『壹』 加盟酒店利潤高成本低怎麼辦
酒店加盟中利潤高成本低就體現在管理上，飯店餐飲部在經營和為客人提供服務的過程中，應消耗一定的生產資料（物化勞動）、一定的勞動時間（生活勞動）和其他一些消耗。 在財務會計中，上述消費統稱為成本費用。 按照現行財務管理制度，成本分為經營成本、營業費用、管理費用和財務費用。
根據管理需要，在實際工作中，根據成本費用的性質，成本通常分為固定費用和變動費用。在一定規模的飯店餐飲條件下，如何減少可變費用支出成為控制飯店餐飲成本的關鍵，其中經營成本佔比最大。它直接關繫到餐飲經營的利潤，因此控制可變費用的重要意義是如何控制餐飲經營成本的費用。 成本水平的高低直接影響到飯店餐飲的管理水平，也對飯店的競爭力產生了巨大的影響，成本水平也反映了飯店餐飲的管理水平。
從酒店餐飲業的發展來看，其變化的特點是: 酒店餐飲收入和客房收入相對低於成本率上升的趨勢。從1989年到1999年，X 酒店11年的收入構成如下: 酒店餐飲收入從1989年的593萬元(不包括服務費，下同)增加到1992年的862萬元,餐飲成本率趨勢與餐飲收入趨勢基本相反，從一九八九年的百分之四十一點零六到一九九二年的百分之三十五點一五，基本達到低點，然後呈上升趨勢，一九八九年餐飲收入與房間收入的比率系數為一點八五，一九九一年達到二點零一，一九九二年達到一點六九的高點，此後呈下降趨勢。到1999年，這一數字已降至0.77。這一變化反映了酒店餐飲管理的三大發展趨勢: 一是酒店餐飲行業高利潤時代(或暴利時代)已經結束，餐飲管理的社會平均利潤時代(或微利時代)已經到來; 二是非酒店餐飲行業(或餐飲式餐飲業)的興起分流了部分酒店餐飲顧客的來源; 三是消費者心理逐漸成熟，量入為出，追求理性的消費行為。這些變化，直接影響到酒店餐廳的收入。
在新的酒店餐飲形勢下，如何控製成本來增加酒店的餐飲收入？
第一、在酒店餐飲企業成本進行控制上要消除兩個誤區，一是酒店餐飲公司成本越低越好。在酒店餐飲成本信息管理中，許多人往往可以存在這樣一種誤解，認為內部控制系統成本，就是為了減少生產成本費用支出的絕對額和降低物流成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品設計質量和酒店員工服務工作質量，餐飲成本問題要有自己一個科學合理的水平，不能為控制技術成本而降低產品質量，損害中國消費者個人利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是研究認為酒店餐飲是高檔消費活動場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是需要一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要集中體現在她為客人提供的優質客戶服務和各種菜餚的質量安全方面，而不是體現在價格策略方面。
其次，酒店餐飲成本價應該是一個概念上的變化，即根據餐飲發展情況的變化隨時調整成本價，而不應該是幾年甚至更長時間的一致。 據調查目前酒店業餐飲業收入的嚴重下降與酒店幾年甚至十多年的成本保持不變有著直接的關系。 隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展和激烈的競爭，餐飲業的利潤正逐漸進入社會平均利潤（或微利）時代。 在高利潤（或暴利）時代，酒店的成本費率需要調整。 更可行的方法是通過適當提高成本率（或保持絕對成本不變並降低銷售價格），使酒店餐飲成本率接近非酒店餐飲成本率。 充分發揮酒店餐飲的優勢、質量和特色服務，拓展餐飲市場，積極參與與非酒店餐飲業的競爭，擴大業務收入。 相對減少可變成本支出總額，增加餐飲收入。
