① 施工項目的成本類型有幾種
項目成本是在投資項目壽命期內為實現項目的預期目標而付出的全部代價。大家是否知道施工項目的成本類型有幾種?接下來小編就針對這個問題進行具體的講解，快來看看吧!
施工項目的成本類型有幾種
1.目標成本：是指企業在生產經營活動中某→時期內要求實現的成本目標，是為了控制生產經營過程中的勞動消耗和物資消耗，降低產品成本，實現企業的目標利潤。
2.計劃成培卜本：是指根據計劃期的各項平均先進消耗標准和有關資料確定的成本。
3.標准成本：是指企業在正常的生產經營條件下，以標准消耗量和標准價格計算的產品成本，具有科學性、正常性、穩定性、尺度性、目標性。
4.定額成本：是指根據一定時期的執行定額，例如國家、地方或企業定額。按照施工項目成本費用目標劃分為：生產成本、質量成本、工期成本、不可預見成本(例如罰款等)。
工程項目成本的管理特點
1、工程項目屬於單件式、一次性投入的特殊產品：由於每一工程的設計圖紙和施工條件都不一樣，各個工程的施工過程和成本形成都將千差萬別，很難用統一的模式來評價和預測工程成本，必須「一事一議」。
2、工程成本是隨工程進度而逐漸投入的：這就需要施工企業管理部門對工程成本進行事先控制和動態控制，否則，工程竣工時工程成本已經形成，任何人將無回天之力。
3、施工企業是典型的勞動密集型產業：建築工人的綜合素質普遍較低配鎮穗，人員構成較復雜，帶領這樣一班人馬，要在有限的時間內、保質保量的完成整個工程建設已屬不易，還要確保合理的工程利潤，其難度是可想而知的。
4、工程施工環節較多，人為因素較多，成本跑、冒、滴、漏現象比較嚴重，僅依靠傳統的財務記帳，遠遠不能滿足施工企業成本管理要求的。
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② 項目成本管理的具體內容主要包括( ),( )和( )三個方面
項目成本管理的具體內容主要包括成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個方面。
全面的項目成本管理體系應包括兩個層次：
1、組織管理層
負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。
2、項目經理部
負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。
項目經理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
(2)項目成本管理類型有哪些擴展閱讀
項目成本管理由一些過程組成，要在預算下完成項目這些過程是必不可少的。
1 、資源計劃過程--決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料)以及每種資源的需要量。
2 、成本估計過程--估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3 、成本預算過程--把估計總成本分配到各具體工作。
4 、成本控制過程--控制項目預算的改變。
以上四個過程相互影響、相互作用，有時也與外界的過程發生交互影響，根據項目的具體情況，每一過程由一人或數人或小組完成，在項目的每個階段，上述過程至少出現一次。
③ 項目成本管理有何內容
項目的成本也是所有項目管理都必須關注的重要管理指標。企業中的項目成本管理，需要包括以下這些基本的管理內容：資源成本體系，成本預算，實際成本跟蹤，成本分析。 在項目管理信息系統中，應能夠對企業的項目中不同的資源都定義出他的成本單價和成本計算方法，我們在前面討論企業資源庫中已經提到不同種類的資源，如企業固定資產、原材料、人力資源等，不同資源的成本的計算方法可能會存在差別，例如固定資產折舊可以有不同的折舊計算方法，人力資源成本可以包含企業管理成本的分攤，不同原材料的計量單位也會不盡相同，因此，企業需要對各種資源的成本逐一確定其成本單價的規則，規則中還包括對各種資源的計量單位的明確，例如人力資源的成本是按人時計算還是按人天計算，以後企業中的所有項目都應使用相同的單位來描述對資源的需求量。有了資源的成本單價後，還要定義資源成本的計算方法，例如是按照使用次數計價，還是按照時間成比例計算，這些都是由資源本身的特點決定的。 項目的預算是在項目計劃中形成的。為了能夠做出項目預算，首先需要通過范圍管理形成項目的工作分解結構，即WBS，然後根據WBS列出對應的項目活動列表，以表示為完成項目目標將要採取的一系列行動，同時，根據項目范圍的要求和項目活動的考慮，為每個項目活動分配資源並估算活動的工期，這樣就得到了每個項目活動中所需要的資源的種類和數量，從而就能夠計算出項目成本的初步預算，然後加上項目可能存在的對外采購的成本，再根據項目有關的風險管理計劃，可能需要採取一些額外的項目活動以緩解項目風險，並且為防範風險而預先做出風險准備金，以便風險一旦發生，可以按照風險的應對計劃採取相應的行動，並為此付出成本。