制,不定期地進行分析和控制。堅持每年兩次開展全面的企業財產物資盤點和進行每月的庫存統計,使庫存日益趨於合理。 以上便是小編為大家整理的相關知識，相信大家通過以上知識都已經有了大致的了解，如果您還遇到什麼較為復雜的法律問題，歡迎登陸網進行 律師在線 咨詢。
4. 醫院經營管理的成本控制
醫院經營管理的成本控制
醫院經營管理如同企業管理一樣，必須實施成本控制才能產生良好的經濟效益和社會效益，下面我准備了關於醫院經營管理的文章，提供給大家參考!
一、醫院經營管理的成本構成
醫院成本是指醫院在為患者提供醫療服務過程中所發生的各種耗費。根據成本性態可分為變動成本和固定成本兩大類。固定成本相對於變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。變動成本與固定成本相反，變動成本是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的增減而成正比例變動的成本。從目前醫院經營管理的特點來講，醫院經營管理中的總成本構成見表1。
表1醫院經營管理總成本構成
從成本控制的角度分析，我們只能選擇那些可控的成本進行控制。一般來講，可控成本的`確定應具備三項條件：
1、有辦法了解所發生耗費的性質——固定成本或變動成本;2、有辦法對所發生的耗費加以計量——數量或金額;3、有辦法對所發生的耗費加以控制和調節——采購途徑和使用過程。
舉例：
比如列印紙“A4白紙”性質：變動成本;金額：20元/包;
控制方法：
1、采購貨比三家，在質量相同的情況下，選擇最便宜的;2、各科室領用時，制定措施，注意節省，比如可以兩面使用，或者將剩餘的半張紙積攢起來裝訂成冊，用作會議記錄或備忘記事本。
根據上述對可控成本的條件選擇，可對醫院的成本構成進行劃分，水電費、衛生材料、試劑、葯品、低值易耗品、辦公費、招待費、差旅費、車輛費、其它費是變動成本，都屬於可控成本;固定資產折舊、屋租、廣告費、塌謹人員基本工資、職工保險為固定成本，是不可控成本。
二、醫院成本控制的流程和原則
1、控制流程
(1)確定成本控制目標，建立預算體系。成本控制目標是實施成本控制的前提，成本控制是一個以指標化和數據化為主要量化因素的執行體系。預算體系是對醫院經營管理的各成閉差本項目進行管理的執行體系，經營管理的重要工作之一便是對醫院的成本項目進行預算並盡可能的控制。
(2)採集數據，進行成本核算。選擇好可控的成本項目後，財務人員要將該可控成本歷年來的數據進行採集整理，通常為三年來的成本支出情況。並對選擇的可控成本項目三年來的成本進行稽核與核算。
(3)根據成本分析報告編制控制計劃，按既定指標考核科室成本情況，注重信息反饋。對成本核算結果進行分析總結，確認量化控制指標，可選擇三年來成本的支出情況制定成本控制的目標，進行分配下達到各科室，並將指標作為科室考核的內容。在成本控制期結束後進行考核，建立成本控制的信息反饋機制。
2、成本控制原則
分解控制原則：成本目標控制必須依靠醫院各科室的控制，要將全院的控制計劃分解到每個科室，各盡其責。
分級控制原則：將成本控制體系分級為對醫院、科室、小組、甚至個人提出要求，定期考核並檢查落實，才能保證計劃指標的完成。
全員控制原則：將成本控制變成醫院轎衫皮各級各類人員的責任和自覺行動，而不是少數人的孤立行為。
三、醫院成本控制的具體措施
1、設置成本控制獎懲措施
獎勵是對超額完成成本控制行為的回報，通過科室成本控制，調動科室控製成本的積極性，使醫院從管理層到職工都能積極行動起來，盡可能控製成本和節約費用。在獎勵的同時必須同步設置處罰措施，有獎有罰，才能充分提高醫院人員的成本控制意識。
2、以科室為單位進行成本核算
科室成本核算是醫療成本核算的基礎，實行科室責任成本核算，可以真實反映醫院各科室自身經濟責任的完成情況，規范工作人員的行為，完善科室的成本核算工作，加強成本控制。
3、各科室領用耗材制度和限額控制
對科室領用的耗材進行限額控制，促使科室人員樹立成本觀念，如科室醫生要在保證醫療質量的前提下盡量開有利於患者，且毛利潤較高的如彩超、治療、手術等消耗少毛利潤較高的項目。輸液室每月領用的耗材數量，可參照上月就診人數適量增加的原則領用等。對科室進行相應的限領並不是一昧控制，對於偶然病人的增多，可及時申請補領耗材。不節制的領用使得工作人員節約意識淡漠，總感覺耗材夠多不值錢，養成了不珍惜的使用習慣，限領的目的就在於防止不節制的領用，努力使科室成本控製做到精細化管理。
;5. 企業如何控製成本
1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