第三，採取切實措施降低原材料成本，酒店餐飲成本主要由原材料及相關采購成本構成。目前，酒店采購餐飲原料基本上是採用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是: 使用部門往往強調材料質量而忽視價格控制,導致成本率上升，為了改變這種狀況，必須首先明確餐飲行政主管和各餐廳廚師是餐飲成本控制的責任人，參與原材料的采購、品種、數量、質量和價格的確定;其次，采購部門應提供盡可能多的不同等級的品種供選擇，可嘗試大規模采購招標、集團采購等方法，最後，成本控制經理應監督采購價格的實施，對成本進行動態管理，從而為控製成本、增加餐飲收入提供可能的空間。
第四，作為餐飲產品的製造部門——廚房，需要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜品設計上下功夫，綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，控製成本的增加。
『貳』 企業成本太高怎麼調整
企業成本太高怎麼調整
企業成本太高怎麼調整，相信很多人在自己生活中都會遇到各種各樣的問題，或者是自己的對很多事情都很好奇，有的問題還不知道解決方法或者說是為什麼，那麼大家都知道企業成本太高怎麼調整嗎。
企業成本太高怎麼調整1
合理避 稅 方 法
方法/步驟1:
轉移股利收入，掛往來賬
投資企業收到被投資企業發放的股利，應作為投資收益下賬。有的企業為了截留分得的股利，將股利不作投資收益處理，而計入其他「應付賬款」。
如：1993年1月1日，A公司購入B公司面值為100元的普通股15000股，另支付手續費8000元。年終收到分得的股利65000元。A公司將取得的股利直接掛入「其他應付款」中以備以後挪用。
方法/步驟2:
轉移罰沒收入，不作利潤處理
企業在經濟交往中，收取的賠款、罰金、滯納金等各種罰沒收入均應計入「營業外收入」賬戶，有的企業為了將罰沒收入挪作他用，便虛掛往來賬戶。
如：企業向不履行合約單位收取罰沒收入8萬元，本應計入「營業外收入」，但企業卻虛掛往來記入「其他應付款」。
方法/步驟3:
虛列收入，調整利潤
企業財務人員受上級領導指示，對已實現的收入不按現行財務會計制度的規定進行賬務處理。企業領導人為了私利，授意會計人員虛增利潤，造成企業虛盈實虧;有的企業謀求團體利益，虛增、虛減、轉移或截留利潤;有些效益較好的企業為了偷逃稅款，對已實現的收入不作銷售處理：一是虛掛往來;二是不入賬或跨期入賬，既逃交了稅金，又達到隱匿利潤的目的。
如：某企業領導對市場看好，產品暢銷，效益較好。企業領導為了控制利潤增長幅度，指使財務人員將本年300萬銷售收入不入賬，500萬銷售收入虛掛往來。使企業利潤虛減了200萬元(令相應的銷售成本計600萬元)，從而偷漏了所得稅和增值稅。
方法/步驟4:
出售股票收益，用於職工福利
出售股票取得的高於股票賬面價值的數額，應作為投資收益處理。有的企業為了彌補職工福利費的不足，便轉作職工福利費，以致於將出售股票收益予以截留。
如：某企業由於職工醫療費和其他福利費支出數額較大，企業有一種潛在的困難，故企業領導者授意財務人員，將出售股票收益20萬元，直接記入了「其他應付款」賬戶，然後「其他應付款」賬戶轉入「應付福利費」賬戶，而不通過「投資收益」來處理。這樣企業既虛減了利潤，同時又逃交了應交納的所得稅。
方法/步驟5:
截留聯營利潤，發放職工獎金
企業私心過重，與聯營單位協商後，將從聯營單位應分得的`利潤隱匿在聯營單位。同時授意聯營單位將聯營利潤由「應付賬戶」直接轉入「其他應付款」賬戶。以後，該投資單位根據需要將應分得的聯營利潤直接從聯營單位提現，放入「小金庫」以備用於職工超稅定額的工資及獎金。
方法/步驟6:
隱藏聯營投資利潤，直接轉入聯營投資
