① 施工單位如何從材料上控製成本
作為施工單位，要控制材料的成本，就要控制材料浪費。
一、必須要做好材料計劃。這個施工方的預算員就很重要了，一是把整個工程的總材料提出來，二是分施工段分層分列出來。算上施工過程中的損耗。
二、對主材（主要是鋼材）的下料，要做到整體統籌，既要滿足規范的要求，又要減少廢棄料頭的產生。這個技術員就很關鍵了。
三、提高可周轉材料的周轉率和利用率。
四、是嚴格施工管理，保證工程質量，減少返工處理。一旦產生返工了，不僅費工還I費料。
五、選擇適合的輔助材料，既要方便施工，又要減少費用。
六、嚴格材料采購的過程，減少因材料質量而造成工期和費用的損失。提高材料員素質，避免「虧方」的產生。
現在監管這么嚴格了，想偷工減料是不可能了，只有加強管理，減少損耗才能從材料控制里減少成本。
② 如何做好對材料成本的控制
采購管理：對水泥、木材，鋼材，石材等大件材料的定價公司能否統一計劃采購，訂立材料的購買合同下，由專人（或兼職管理）負責、協調各個自營項目的用量及價格是成本核算的重要基礎，根據不同的具體需求，有關的價格政策，綜合企業的財務目標、價格浮動許可權。執行人員必須嚴格遵守規定的價格浮動不能擅自突破。最後將實際金額、數量、原因及相關對象等情況予以記錄，並歸檔備查。這樣能分析和考查市價的差異不同而引起的各個項目部贏利能力的高低的因素。是考慮資金利用的時間價值，減少資金的佔用率；應建立嚴密的財物料保管制度，明確材料保管人員責任，建立經辦、驗收制度，建全相關收付賬簿體系。嚴格材料費用的經、驗收確認制度；填制入庫憑證，加蓋材料「收訖章」，登記實物賬；通過賬簿記錄對工程的進度進行詳細、動態反映和控制。確保工程核算會計信息真實、准確、可靠、完整。防範資金營運中的風險。是確定投資項目贏虧額成敗的關節點。材料費用的控制。其中包括材料用量的控制和對材料買入價格的控制。首先：大件主材必須訂立購買合同，一方面供求、市價等變化較快，另一方面主材成本准確性對整體成本核算的影響有著舉足輕重的作用。其次：要加強材料員崗位和素質培訓，嚴格賬簿記錄，及時將入庫憑證附在付款申請單後，作為付款的原始附件單據，（這必需上報）。因為它能直接導致現金的流出。再次：對工地項目材料層面控制，應結合工地實際情況、工程進度的發展等情況，以需訂貨，可以因地制宜地防控，僻免出現錯弊的發生。因此保護資金安全和合理的資金使用在這里就顯現更為重要。以期達到資金運行在正常、有序、有效的可控范圍內。總之，控製成本預算目標，在建築工程項目前期的成本控制與管理中，通過應用價值工程能使建築工程項目各個功能更加合理化、能有效控製成本，實現節約工程資源，優化配置的目的。價值工程的應用，使設計人員精確的了解客戶需求，了解建築工程內部個部分的比重，同時還能充分考慮與吸收各個方面的意見與建議，實現設計的科學特徵。
③ 材料費價差有幾種調整方法,如何調整
主要方法如下：
1、人工費的調差;
2、材料費的調差;
3、機械台班費的調差。
管理模式：
概預算制度，表現為國家直接參與管理經濟活動。規定在不同階段必須編制概算或預算並對政府負責。有關部門制定了概預算編制原則、內容、方法和審批辦法，規定了概預算定額、費用定額和設備材料預算價格的編制、審批、管理許可權等。
拓展資料：
材料價差是指在可調材料價格合同中規定，在施工期間，由於非施工單位原因，材料價格增長超出允許的范圍內。在結算時，可以調整材料的差價。
例如。鋼筋投標價為4000元/噸，風險范圍為%。實際結算是鋼筋認價為5000元/噸。則每噸鋼筋的材料差價為：1*(5000-4000*1.05)=880元。
工程材料價差審計是對企業在材料采購過程中，發生的計劃價格與實際價格的差異形成和分配的審計。
材料價差主要內容：
(1)材料價格差異的分配是否合理，價差分配率的計算是否正確，有無多分配、少分配和不分配，藉以達到調節工程成本目的;
(2)材料價差的分配是否按規定的成本結算期進行，有無年終一次分配情況;
(3)庫存材料留用的價差是否符合材料庫存額，有無多留和少留的情況;
(4)大包工程、預算加系數包干工程所發生的議價差收入是否真實，具備建設單位的結算手續，有無虛列問題;
(5)商品房開發形成的價差和分配是否合理、合規，並按規定調整工程成本。
價差如何調整?