(5)醫葯實驗企業成本如何控制擴展閱讀：
企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。
在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
6. 如何加強葯品生產中的成本管理
一、葯品生產成本管理與控制
葯品成本管理工作是一項巨大而龐雜的一項過程，成本的最終形成受到諸多因素的影響，比如員工的積極性、研發部門的工藝設計、生產部門的生產執行效率、信息化水平運用程度的高低等。
（一）人工成本管理在一定程度上，企業的成本管理也是對於人的管理。人是各項成本的最基本的驅動元素，當公司員工增加的時候，各項成本也會隨之增加。據統計，公司每增加一個人，大約會有工資、獎金、各種保險、住房公積金、招聘費用、檔案費、等大約幾十項費用隨之增加。當然，除了人員數量會影響成本之外，在職人員的對於工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業的成本。因此，一些大型的跨國公司在用人方面的精髓是：用最少的人創造最大的效益。
葯品企業實行GMP認證後啟用新的生產線，自動化水平也隨之提高，生產崗位人員需求量的減少，但同時要求生產人員必須具備相應的文化素質和專業技能。這就需要按照GMP的要求對員工進行培訓，每個人自覺融入質量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環節都在一個標準的穩定控制之中。將「葯品質量是生產出來的，不是檢驗出來的」觀念深入到每一個生產人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。
（二）材料成本管理與控制葯品是一種關繫到人體健康的特殊商品，國家食品葯品監督管理局要求制葯企業必須通過葯品生產質量管理規范（簡稱GMP）認證，GMP要求葯品生產必須運用優質原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個過程：
（1）材料采購過程。采購過程中，實施成本控制的前提是購買的原輔料必須是符合葯品生產質量管理規范。采購人員采購前應熟悉所購買原料的價格組成，了解供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的准確核價打下基礎；供應商的選擇也非常重要，好的供應商為了實現共同發展，同時也能為本公司的發展出謀劃策，節約成本，不好的供應商會帶來很多麻煩，增加很多無形成本。采購人員也可以通過建立供應商檔案和可靠、穩定的采購網路，從而實現材料采購成本的有效控制。
對於依賴性較強而需求量又大的中草葯，企業也可以按照葯品種植管理規范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料葯的質量和供應，從而也節約了采購環節原料成本。
（2）材料生產過程。在生產環節成本控制可以採用目標成本法，其主要思路是產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，以此來制定公司產品的價格。由財務部門協助將目標成本根據成本的形成過程分解成若干個工序成本，從而對於各個工序成本進行控制。
以某片劑的生產為例，其工藝生產過程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘乾、粉碎、過篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那麼財務部門可以制定總目標成本並且下達給生產車間，並且協助車間將目標成本根據其工藝過程層層分解成若干工序目標成本。
在此過程中如何在保證葯品質量的前提下降低各工序材料消耗數量是一個重點，對材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領料制度。由研發部門編制的「物料清單」是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產品在生產時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數量。當物料清單編制出來後，分發給生產管理部門、采購部門、生產部門、倉庫、質量管理部、財務部門。生產部門根據物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩餘可領用數量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。