現行制度規定，聯營投資利潤實行「先分後稅」的原則，對外投資的企業分得聯營利潤後，應作為投資收益下賬，依法交納所得稅。但有的企業為了偷逃所得稅，將應從聯營單位分得的聯營利潤，直接作增加聯營投資的處理，而不作投資收益入賬。
如：某企業為了偷逃所得稅，將從聯營企業分得的利潤，直接追加了投資。雙方協定，該企業從聯營企業分得的聯營利潤直接從聯營企業的「應付利潤」轉作聯營投資，即：借記：應付利潤，貸：實收資本。
方法/步驟7:
轉移營業收入，計入營業外收入
營業收入是指企業取得的與企業生產經營活動有直接關系的各種收入，而營業外收入是指企業取得與企業生產經營活動無直接聯系的各種收入。營業外收入不屬經營性收入，不交納銷售稅金。而經營收入卻應交納銷項稅金。有的企業為了少交稅金，故意將營業收入轉入營業外收入進行核算。 如：某企業銷售一批貨物，售價200萬元，成本120萬元。雙方結算後，企業本應作為收入入賬，同時期末結轉產品銷售成本，並按規定交納產品的銷項稅金及附加。但企業為了少交稅金直接將收入200萬元轉入了營業外收入核算。同時結轉成本時，沖減了「營業外收入」。結果使得企業少計交增值稅80000元(令進項稅為210598元)，少計交城建稅5600元，少計交教育費及其附加2400元，對企業利潤影響額為712000元，對應交的所得稅影響額為(2000，000-1200000-80000-5600-2400)=234960（元）。
企業成本太高怎麼調整2
01提高設備的利用程度
合理組織安排生產，避免設備忙閑不均;加強設備的維修保養，提高設備的完好率。合理安排班次，增加設備實際工作時間，實行專業化協作等等，這樣可以減少單位產品的固定資產折舊費用。
02優化工作流程
從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度;健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄為財務統計部門提供有效、系統、准確的信息。
03減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費;另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生一夜之間變成廢品的可能性。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存從單位價格方面著手。因此，應正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
04控制人員成本
精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入、精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約勞動、降低人工成本的基礎工作。
05充分調動員工的積極性
確保成本控制有效進行全面提高企業素質，將責任落實到部門或個人，完善收入分配製度，加強組織激勵，加強個人激勵，實行獎懲兌現，調動全體員工的積極性。
06控制質量成本
要打破提高質量增加成本，降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少返工時間、減少資源耗用，因而才能降低運營總成本
傳統意義上人們認為只有材料的報廢、退貨、廢棄才是浪費。現在，浪費是指一切不增值的活動， 包括時間、成本等的浪費。現在很多企業將生產過程信息化，通過降低非增值時間，在每一方面都做到精簡，既減少了不必要的浪費的同時，又能有效地提高生產效率和產品質量，這才是生產成本控制管理的正確方法
『叄』 小微型企業人工成本增加，商品利潤低。如何生存
在商品銷售價格不能增長的情況下，只能節約日常費用。
『肆』 企業利潤不足是成本過高還是銷售不足有何有效的解決辦法 200字.