人、材、機價差調整，因各省的情況不同而調整方法也不同，但歸納起來調整辦法大致為兩種，一是價差法調整，二是指數法調整。價差法調整是將每一工程子目在編預算的同時，進行工料分析，歸類匯總。
按施工的時段對號入座，乘以工程所在地的造價站定時發布的人、材、機的定額內價差，與市場議價差。
指數法調差就簡單多了，只要將工程直接費匯總，乘以施工時段相適應的當地造價站發布的價格指數進行調整，按定額內價差調整的或指數調整的，均為直接費組成部分，均可計取各項費率與規費及稅金。市場議價差，均不得計取規費，但可取稅金。
④ 材料價差的調整方法
關於材料價差的旅運調整方法？想要知道答案嘛，下面培卜是中達咨詢小編梳理的有關材料價差的調整方法相關內容，基本情況如下：
材料調差是指在可調材料價格合同中規定，在施工期間，由於非施工單位原因，材料價格增長超出允許的范圍內。在結算時，可以調整材料的差價。材料價格調整是材料因國家調撥價格或計劃價格發生變動而引起的調整。
建築材料價格調整，有兩種情形。第一，由於國家調整建築材料的調撥價格而引起的價格變動，國家規定其材料溢價收入或降價損失，應作為營業外收入或營業外支出處理，其差額可直接增加或減少企業的「利潤」帳戶;同時，在「材料成本差異」帳戶作相應調整記錄。第二，材料計劃成本變動，一般是由於材料預算價格或材料采購成本發生變動而引起的，只調整庫存材料原來的計劃成本，所發生的差額，記入「材料成本差異」帳戶。
一、按實調整法
是工程項目所在地材料的實際采購價配鎮穗（甲、乙雙方核定後）按相應材料定額預算價格和定額含量，抽料抽量進行調整計算價差的一種方法。
二、綜合系數調差法
此法是直接採用當地工程造價管理部門測算的綜合調差系數調整工程材料價差的一種。
三、按實調整與綜合系數相結合
在有些地方，根據數理統計的A、B、C分類法原理，抓住主要矛盾，對A類材料重點控制，對B、c類材料作次要處理，即對三材或主材（即A類材料）進行抽量調整，其他材料（即B、C類材料）用輔材系數進行調整，從而克服了以上兩種方法的缺點，有效地提高工程造價准確性，將預算編制人員從繁瑣的工作中解放出來。
四、價格指數調整法
它是按照當地造價管理部門公布的當期建築材料價格或價差指數逐一調整工程材料價差的方法。這種方法屬於抽量補差，計算量大且復雜，常需造價管理部門付出較多的人力和時間。具體做法是先測算當地各種建材的預算價格和市場價格，然後進行綜合整理定期公布各種建材的價格指數和價差指數。
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⑤ 對耗用材料的成本差異怎樣進行調整
材料成本差異又稱「材料價格差異」。指材料的實際成本與計劃價格成本間的差額。實際成本大於計劃價格成本為超支；實際成本小於計劃價格成本為節約。外購材料的材料成本差異，在一定程度上反映材料采購業務的工作質量。在材料日常收發按計劃價格計價時，需要設置「材料成本差異」科目，作為材料科目的調整科目。科目的借方登記材料實際成本大於計劃價格成本的超支額，貸方登記材料實際成本小於計劃價格成本的節約額。發出耗用材料所應負擔的成本差異，應從本科目的貸方轉人各有關生產費用科目；超支額用藍字結轉，節約額用紅字結轉。「材料成本差異」科目的明細分類核算，可按材料類別進行，也可按全部材料合並進行。按材料類別進行明細分類核算，可使成本中材料費的計算比較正確，但要相應多設材料成本差異明細分類賬，增加核算工作量。如果將全部材料合並一起核算，雖可簡化核算工作，但要影響成本計算的正確性。因此在決定材料成本差異的明細分類核算時，既要考慮到成本計算的正確性，又要考慮核算時人力上的可能性。材料成本差異的分配，根據發出耗用材料的計劃價格成本和材料成本差異分配率進行計算。
分配率和分配額的計算公式為：
材料成本差異分配率=（月初結存材料成本差異＋本月收入材料成本差異）/月初結存材料計劃價格成本x本月收入材料計劃價格成本x 100%
發出耗用材料成本差異分配額=發出耗用材料計劃價格成本x 材料成本差異分配率
發出耗用材料實際成本=發出耗用材料計劃價格成本土材料成本差異分配額
如果材料成本差異為數不大，各月之間的發生額也比較均衡，為了簡化核算手續，也可按月初結存材料成本差異分配率進行分配。月初結存材料成本差異分配率的計算公式為：
月初結存材料成本差異分配率=月初結存材料成本差異/月初結存材料計劃價格成本x 100%
材料成本差異科目的月末余額，在資產負債表中用以調整「存貨」項目中材料的計劃價格成本。
企業設置「材料成本差異」科目核算各種材料的實際成本與計劃成本的差異，本科目期末借方余額，反映企業庫存原材料以及庫存包裝物、低值易耗品的實際成本大於計劃成本的差異；貸方余額反映實際成本小於計劃成本差異。