將項目的成本估算和項目風險准備金加在一起，才形成了項目的成本預算。這一過程與PMBOK中計劃過程是一致的。 在項目管理信息系統中，主要管理與項目活動直接相關的成本，包括對外采購的成本，而項目風險准備金一般另行管理，在項目管理的過程當中，一般也都是以這部分預算作為主要的管理指標。這樣，在項目管理信息系統當中，就需要在制定項目計劃的功能中，在定義了項目活動並分配資源後，項目管理信息系統應能夠根據資源在項目活動中的分配情況，使用資源庫中所定義的資源的成本單價和成本計算方法，自動計算出各個資源在各個項目活動中的成本，從而得到各資源的總成本和項目總成本，以及隨項目時間表而形成的項目成本的現金流。項目管理信息系統應能夠提供多種表示方式，向用戶提供不同角度的項目成本預算的統計數據，便於用戶進行分析計算。 項目實際成本跟蹤，主要就是及時獲取真實的項目實際成本數據，並與項目預算形成對比。在企業中，項目實際成本數據的來源，可能是企業的財務部門，也可能是項目中自行管理，這是由企業內的財務管理制度所決定的。在有的企業中，項目中所有的費用支出都必須通過財務部門統一結算，那麼財務部門就會掌握第一手項目費用的數據，而如果是在項目組內部自己管理項目自身的費用，那麼項目的財務數據就來源於項目自己。無論是哪種情況，都會需要一個會計系統來記錄項目的各類費用的實際支出情況，是屬於會計記帳的職能，這部分工作不應該在項目管理信息系統中實現。 因此，在項目管理信息系統中，需要使用這些實際項目成本數據來進行成本管理，所以就會從財務資料庫中把實際成本數據導入項目管理信息系統，形成與項目預算相對應的項目實際成本數據，並能計算出兩者的差異。 在獲得了以上的基礎數據後，就可以利用成本數據在項目過程中隨時對項目的進展情況進行分析，可以計算出許多的項目績效指標，如經常使用的掙值分析法，計算BCWS、BCWP、ACWP、SV、CV、SPI、CPI等，對項目進行多方面的量化分析。 不同企業中的項目成本管理的要求是不盡相同的，不同類型的項目中所涉及的資源成本的結構也會差別很大的。因此，項目管理信息系統中在項目成本管理相關功能的實現方式上往往會有比較大的差別，經常會根據項目的行業特點實現一些更有針對性的管理功能，或者會將企業內部財務管理的有關具體要求延伸到項目當中，對項目的成本管理提出了更具體的要求。這種情況下，項目管理信息系統的可定製能力，就顯得非常重要了。
④ 成本管理的方法有哪些
第一，正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。加強施工企業成本管理費用，要強化預測、決策和計劃工作，減少盲目性。進行全程跟蹤考核分析、總結經驗，發現問題及時處理把好成本關。通過降低成本費用，來提高施工企業經濟效益。同時，要把提高施工企業微觀效益和提高國家、社會宏觀效益兼顧起來，統一起來，兩個效益一起抓。
第二，正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。降低建築產品成本費用是施工企業完成提高經濟效益這個中心工作的關鍵，這是施工企業實現價值增值的內在要求，而提高建築產品質量則是施工企業工作的生命線。這兩項工作對於施工企業來說同等重要，因此要把降低產品成本費用與提高建築產品質量有機地統一起來，在全面推進科技創新、管理創新、科學發展的基礎上，尋找降低建築產品成本費用和提高建築產品質量的最佳結合點，進而向社會提供優質、價廉的建築產品。
第三，企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益;又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，如對施工企業人力、技術、設備、土地等資源的掠奪性開發，對資產、資本資源的不合理使用(不考慮市場前景及收益風險，盲目投資、擔保、低價中標、墊資或帶資承包開發，甚至負債經營)等行為。
第四，堅持把控製成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。每個施工企業都有建築產品成本費用開支的范圍，有些企業在降低建築產品成本費用時，損害了廣大職工的利益，也有的企業為了單位和個人利益擴大了成本費用支出范圍，有的職工說「成本是個筐，吃喝玩樂往裡裝」，為腐敗和不正之風大開方便之門。其實，國家對於建築產品成本費用支出范圍一直有著嚴格的規定，有些是以法律、法規的形式固定下來，具有強烈的約束力。施工企業經濟活動的復雜性決定了建築產品成本費用開支的多樣性，為保證施工企業建築產品成本費用的真實性和合理性，必須嚴格遵守國家法律、法規。一切屬於開支范圍的耗費應計入成本費用，尤其是涉及職工利益的合法開支。有的企業管理者認為，縮減成本費用的行為都是正確的，造成有的國有企業職工月平均工資低於300元，休息日不發工資，更有甚者，以「吃三睡五干十六」著稱於我國改革開放前沿的深圳、海南、珠海等城市的江蘇某知名企業其日工作勞動強度達16小時以上，職工月平均工資還不足千元，艱苦險難作業崗位的補貼、醫保與工傷保險等應支費用一律取消。這是一種違法的行為。