這個要區分下企業的規模,簡單將企業分作大中型企業和小型企業的話,有以下解釋. 對於大中型企業來說,產磨輪銀能較大,正常運轉的企業必然有與其產能對應的銷售路徑,因此利潤不足的症結多出現在成本上. 對於小型企業來說瞎宴,它的發展一般圍繞擴大銷路與擴大產能並行的路徑,缺乏任何一方的支持,其發展都會受到約束.因此利潤不足的症結在於銷路與產能的平衡. 解決方法簡析: 對於大中型企業來說,降低成本（生產和銷售成本）. 對於小型企業來說,可以走銷路拉動產能的途徑,也可以走產能擴張銷路的途徑. 以上均是片面之詞,企業利潤不足絕對是個系統的問題,很桐塌難用只言片語說清. 回答完畢!——晴天
『伍』 如何解決製造業成本太高，利潤太低的問題
1、製造業存貨有哪些需要解決的特殊問題：成本形成過程幾個界限的劃分:是否計算成本的產品界限(聯副產品)從管理的角度,並不一定對每一項產品都計算產品成本劃分生產與非生產的界限明確生產成本的構成製造業亂攤費用,亂擠成本劃分各期費用的界限:固定資產折舊費；生產用固定資產的大修理費；各種產品的費用界限；分攤標准對各種產品的成本水平以及企業的定價決策都有重大影響;不恰當的費用分配會導致不當定價決策,不當的產品盈虧評價,不當的部門和人員業績評價.完工產品與在產品的成本界限劃分，劃分標准無唯一正確的標准，內部業績考核評價的依據可能成為企業調整產品成本的手段
2、成本與市價熟低規則：對期末存貨的計價，當成本低於市價時，就按原始成本計算，而當存貨成本高於市價時，改按市價計算存貨成本。採用這種方法計算存貨價值時，其重置成本或再生產成本下跌時可能帶來的損失，在當期就應予以確認。但對市價超過原始成本時可能帶來的收益則不予考慮。這是謹慎原則在存貨計價上的反映。
成本與市價孰低法計價的會計處理程序
（1）、設置「自營證券跌價准備」科目，作為「自營證券」科目的備抵科目，在資產負債表上，「自營證券」科目余額減去「自營證券跌價准備」科目余額後列示「自營證券」凈額。
（2）、自營證券跌價准備按季提取和清算。季度終了，將當季末自營證券的總市價與其總成本進行比較，如總市價低於總成本的，按其差額提取自營證券跌價准備。下一季度終了，按當季末自營證券的總市價與其總成本的差額調整自營證券跌價准備，如上季末提取的自營證券跌價准備不足以彌補當季自營證券總市價低於其總成本差額的，按不足部分補提;如已計提跌價准備的自營證券的市價以後又恢復，則應按恢復增加盼數額(其增加數應以補足以前入賬的減少數為限)，借記「自營證券跌價准備」科目，貸記「資產減值損失」科目。證券公司可根據自身情況，分別按投資總體、投資類別，或單項投資計提自營證券跌價准備。方法一經確定，不得隨意改變。如果某項自營證券比較重大(如占整個自營證券10%及以上)，應以單項投資為基礎計算並確定計提跌價准備。
公司賣出自營證券，一般不調整已計提的跌價准備，待季度終了時再予以調整。
『陸』 企業餐飲部營收高但是利潤低在賬務處理上什麼方式進行企業攤銷
一、針對企業餐飲部營收高但利潤低，首先企業應對部門餐飲成本進行全面控制，避免不必要的成本浪費；
二皮氏、盡量優化企業內部流程，合理安排人員，提高餐飲部的管理效率；燃則散
三、企業通過完善的系統調整與重新計算，實行科學的企業賬務攤銷，及時將部門的成本轉移到更有利的項目，以提高企業的利潤率；
四、通過嚴格實施相關補貼政策，向消費者提供更加具有價格優勢的服務，以吸引更多的消費者，同時增加企業盯備的營收；
五、加強產品研發，以新品種和新口味來擴大市場，積極推出特色餐飲產品，以期形成品牌優勢。
『柒』 企業營業收入很高，凈利潤卻很少，如何提高
您好，很高興回答您的問題。
請問您是做賬需要，還是要為企業創造收益呢？
一、如果是做賬需要，提高企業凈利潤，可以從以下幾個方面調整：