在月末計算產品的實際原材料費用時，必須考慮所耗原材料應負擔的成本差異，即所耗原材料的價差。其計算公式如下：
某產品應分配的材料成本差異=該產品原材料定額費用土原材料脫離定額差異x材料成本差異分配率
這時，產品實際成本的計算公式為：產品實際成本=產品定額成本土脫離定額差異土原材料或半成品成本差異
⑥ 如何控制材料成本
問題一：如何控制原材料采購成本 除小額零星物資或服務外，采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞。對辦理采購業務的人員定期進行崗位輪換。重要和技術性較強的采購業務，應當組織相關專家進行論證，實行集體決策和審批。
出現市場變化必須及時項決策部門反饋信息，及時採取應對措施。與供應商訂立合同與供貨協議，必須由法律部門把關，在保證產品質量需要的前提下，采購環節重點控制的是采購價格，因為采購環節價格稍高一點點，就會造成成本降低的巨大壓力，價格談判是關鍵環節，必須集中企業智慧，並且選用談判高手。 采購合同還必須約定安全、節約的運輸方式，並辦好貨物運輸保險事宜。 企業應當建立嚴格的采購驗收制度，確定檢驗方式，由專門的驗收機構或驗收人員對采購項目的品種、規格、數量、質量等相關內容進行驗收，出具驗收證明。涉及大宗和新、特物資采購的，還應進行專業測試。驗收過程中發現的異常情況，負責驗收的機構或人員應當立即向企業有權管理的相關機構報告，相關機構應當查明原因並及時處理。企業應當加強物資采購供應過程的管理，依據采購合同中確定的主要條款跟蹤合同履行情況，對有可能影響生產或工程進度的異常情況，應出具書面報告並及時提出解決方案。叮企業應當做好采購業務各環節的記錄，實行全過
程的采購登記制度或信息化管理，確保采購過程的可追溯性。
問題二：如何控制施工材料成本 首先選擇正規的廠家進行比價，從價格上進行控制
准確統計材料的采購數量，對於特殊使用的材料一定要嚴格核准數量後再進行采購
對於常用材料合理的預留富餘量，不能無限度的考慮富餘量，
使用材料時嚴格按照登記，發放的管理規定，使用時及時跟蹤使用情況。通過以上手段控制材料的費用，可以節約很大的成本。
問題三：怎樣控製成本？ 第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1．企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目撫同時對項目進行任務分解，同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2．進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供給商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3．競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在
行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1．減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清楚的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2．明確各部門的成本任務
實行「全員成本治理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本治理體系。
3．成本核算，精細化治理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到治理者的手中，超支和異常的數據就用紅色非凡標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4．成本治理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業治理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
問題四：如何加強材料采購成本的控制 采購是企業開展工作的首要環節，控制材料采購成本對一個企業
的經營業績至關重要。材料采購成本下降不僅體現了企業現金流出的減少，而且直接體現在成本費用的下降、利潤的增加，企業競爭力的增強。由於材料成本占生產成本的比例較高，控制好材料采購成本並使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。加強材料采購成本的管理和內部控制，完善材料采購管理制度，使材料采購成本總體下降，將會取得良好的經濟效益。
一、做好材料采購成本控制的基礎工作