物料清單一旦制定出來就不能任意改，如果出現研發工藝發生變更、生產困難、出現新的替代材料等情況，可以進行書面修改，並及時傳達到以上幾個部門，並書面註明變更原因及變更內容和詳細說明。每月底將本月的所有超額領料單匯總，統計超額材料消耗的數量、金額和原因，報給主管生產的副總，想法解決這些超額領料問題，改進自己的工作。
（三）維修及能源動力成本管理與控制制葯企業實行GMP認證後，建造了新的固體車間、針劑車間及相關輔助車間，GMP對於工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業又購置新的生產設備，設備的增加必然會導致硬體維修成本的增加，同時生產過程中凈化系統、生產系統和其他保障系統等對電、水、氣等能源動力的耗費也會隨之增加。
對於新的設備，為了降低設備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴格執行先培訓後上崗制度，要求員工熟悉必要的設備使用保養維護制度，實行專人負責制度並進行考核，要求維修人員定期維修保養並做好記錄。
對於水電氣等能源成本，通過生產細節探索節能降耗技術措施，積極尋找節能降耗的途徑。根據實際生產需求節約用水、用電，避免浪費；供氣管路設計要有利於降低輸送損耗，外購用氣，盡量安裝壓力裝置等。
二、葯品生產成本管理與控制加強的對策
現代葯品市場競爭日趨激勵，尤其是我國葯品企業普遍創新能力差，科研投入少，企業競爭力弱，這就要求企業必須提高管理水平，加強成本控制，提高企業綜合競爭力。
（一）重視人的作用 人的因素是決定企業成本高低的關鍵。員工的心態、技能、行為決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。
某葯廠老闆和高層管理者天天強調要降低成本，可實際狀況是每個部門的員工在上班時無所事事，甚至打游戲；車間員工生產過程中也未完全按照葯品質量規范進行操作，導致大量葯品因不合格回收，浪費現象嚴重等。究其原因，該葯廠並未重視員工的作用，有時為了節約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業大量的無形成本的增加。
最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，通常採取的有效的激勵性方法有：股權激勵；搞承包制；對提出成本節約合理化建議並被公司採用的員工實行獎勵制度；對於工作態度、能力和經驗都不積極的員工可以實行一些培養限制性措施來激發其積極性，比如強制培訓、建立責任人制度等。
成本的管理與控制不僅僅是財務部門的事情，涉及到每個部門和每位員工，只有培養員工良好的成本意識，讓員工自覺自願地去學習，參加培訓，改進工作方法，提高成本效益倍數，才能最終降低成本，使制定的各項措施得以貫徹執行。
（二）重視成本效益原則傳統的成本管理片面強調節約和節省，而國際公司則認為，以節約成本控制的基本理念已不適應現代企業的發展，通過降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。現代企業成本控制戰略是從戰略的高度來實施成本的管理控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。
不能單純把成本看做是一項耗費，而是看成是一種投資，投資就要有回報。這項投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時也能帶來巨額回報，那麼這個成本的付出就是值得的。比如葯品企業的研發投入，公司的研發投入越多，將來研發出來的新產品帶來的利潤就越大。比如：制葯前十強之一的諾華公司，其研發產出率是最高的，近年來加大對創新能力很強的中小生物技術公司的收購，事實證明，只有不停地創新才可以解救創新的危機。
（三）引入市場競爭機制，減少不必要的增值企業是一個有機的整體，只有管理部門、研發部門、生產部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業才能實現最大價值。假設一個部門只是一個成本中心，那麼這個部門很少會關心如何利用公司的資源創造比較大的價值；假設使成本中心升級為利潤中心的話，為了生產最終的產品所需的研發、物流、生產等各環節都能在市場上找到代工公司，從而引入競爭機制，，那麼該部門就會被激勵，盡量去節約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會得到節約。