施工企業的成本管理工作是財務管理的重要環節。強化施工企業財務成本管理工作要讓之參與企業內部的經營決策，發揮其籌集生產經營資金，管好用好資金，提高資金的利用率，降低建築產品成本費用，正確分配收入和利潤，加強財務監督的職能。加強施工企業財務成本管理，要貫徹黨的方針、政策、國家財經法規和有關制度，按照市場經濟規律辦事，在誠信守法的前提下進行施工企業理財活動，科學地處理好以上幾種財務關系，全面提高經濟效益。隨著我國加入WTO的三年保護期的結束，建築業將面臨機遇和挑戰，施工企業管理工作更加重要，而施工企業建築產品成本費用的計劃、控制、核算、分析等工作，也愈加被領導者和管理工作者所重視。特別是在目前建築業經濟效益並不是十分好的情況下，要運用科學的方法，提高企業競爭能力，增強成本觀念和效益觀念，只有這樣才能使施工企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，永遠立於不敗之地。
⑤ 建設工程項目的成本管理內容有哪些 （被採納我會追加分數~！）
(一) 施工企業的組織結構和三級成本管理
隨著項目經理制的實行現在一般大型施工企業都有許多項目部，由於各個項目部的特點不同，因而公司將大部分權利下放到各項目部，實行項目經理負責制，便形成了公司——項目部——施工隊的三級管理體制。而且項目部就工程的不同而將某些專業工程進行分包(例如在北京許多施工企業僅是施工管理型企業，其工程主要是分包給外地施工隊)因而對一個施工企業來說就應建立起公司——項目部——施工隊的三級成本管理和核算體系。
(二) 公司的宏觀成本管理
公司是全體項目部的管理機構，應從宏觀上把握企業的發展方向和發展前景。因此公司對項目部的總體要求應是符合公司發展需要，甚至以不惜代價犧牲某各項目部的利益而換取整個企業的利益。所以公司的成本控制應站得高看得遠，不能被瑣碎得事物而拖累，對每個項目部應要求其提供月度報表，來監控各項目部得運行情況。
公司還有一個重要任務就是到外以公司得名義參加招投標活動。在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本，對前期成本的管理是要求公司領導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關系。時下獲得工程不僅僅是招投標實際上發生的費用，因此公司要從工程的質量、公司的信譽上來減少前期成本的投入。
(三) 項目部的成本管理
項目部的成本管理應抓好三個層次的工作。一是項目領導，特別是項目經理和主管工程師應抓好成本的分解，建立橫向到部門，縱向到班組的控制網路，落實責任制，加強檢查、考核，按期組織經濟活動分析，及時制定相應措施;二是相關業務部門按費用額制定開支，加強實物消耗的使用、管理和監督，建立控制台帳，及時提出市場動態分析與對策;三是作業隊和班組在確定工程進度、質量、安全的前提下控制實物的消耗，建立日核算、旬分析制度。
下面具體從量和價的角度談談生產成本、質量成本、工期成本和不可預見成本在施工企業成本中的管理。
1、生產成本管理：生產成本是生產過程中消耗的人工費、材料費、機械費等項費用的總和。
(1) 人工費的成本管理
人工費大約占工程總造價7-12%，人工費的確定在量和價的確定。若按定額人工價來進行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變法大，所以在人工費的成本控制中應抓效率，盡量減少用工，採取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產效率。
由於施工企業正在由粗放型向著集約型逐步轉化，而農村剩餘勞動力又不斷增加，城市建築勞動的主要來源是外施隊。但各類以勞務輸出為主的鄉鎮建築公司的勞動人員有很大的流動性。因此，項目部必須選擇一批相對固定的外施隊，多招臨時工。該做法有利施工企業項目部更好地進行人工費和材料成本的控制。對這類施工隊的管理人工費採用承包方式，簽訂勞動合同。目前承包的方式主要有兩種：分項工程單價承包制和建築面積平米包干制。前一種方式多用於裝飾和設備安裝工程，後一方式主要用於結構和住宅安裝工程。