材料采購工作涉及面廣，並且主要是同商家打交道，因此，如果企業不制定嚴格的材料采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾方面：
（一）建立健全材料采購內部會計控制制度
嚴格、完善的材料采購內部會計控制制度，不僅能規范企業的材料采購活動，保證企業生產經營所需物資的正常、及時供應，提高企業經營管理效率、杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規范采購人員的日常行為，預防在采購過程中違法、違紀等不良行為。采購內部會計控制制度應規定材料采購的預算、請購、授權人的批准許可權、材料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。 （二）建立供應商檔案和准入制度
對進入企業的供應商要建立檔案進行管理，及時掌握各供應商的聲譽、資信等情況。供應商檔案除有對供應商編號、詳細地址和聯系方式外，還應有交易記錄、現行設備與技術力量、財務狀況、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行選擇，供應商檔案應定期或不定期地更新，並有專人管理。同時要建立供應商准入制度。材料物資的供應商必須經質檢、審計、財務等部門聯合考核後才准進入，如有可能要實地到供應商生產地考察。
（三）建立價格檔案和價格評價體系
企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對於重點材料的價格，要建立價格評價體系，由企業有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，分析、評價現有的價格水平，並對歸檔的價格檔案進行評價和更新。 通過以上三個方面的工作，對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
二、降低材料采購成本的方法和手段
（一）編制材料采購預算，通過預算考評，建立預算的激勵機制
材料采購預算是從事生產活動的預算執行企業在預算期內為完成生產預算而發生的各種材料采購成本的預算。主要是在生產預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合期初庫存材料的數量和其他材料采購成本費用編制。通過預算考評，建立預算激勵制度，從而使采購人員自覺地調整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。
（二）通過付款條款的選擇降低材料采購成本
如果資金充裕，或者銀行利率較低，可採用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的現金折扣，以達到降低材料采購成本的目的。
（三）把握價格變動的時機
價格會經常隨著季節、市場供求等情況的變動而變動，因此，采購人員應關注價格變動的，把握好采購時機。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的效益。
（四）以競爭性談判、公開招標的方式來牽制供應商 ......>>
問題五：如何有效控製成本 成本控制是成本管理的重要環節，也是企業全方位管理的最基本環節，其最終結果是給企業帶來一定的成本效益。本文主要論述了成本控制的基本理論，說明目前企業在成本控制中存在的問題，加強成本控制應採取的措施。
成本管理是指企業管理層和管理部門對任何必要作業所採取的手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。而成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，並以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現等於乃至低於預期的成本限額目標。
成本控制是企業增加盈利的根本途徑，是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。一個企業的成本控制系統包括企業組織系統、企業信息系統、企業考核制度和企業獎勵制度等四項基本內容。
1.企業組織系統
在企業組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，並分別指定一個下級單位負責完成。每個子目標可以劃分為許多的更具體的目標，並應指定下一級的部門去完成。企業的組織架構可以用管理等級和管理幅度這兩個指標來描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱為控制跨度，是指一個單位所屬下級的數目。組織架構所涉及的一個主要問題是處理集權與分權的關系。在一個高度集中的組織機構中，權力集中於較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權。在一個企業中，權力也可能在一個職能領域內