（四）加強成本信息化管理 可以根據本公司的實際情況，積極引入ERP項目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現場進行原料、產品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應用模式，覆蓋產品銷售訂單、需求預測、產品銷售、產品生產、原材料采購、成本核算等企業管理的全過程。
葯品企業的生產成本的管理與控制還需要在實踐中不斷的探索，總之，當今市場競爭也是成本管理的競爭，要想在競爭中取勝，必須通過多方面的管理來促進企業的穩定發展。
7. 財務總監對醫葯行業成本管理分析
財務總監對醫葯行業成本管理分析
醫葯行業對產品成本實施全面的跟蹤與控制，這一過程強調與產品相關的收入與成本的監控。由於制葯企業 生產環節的特殊性，環境成本也被納入產品成本控制范圍之內。那麼，下面是由為大家分享財務總監對醫葯行業成本管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
成本管理現狀
中國醫葯企業大多還停留在傳統的成本控制理念上，即只注重生產製造過程的成本控制，而很少將成本管理的范圍轉向涵蓋產品的整個生命周期。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得製造成本在產品中占較大 比重，其他如研發成本、售後服務成本等所佔的比重很小，因此這些成本在成 本核算和管理中不被重視。
就成本管理空間看，現在一般醫葯生產企業生產 成本中直接生產成本比例不高，其中包括原材料、輔料、包裝材料以及燃料動力費用，生產過程中成本壓縮的空間很小，而製造費用比例較大，一般在20% ～40%，存在著很大的成本壓縮空間。在醫葯企業的利潤表中，產品營銷費用的比重較大(事實上，制葯企業營銷費用在其銷售額中的平均水平為45%)，企業管理費用和財務費用不高並且這些費用大部分是固定費用，因而企業在營銷費用上存在的可壓縮空間較大。
成本管理體系設計指導思想
1.以競爭機制推 動成本管理;
2.以激勵機制推動成本管理;
3.以決策機制推動成本管理;
4.以約束機制推動成本管理;
5.以人才機制推動成本管理;
基於價值鏈的 整體規劃
目前從產品本身的角度來考慮降低成本的方法已沒有太大餘地。成 本產生於產品(或服務)生產過程的各個環節，並在人流、物流、信息流資金流 中伴隨著新價值的創造和各種資源的消耗。因此，在價值鏈中蘊含著更多的成 本控制機會，只有通過對企業的價值鏈進行分析，才可以有效地實現成本控制 。
醫葯行業價值鏈分析
成本的構成往往貫穿於產品的整個生命周期，產品成 本按生命周期劃分為三個組成部分—上游成本、製造成本和下游成本。各成本 構成如下：
上游成本：研發費用、設計費用、製造原型、檢驗費用同步工程設 計和質量改進
製造成本：外購成本
直接製造成本
間接制 造成本
下游成本：營銷和分銷—包裝、裝運、樣品、推廣和廣告
服務及維修 —退貨、服務和產品責任
同其他醫葯企業一樣，醫葯行業的價值鏈結構由支持活動和主 體活動共同構成，其中支持活動包括行政、財務、信息技術、人力資源、技術 支持、采購管理等;主體活動包括產品研發、臨床試驗、原料采購、產品生產 、產品營銷等。由於醫葯企業的特殊性，在價值鏈的主體活動中，新產品的研 發和新產品上市是兩個非常關鍵的`活動。然而目前醫葯行業還沒有形成一個引 導葯品開發的有效機制，在新葯尤其是西葯方面幾乎沒有研發能力，這是醫葯 行業的弱點，也是企業整體發展的“瓶頸”。另外醫葯企業的新產品上市前有 很嚴格的報批程序，新葯只有在獲得批准後才可以上市，如果這一過程不能順 利完成，企業價值鏈便會在這里斷裂，後繼工作便無法開展下去。因此報批環 節也是企業整體發展的一個制約因素。
醫葯行業成本管理整體規劃
根據價值 鏈理論的基本思想，醫葯行業的成本控制活動可以劃分為兩類：主體活動和支 持活動，主體活動是企業的經營活動，支持活動是促使企業主體活動順利進行 的輔助活動，全面成本管理的實施有賴於這兩類活動的正常運轉和彼此協調。 基於醫葯行業自身特點及目前成本控制存在的問題，對其全面成本控制體系進 行設計，全面成本控制體系如圖2所示。
醫葯行業的主體活動包括材料采購、 產品生產、存貨管理、產品銷售四個環節，對企業生產成本的控制就集中在這 四個方面，因此醫葯行業的成本控制體系包括采購成本控制體系、生產成本控 制體系、存貨成本控制體系、銷售成本控制體系四個主要部分。