對於分項工程承包制其單價根據施工定額和市場勞務單價比較容易確定，此方式下的成本管理重點控制在量上，如臨星用工和預算外用工。這就要求成本管理人員必須對勞務分包合同內容有深入的理解和認識，力求做到分項工程單價已包括的工序不再開具工日;其次現場管理工作應盡可能使臨星用工和預算外用工降低到最底限度。但該方式存在著臨星用工和預算外用工的活口，而加大了人工費控制的難度，為了方便控制可採用在分項工程單價基礎上乘以一定的系數進行包干。如：某工程衛生間牆面瓷磚粘貼的勞務單價為22元/平方米，確定臨星用工和預算外用工系數為0.1，則該分項工程包干單價為24.2元/平方米。
對於建築面積平米包干承包制其成本管理的重點在於如何確定平米包乾和勞務分包合同條款中平米包干所包括的工作內容。確定平米包干單價必須將單項、單位工程套用施工定額後匯總工日用量，同時將其它直接費所對應的勞務量匯總，然後將以上兩部分工日量匯總乘以預測的市場平均勞務單價後再除以建築面積作為勞務分包合同談判和簽訂的基礎價格。但是目前施工企業、項目部再進行勞務分包合同談判和簽訂的過程中，多以相臨工程或類似工程的勞務價格作為參考依據和標准，並未體現本工程的具體特徵(如主體結構每平方米建築面積中的模板、鋼筋、砼的含量)進行分析。該方式的單價為包干價，因此勞務分包合同條款中的勞務工作內容原則上應包括從包干工程開始到工程全部結束的所有工作，再勞務分包合同條款中約定的工作內容就應列全，對於確屬包干工程外的臨星勞務亦應盡可能的採用包干形式，從而可減少施工過程中計劃成本外人工費的發生和雙方因合同所產生的糾紛。
(2) 材料費的成本管理
材料費占工程總造價的60-70%左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容，必須加強材料在預算——計劃——采購——運輸——簽收——保管——領料——使用——監督——回收的各個環節中的責任制。如採取加強檢查、考核並與負責人的獎罰掛鉤等方式。
1) 材料量、價的確定
建安工程概預算定額計取的成本，反映的是施工企業的平均成本水平。其定額中材料的量、價構成如下：定額量=凈用量*(1+損耗率)，而單位在編制材料期的價格如下：預算價格=供銷部門手續費+包裝費+采購保管費=供應價格+運輸費+采購保管費。由工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算成本相比較，分析其差額，再根據市場的情況和工程具體情況來對材料進行采購。從上可看出在量上的控制主要是節約和減少損耗。而對於工程結算時材料預算價格的調整各地不盡相同，如江西允許對鋼筋、水泥等主材按照市場價進行調整，北京對材料價格的管理辦法是材料分指定價和指導價，指導價又分最高限價和非限價材料。結算時指導價按北京造價信息定期公布的最高價執行，取消發票結算且指導價只計稅不能計取其它費用，指定價材料可計費。因此材料成本的降低主要在量上降低。
2)轉換機制，加強材料成本的管理
材料采購價的控制首先應盡可能有一支愛企敬業，經營意識強的材料隊伍。這是材料采購成本控制的一大保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預算價格、用量和預測結算價格、現行市場價格;對比預算價格、預測結算價格、現行市場價格之間的差異，並在調查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。原則上目標采購價格應在預測結算價格與現行價格中較低者以下，然後貨比三家，在質量、運輸服務等方面確定采購地點、采購方式。對於需中長期供貨的材料應在調查分析市場行情的基礎上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，應注意考慮資金的時間價值以做全面衡量。
3)材料包干，管理一體強化材料量的管理
施工項目管理中要使材料的質量有保證、數量能控制就必須加強現場管理，根據成本分解對材料實行包干、管用一體的制度，做到職責明確、獎罰兌現。現在城市建設的施工作業隊伍基本上是外施隊，由於材料的領用和現場管理、施工的質量、材料的回收等都與外施隊有關。這就要求建立合理的機制，現場材料量的管理要調動項目部材料人員和外施隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節超獎罰合同，按節超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現。具體操作是材料進場後外施隊和項目部材料員共同就進場的材料的數量和質量簽收，數量和質量不符合規定並與進料單不符的，雙方材料人員有權拒簽，該簽單作為公司物資部門與項目部材料價款結算的依據。簽收後出材料現場管理與使用均由外施隊負責，使得管用一體化，項目部有關人員依據雙方共同認可的施工預算計劃用量進行監督、考核，經理不根據考核結果，對項目部材料員和外施隊依合同獎罰。這種做法可以劃清職責調動各方積極性，減少材料簽收與使用中「量」上的漏洞，有利於節約用量、方便施工，創造文明施工。
(3) 械費的成本管理