高度集中，而在其他職能領域中高度分散。一般而言，財務和人事是屬於高度集中的領域，而業務經營領域則朝著一個分權化模式發展。
成本控制系統必須與企業的組織架構相適應，即企業預算是由若干分級的子預算組成，每個子預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃。與此相關的成本控制，如記錄實際數據、提出控制報告，也都是分小單位進行的，這樣便形成了責任預算和責任會計。
2.企業信息系統
成本控制的另一個組成部分是企業信息系統，也就是責任會計系統。責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。
通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務等預算。這種預算主要按經營管理的領域來落實企業的總體預算。為了便於控制，必須分別考查各個執行人的業績，這就要求控制責任中心來分解預算。這項工作即是編制責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確自己應負責的事項和應控制的范圍。在實際業務開始之前，責任預算和其他控制標准要下達給有關人員，他們以此控制自己的活動。對實際發生的成本、取得的收入和利潤，以及佔用的資金等，要按責任中心匯集和分類。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時應按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提 *** 品或勞務，要擬訂適當的內部轉移價格，以利於單獨考核各自的業績，以及報告預算的執行情況。
在預算期末應編制業績報告，比較預算與實際執行的差異，分析差異產生的原因和責任歸屬。此外，要實行例外報告制度，對預算中未規定的事項和超過預算限額的事項，要及時向適當的管理級別報告，以便及時做出決策。
3.企業考核制度
企業考核制度是成本控制系統發揮作用的重要因素。其主要內容有：
①規定代表責任中心目標的一般尺度。它因責任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、佔用資金的限額等。
②規定責任中心目標尺度內涵的解釋。例如，什麼是銷售額，是總銷售額還是扣除折扣和折讓後的凈......>>
問題六：如何控制企業施工中的材料成本 首先選擇正規的廠家進行比價，從價格上進行控制
准確統計材料的采購數量，對於特殊使用的材料一定要嚴格核准數量後再進行采購
對於常用材料合理的預留富餘量，不能無限度的考慮富餘量，
使用材料時嚴格按照登記，發放的管理規定，使用時及時跟蹤使用情況。通過以上手段控制材料的費用，可以節約很大的成本。
希望能夠幫到你了
問題七：如何有效控製成本 第一步：戰略目標指導成本控制目標方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。
成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解（如下圖），同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務實行全員成本管理的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
4.成本管理的提前和延伸將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
問題八：施工單位如何從材料上控製成本？ 可能各人都有不同的方法在材料方面控製成本，只能各抒己見，大家交流了。
我的做法是：
1、每批次的水泥進場都做配合比，充分利用出廠水泥的富裕系數，爭取用最少的水泥達到設計的砼標號。
2、大梁的鋼筋的下料單提前做好，鋼筋下料時充分考慮鋼筋的套裁，避免大直徑鋼筋出現太多的邊角廢料。
3、建立健全材料采購制度，並落實到位，避免同質量高價位的現象出現。
4、材料價格的漲浮都有一定的規律，按此規律確定材料的進場量，爭取價高時用的是價低的材料。
5、備足資金，避免購買材料時賒賬（賒賬都要貴幾個點）。
6、建立健全材料進場管理制度，並落實到位，避免進場材料出現短斤少兩的現象。
7、工程開工時，低價購買別的工地轉讓的舊模板，本工程架設模板時不裁或少裁新模板，盡量用舊模板進行補邊。