成本管理體 系設計的總體思路應充分考慮企業發展戰略和經營目標的要求，以成本控制目 標為出發點，實施責任成本管理。成本控制體系要形成以職能部門集中管理為 綱，以各個主要物控工序為駐點，形成縱橫交錯的成本控制網路，按重要性原 則確認各責任主體，按可控性原則落實其責、權、利。
將按各部門管轄范圍 劃分級次。第一級成本控制中心為公司財務部;第二級成本控制中心為公司采 購部門、銷售部門、生產部門等;第三級為各職能部門下屬各車間、班組。依 此類推直至個人。公司總的成本控制由財務部門監督實施，財務部門將總成本 分解落實到各職能部門(二級成本控制中心)。各二級成本控制中心將其成本責 任層層分解直至員工個人。形成完整的成本控制體系，做到事事有人做、事事 有人干，辦事有標准，使“權有所屬、責有所歸、利有所享”。
特別說明
在醫葯行業成本控制體系中，價值鏈思想的引入使得采購和存貨成本控制更加 有效。對采購和存貨成本進行控制，除了要制定好計劃和標准，利用財務系統 對采購過程和存貨流通過程進行嚴格的制度約束，還要認識到采購管理和存貨 管理是兩個相互獨立卻又相互影響的過程，二者的交叉點是成本控制的重要內 容，成本控制要注意對這些交叉點進行管理。
醫葯行業對產品成本實施全面 的跟蹤與控制，這一過程強調與產品相關的收入與成本的監控。由於制葯企業 生產環節的特殊性，環境成本也被納入產品成本控制范圍之內。因此進行產品 成本控制，不僅要關注產品生產成本的控制，還要重視其上游的研究開發與采 購成本及下游的銷售服務成本的控制。
;8. 企業如何進行成本的費用控制
一、加強成本費用管理、控制工作
企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控製成本、節約費用、降低物耗，對於企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的「源頭」，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。
要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購；銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金佔用和利息支出上；管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。
二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化
財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。
財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫於執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。
三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟體
通過使用專業的成本費用預算軟體代替復雜的手工核算，又為成本費用控制及預算管理軟體輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數據的准確性。同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制能力。
四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求
財務管理作用發揮如何，關鍵在於財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善於理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境（包括政治因素、經濟因素、企業因素等）有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。
要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過採用商品化會計軟體，使會計憑證的製作更加規范。入賬及時，數據准確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記賬型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。