在預算定額中機械費的組成有：折舊費、大修費、經常維修費、安拆及場外運輸費、料動力費、人工費、養路費及車船使用費。在結算時機械費原則上不予調整，因此就需要施工企業與項目部共同參與機械費的管理協調與控制。
首先，從機械設備的購置來說。施工企業應在現有的生產規模和預測近期(三到五年)生產發展規模的基礎上統一購置大中型機械設備，以租賃的形式配給各項目部，同時了解各項目部機械設備的利用現狀，通過企業在各項目部之間調配使機械的有效利用率達到最高限度。
第二，從施工項目組織方案來說。項目部編制施工方案時，必須在滿足質量、工期的前提下，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短;同時通過施工現場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。
第三，從使用費用上來說。機械使用費由可變費用和不可變費用構成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進出場等規定費用;可變費用包括工資、津貼、燃料費、養路費、運管費等。不可變成本應按照有關法規級和上級的有關規定如數上繳，但可變費用則可控制：養路費、車船使用稅等地方部門徵收的費用，應結合施工項目的具體情況，盡量採用地方和甲方合同有關的條款的優惠政策，徵得有關部門同意盡量少交或補交。燃料和附屬油料要購進符合要求得油料，認准品牌、規格，控制質量、數量，如果用量大要盡可能採用批量和批發購買的形式，同時要正確使用，嚴格控制，杜絕浪費。
2、質量成本管理
質量是企業的生命，質量好的建築物是無言的廣告，然而很多施工企業為謀求高的利潤而使用劣質不合格的材料，在施工中偷工減料，導致工程發生事故。這不僅僅有損企業的形象，更是對人民生命和財產的損害。因而施工企業的成本控制者應深刻理解質量與成本的關系，在施工管理過程中加強質量管理，避免因工程質量而帶來的損失。
質量成本分四類：一是施工項目內部故障成本，如返工、停工、降級復檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應當減少，並追究造成該費用發生當事人的責任;二是外部故障成本，如保修，索賠等引起的費用，這一類費用的發生要注意施工過程中的簽證，會同監理、業主共同處理探討並作詳細的施工記錄以便索賠和反索賠;三是質量檢驗費用，該項費用是不可避免會發生的，應按有關規定辦理;四是質量預防費用，對事故要做好預防措施以免事故發生時不知從哪兒出這筆資金，轉事後控制為事前控制。
3、工期成本的管理
項目部為實現工期目或合同目標，有時會採取相應的措施如加班、增加機械化施工等及因為工期未完而引起的業主索賠。在合同中會對工期有明確的限制，並對提前完成進行獎勵推遲完成進行罰款。建設施工是一個長時間的過程，因此除必須做好施工組織設計外，還應當對施工過程中發生的各種情況進行記錄簽證，預防工期索賠和反索賠。
4、不可預見成本的管理
不可預見成本是指施工生產過程中所發生的除生產成本、工期成本、質量成本之外的成本，諸如施工擾民費、資金佔用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應放在施工現場的管理和加強施工現場人員的組織紀律的管理，做到文明安全施工，和周圍的居民搞好關系，如為了防止工人被砸傷，應明文規定進入施工現場必須戴安全帽，不得穿拖鞋進入工地，工地應保持整潔。該項成本可發生也可不發生，應盡量控制其不發生。
⑥ 項目管理包括哪些
1、項目成本管理。項目成本管理包括項目的全過程資金流動情況與盈利情況，在項目實施過程中，每一個活動，需要的資金情況、實際使用資金情況、資金動向均會實時反饋數據到相關的財務部門，實時管控成本使用情況，避免超支或成本浪費。
2、人事、資源管理。人事和資源全過程監控是項目管理系統的另一個突出功能點，在系統中，可統籌整合企業所有人事、資源情況，並可根據項目需要，合理匹配人事、資源，當其中項目人事、資源調動時，系統還可即時反饋調動後的影響，並實際追蹤資源的實際動向，確保資源不浪費。
3、項目進度及時反饋。項目管理系統是處於計劃與執行同步的狀態，當當前的項目實際實施情況與計劃不一致時，會自動預警，用戶可追蹤項目計劃的每一天基線，及時鎖定項目問題或偏差，及時明細項目實施情況，確保項目實施按照預期的版本進行。
4、里程碑交付。項目數據互聯互通，及時、精確傳遞，項目負責人可通過後台提交可交付成果，管理者通過項目管理後台，一鍵查看可交付成果數據信息，實現一個視圖管控企業全部項目。
5、問題/風險追蹤。項目問題/風險無處不在，通過項目管理系統，可追蹤項目問題所關聯的負責人，並查找實際出現問題的原因，並且，一旦項目數據變更，系統會及時把問題鏈接到相關的風險，變更需求和行動，幫助項目人員了解項目問題/風險的來龍去脈，及時確認並處理，提高項目實施成功率。