一下子就記得這些了。
問題九：如何控制餐飲采購原材料成本 餐飲成本控制最重要的環節就是采購成本控制，采購成本控制不僅僅體現在以最低價格進行采購，而是以最小的投入獲得最大的產出，餐飲原料是影響菜品質量的重要環節。采購成本控制即為原料采購成本控制環節，包括采購價格控制、批量控制、質量控制以及結算控制四個部分，在不影響餐飲業菜品質量的前提下，如何進行合理原料采購成本控制呢？如何嚴格控制采購驗收環節的工作呢？本資料將向您提供詳細內容。內容目錄：一、原料采購成本控制1．采購成本控制的作用2．采購控制的原則二、原料驗收控制1．驗收控制十三項任務2．全方位、多角度檢查驗收工作案例分析一：四個關鍵點堵住成本流失案例分析二： *** 物價採集員
問題十：如何控制生產成本 生產成本亦稱製造成本是指生產活動的成本，即，企業為生產產品而發生的成本。生產成本是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示,是衡量企業技術和管理水平的重要指標。生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，包括各項直接支出和製造費用。直接支出包括直接材料（原材料、輔助材料、備品備件、燃料及動力等）、直接工資（生產人員的工資、補貼）、其他直接支出（如福利費）；製造費用是指企業內的分廠、車間為組織和管理生產所發生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他製造費用（辦公費、差旅費、勞保費等）。企業成本控制的主要內容企業成本是企業為了實現企業經營目標而發生的價值犧牲。企業成本的組成部分既包括營業成本、期間費用等當期費用，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用等等。經營費用是經營過程中發生的費用支出。企業當期發生的支出包括費用性支出、非費用性支出。發生於經營過程各方面、各環節的各項費用性支出就是經營費用，這是企業當期發生支出的主要部分。經營費用本質上是經營過程中發生的最終應當計入費用要素的各種支出。經營費用通過成本費用等賬戶的匯集、分配、計算、結轉等加工處理而計入各期費用要素。成本費用即成本性質的費用，也即將要計入某個成本計算對象賬戶的費用。成本費用有多種。以工業企業為例，有材料采購中的成本費用、生產過程中的成本費用、設備安裝中發生的成本費用等。通過對它們分別進行成本費用的核算，確定應該計入材料采購成本、產品生產成本、設備購置成本的數額，從而確定庫存材料、產成品、固定資產等資產的成本。可見，經營費用發生後，經過成本費用歸集，形成各種資產的成本，將或早或晚被確認為費用要素。經營費用主要通過成本費用核算後而或早或晚被確認為費用要素。費用要素中的各項費用是企業為了實現本期目標而發生的價值犧牲。會計上的費用要素是企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。計入當期費用要素的主要包括主營業務成本、主營業務稅金及附加；銷售費用、管理費用：財務費用、其他業務支出等賬戶匯集的數據。作為與收入相配比的費用要素各個項目，其核算的真實、公允對確定財務成果具有十分重要的意義；其控制效果對企業提高經濟效益具有十分重要的意義。從企業控制整個成本的角度看，營業外支出是不用計劃其發生但是要控制其發生的企業成本的組成部分。企業成本控制需耍針對數據加工全過程企業的經營活動從資金流的角度看主要是從各項支出開始的。企業發生的費用性支出，經歷了經營費用核算、成本費用核算直到當期費用要素的確定這樣一個數據加工過程。經營費用是廣義的，既包括應當計入當期的各項費用，也包括當期支出的購置各項資產而應當在以後各期計入費用的支出。經營費用的數據處理需要通過各個經營過程中的成本、費用等賬戶歸集、加工、分配、結轉，才可正式計入費用要素。其中，計入期間費用、計入生產成本、計入在建工程等賬戶以及在何時轉入當期費用要素上是有極大區別的。其一，作為期間費用，是當期費用要素的組成部分。當期全部轉入本年利潤賬戶；其二，作為生產成本，需要完工入庫計入產成品賬戶，在部分或全部銷售之後，部分或全部轉入主營業務成本，作為已經銷售產品的生產成本轉入本年利潤賬戶；其三，作為固定資產的購建成本，需要以後多個會計期間跨期攤配到製造費用、管理費用後，於不同年度再通過不同的步驟最終轉入本年利潤賬戶。成本費用也是廣義的，既包括生產過程中發生的生產費用。也包括購置各項資產而發生的材料采購方......>>
⑦ 原材料成本差異的調整
按照您所說的情況，建議您這樣做比較合理： 1，調整超支差異： 借：材料成本差異——原材料 貸：材料采購 2，調整節約差異： 借：材料采購 貸：材料成本差異——原材料