五、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制
1、企業必須建立有序的資金循環機制。
強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態勢。
2、強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化。
合理的資金佔用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉企業在資金配置上畸輕畸重的現狀；改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，採取機動、多變的結算方式，加大財務部門對資金運籌的調控力度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時刻注意資金運轉偏差，適時實施資金結構調整。
3、加強對外投資的管理。
盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，准確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果。
4、加強資金補償積累。
財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面。合理制訂稅後利潤分配政策，盡可能用於企業擴大再生產，促進企業自我流動發展。
六、大力加強財會工作建設，提高會計工作質量
會計基礎工作是整個財會工作的關鍵。會計基礎工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發展，財會工作的質量也無從談起，財務管理的職能也就不能很好的運用發揮。企業要以《會計基礎工作規范》為標准，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內部財會制度，結合自身生產經營特點和管理要求制定內部財務管理辦法，為改善企業財務管理水平創造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質量。
七、領導重視財會工作
財會工作的順利開展與企業領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業領導要選派思想素質好、責任心強、業務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業管理的核心的新觀念，使企業員工尤其是企業領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。
9. 淺談醫院葯品經營環節運行成本管理_成本管理措施有哪幾種
摘 要：文章分析了醫院葯品經營環節管理在葯品運行成本核算中的重要性，指出要建立崗鬧枯位責任制，規范葯品經營環節；控制或減少葯品損耗；制定合理葯品采購計劃，降低葯品庫存；合理儲備葯品，加快資金周轉率。從而進一步規范葯品經營環節管理，採取有效措施降低葯品運行成本。
關鍵詞：葯品經營 運行成本 管理
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）09-125-02
葯品經營運行環節成本管理是醫院經濟管理的重要內容與對象,是對葯品的購進、銷售、保管、維護等環節運行成本的管理。葯品經營環節管理不規范，損耗過大，會造成葯品成本過高，葯品周轉緩慢，資金積壓，出現葯品短缺、破損、過期等問題。隨著國家對葯品價格宏觀調控，在現行葯品加成政策下，由於葯品加成率的下降，使得醫院單位葯品的差價降低，醫院的葯品收益減少{1}，利潤越來越低，科學規范葯品經營環節運行成本管理顯得更加重要。因此，必須以提高醫療葯品使用安全性、穩定性與有效性為目標，以科學規范的管理，降低葯品運行成本和資金積壓，加快葯品庫存周轉，促進葯品經營運行環節能夠科學規范地發展。
一、液缺洞實施方法
1.明確組織機構，建立崗位責任制度：對葯品和庫存材料的采購、驗收入庫、領用、發出、盤點、保管和處置等關鍵環節進行控制，防止葯品和庫存材料毀損和流失{2}。制定出成本控制計劃，層層分解，責任落實到人，執行配比原則，以利於更好地處理費用支出與收入的關系，准確地計算利潤。