⑦ 建築項目成本控制的分類和特徵
項目建築項目成本控制是指項目在施工過程中，對影響建築項目成本的各種因素加強管理，並採取各種有效的措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示並及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標准、計算實際成本和計劃成本之間的差異並分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。
1、建築項目成本的分類項目管理者聯盟，項目管理問題。
按成本的核算方法，可將成本劃分為下列幾類：
（1）預算成本。指根據施工圖計算的工程和預算單價確定的工程預算成本，反映了為完成工程項目建築安裝任務所需的直接費用和間接費用。
（2）實際成本。指項目在施工生產過程中實際發生的並按一定的成本核算對象和成本項目歸集的生產費用支出的總和。
（3）目標成本。是指按企業的施工預算確定的目標成本，這一目標成本是在項目經理領導下組織施工、充分挖掘潛力、採取有效的技術組織措施和加強管理經濟核算的基礎上，預先確定的工程項目的成本目標。
2、成本控制的共同特徵。
（1）經濟原則。這條原則，是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理工作與銷售、生產、財務活動一樣，都要講求經濟效果。通常，增加控制環節發生的成本比較容易計量，而控制的收益比較難於確定，但不能因此否定這條原則。在一般情況下，控制的收益會明顯大於其成本，人們可以作出定性的判斷。經濟原則在很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制，而不對所有慧陪羨成本都進行同樣周密的控制。比如單位每月計提的折舊費用，並不是控製得越低越好。
（2）全員參加原則。企業的任何亂薯活動、任何成本都是人的某種作業的結果，所以每個職工都應負有成本責任。實施低成本戰略的企業還應該著力培養低成本的企前拍業文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恆念物力維艱；小數怕加，大數怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電等等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發生，從而給公司帶來相對於競爭對手更持久的成本優勢。
（3）領導推動原則。由於成本控制涉及全體職工，並且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由單位的最高領導來推動，以身作則，嚴格控制自身的責任成本。
成本優勢的取得對於一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限於成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。只要企業乃至每名職工都有成本管理觀念並適時引入現代的先進成本管理方法，並結合企業的實際情況，就能增強企業的競爭力。
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⑧ 工程項目成本核算有哪些類型
1）人工成本（各種勞力的成本）
2）物料成本（消耗和佔用的物料資源費用）
3）顧問費用（各種咨詢和專家服務費用）
4）設備費用（折舊、租賃費用等）
5）其他費用（如保險、分包商的法定利潤等）
6）不可預見費（為預防項目變更的管理儲備）
1、類比估演算法
這是一種在項目成本估算精確度要求不是很高的情況下使用的項目成本估算方法。這種方法也被叫做自上而下法，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。
2、參數估計法
這是利用項目特性參數去建立數學模型來估算項目成本的方法。例如，工業項目使用項目設計生產能力、民用項目使用每平米單價等。
3、標準定額法
這是依據國家或地方主管部門，或者項目成本管理咨詢機構編制的標準定額估算項目成本的方法。
⑨ 項目成本管理包含（）。 A、項目花費管理 B、項目價值管理 C、項目時間管理 D、項目質量管理
選C和D
基本管理：項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、溝通管理、資源管理、問題和風險管理、采購管理、整體管理
高級管理：需求和迭代管理、方法和模板管理、承諾管理、執行管理、現狀調查
⑩ 項目成本管理分為哪些層次
項目成本管理分為成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個層次 。