2.控制或減少葯品報損基數。隨著葯品管理規范化，必須遏制葯品經營環節不規范導致的葯品破損、變質、包裝變形等情況，制定葯品報損基數和報損比例，減少葯品報損數量，科學規范的設定報損比例，按規定葯品年報損比例在千分之三以內，以實物為依據據實報損，報損葯品要由葯品部門填報葯品損耗表經單位監審部門逐一核實簽字確認，及時銷毀。葯品報損單一式三份，葯學部、財務科、報損部門各一份，據此核銷葯品庫存數。
隨著葯品進銷差價的降低，葯品利潤在一定程度上有所減少。葯品報損越多，葯品差價收入相應就會減少，葯品成本相應增加。因此要科學規范葯品管理，降低葯庫、葯房的葯品報損比例，減少葯品損耗，降低葯品成本。
3.合扮游理制定葯品采購計劃，降低葯品庫存。合理控制葯品采購品種數量，葯品管理業務流程式控制制中，要求葯品采購計劃中的進口葯品和中外合資葯品以及貴重葯品不得超過30％，以減輕病人用葯負擔；參加葯品集中招標采購的品種不得少於80%；控制采購葯品的數量和金額，保質保量低價采購葯品，保證葯品周轉天數不得超過30天，減少葯品資金的佔用{2}。隨時監控庫房葯品庫存情況，除搶救葯品和特殊管理葯品外，各種葯品庫存量不得超過該葯品一個月的常用量；連續60天未出庫的葯品為呆滯積壓葯品；距離失效期時間小於90天的葯品為近效期葯品。有上述情況時由采購負責與供貨商聯系，做退貨或換貨處理，避免因葯品積壓，滯銷或失效造成損失。
4.合理儲備葯品，加快資金周轉率。醫院葯品供應渠道多，大部分在外地采購，葯品庫存量過大，佔地面積大、葯品效期安全有隱患，影響資金周轉；存量過小，會導致缺葯，影響病人的治療。建議把葯品按ABC分類，設置上下限，計算出每種葯品存量的最大值{5}。對外地公司供應的品種最大量按上年度平均用量20天，市內公司按上年度平均用量10天製作采購計劃；特殊需求的葯品：搶救葯品90天、麻醉葯品60天、效期低於1年的葯品30天。使葯品儲備合理，減少積壓，加快資金周轉。
5.利用信息網路技術，加強葯品運行成本管理。對葯品實行網路信息化管理，利用信息網路技術加強數據採集、統計匯總，有利於決策信息的確定，加強成本管理{3}。運用計算機技術，建立功能完善的葯品配送系統和管理控制系統實行葯品管理。葯庫采購葯品嚴格執行進貨檢查驗收制度，驗明產品合格證和其他標識，實行采購人員和財務結算人員完全分開，在充分保證葯品質量的基礎上實現最低的進貨成本④。通過計算機管理系統對葯品進行數量、金額雙向管理，控制葯品庫存數量、避免葯品斷貨及資金積壓。
6.完善葯品復核制度降低葯品運行成本。葯品經營環節管理不到位，會直接或間接影響葯品收入，或多或少出現虧損現象。如：葯品銷售不及時導致過期、損耗；葯品管理不嚴格，導致破損變質；驗收時把關不嚴，導致葯品短貨直接虧損。在實際工作中要規范管理，完善復核制度，操作者不可隨意更改工作程序，葯庫要認真核對葯品的入庫驗收，葯房要仔細核對葯品的發放，實行雙人核發制度，避免差錯事故；重視薄弱的工作環節，及時解決工作中出現的問題，降低葯品運行成本。
二、結論
加強葯品經營環節運行成本管理是現代葯品管理的方向。醫院葯品品種多，銷量大，周轉快，葯品利潤在醫院收入中佔有一定比例，隨著國家對葯品價格的宏觀調控，葯品的進銷差價率不斷縮水降至13%左右，出現明顯下降趨勢，葯品利潤在一定程度上有所減少。只有規范葯品管理業務流程，做好葯品運行環節的購進、領出和銷售相關工作，降低葯品經營環節的運行成本，彌補葯品加成政策對醫院收益的影響。如果葯品運營環節銜接不連貫、不規范、不緊密，會直接或間接影響醫院的社會效益和經濟效益。
隨著衛生事業改革步伐的不斷加快，醫院面臨著市場的挑戰和機遇。如何做好醫院葯品經營環節的管理工作，促進醫院的可持續發展，是值得醫院管理者研究的新課題。學習經營理論，借鑒企業先進的成本管理方法，減少資金佔用、控制葯品積壓、降低葯品成本、加快葯品周轉有利於醫院的長足發展，也是醫院經營管理者的責任。
注釋：
①田立啟，楊士進等.醫療機構葯品差價率變化對醫院經營行為的影響研究.經濟師，2012（3）
②諸秀敏，孟憲敏，於潤吉.醫院財務會計內部控制的管理業務流程[B].中國衛生經濟，2006.25(10):77-78.
③陳青青.關於醫院後勤改革的幾點思考[A].中國衛生經濟，2007.26(2):56-57.
④王俊香.淺談我院的「三轉一中心」經營策略[J].中國衛生經濟，2004，23（6）：77
⑤余艷紅，侯連兵，霍啟錄等．精益管理在葯學部采購及庫存管理中應用.中華醫院管理雜志，2008，24：300-302.
（作者單位：湖北醫葯學院附屬太和醫院 湖北十堰 442000 通訊作者：狄偉）
（責編：若佳）