1、調整成本，改為預付賬款
2、減少工資和費用等開支
二、如果是想為企業創造收益，那要豐富自己的專業知識，拚命拓展業務，為公司拉多點客戶。如果是在困難時期，要像樓上提到的，開源節流，降低運營成本。
預祝貴公司生意興隆！
關於會計的有關問題我們就介紹到這里，以上回答供您參考，希望可以幫到您，歡迎您為我們點贊及關注我們，謝謝。
『捌』 從利潤和成本談如何經營企業
利潤是企業經營活動最重要的項目，利潤是如何而來，有三種想法
第一：售價 = 成本 + 利潤
第二：利潤 = 售價 - 成本
第三：成本 = 售價 - 利潤
不同想法讓作法截然不同
1 售價 = 成本 + 利潤
我的售價就是成本加上利潤，所謂成本主義的想法，適用於獨占性商品，為賣方市場，消費者對其售價是不可置啄，石油、黃金等貴重原物料產品價格大都偏屬此類，若貴公司產品為獨占性產品，則恭喜老兄荷包滿滿，所以新產品開發的藍海策略就是努力於此。
2 利潤 = 售價 - 成本
在紅海戰爭中，商品的售價受制於市場，隨著市場運歷競爭而不斷修正售價，此謂售價主義，利用售價取得市場份額，量大就是美，因此或許可以讓企業過得還不錯，但是今日金額海嘯蹂躪下個個企業哀鴻遍野，這是紅海戰爭的現實怪不得人，位什麼好日子的時候沒想到降低成本呢？工業產品的宿命就是產品愈成熟，產品價格愈降低，不斷改良產品在不損傷產品質下降低成衡猜本，價值分析(VE)是主要工具。
3 成本 = 售價 - 利潤
公司事先設定利潤目標，根據目前市場售價而決定本公司產品的目標成本，因此企業必須加倍努力將成本降到目標成本以下，這種咐悄型以利潤為目標而設定目標成本的思想方式稱為利潤主義，為了達到目標成本而驅使企業開發新產品，導入新生產技術、或生產線移往低勞動成本、低原物料成本區域等等作法，尤其前二項是企業永續常存的唯二法則。
『玖』 企業成本很高，效率很低，怎麼辦
企業如何實現低成本高效率運營
面對全球金融危機的影響,在市場經濟體制下,企業成本的經濟含義正進行著傳統與現代的過渡,企業成本在管理中存在的人為和非人為因素是造成企業成本居高不下的根本原因。在當今激烈的市場競爭環境中,成本的降低是增加利潤的有效方法之一,降低成本已成為企業首先要解決的重要問題。一個企業要想在龐大的市場中站穩腳跟,就必須適應市場經濟的要求,讓企業低投入、高產出。企業作為市場的競爭主體,應始終把降低成本作為企業核心戰略。如何降低企業成本一直成為企業管理者、經營者思考的重要問題。
低成本高效運營的概念
低成本高效運營是一種整合戰略模式。即在企業戰略指導下，通過對企業資源的最優化配置，在不斷追求低成本運營的同時，努力追求和保持產品與服務的競爭性、高效率和高質量。
從本質上講，任何企業都是通過生產、流通或者服務活動來獲取經濟利益並為股東創造價值的經濟組織。企業管理的關鍵就是對企業擁有的生產要素進行計劃、組織、領導和控制，用最高效的方法不斷提升企業價值。企業管理作為一門學科出現以來，從泰勒制管理到行為科學理論、從競爭管理到戰略管理等，盡管在內容上各有側重，但都以企業獲得競爭優勢和實現企業價值最大化作為終極目標。
「總成本領先戰略」要求企業必須建立高效率、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本。為達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度重視，確保總成本低於競爭對手。。「差異化戰略」主要是將公司提供的產品或服務差異化，通過生產出該產業中其他企業所沒有的獨特產品，形成獨特甚至是獨家經營的市場。「目標集聚戰略」是企業將目標集中到某個特定的顧客群或某個特定的細分市場，在那裡建立起自己的產品和服務差異上的優越地位。邁克爾·波特還指出，一個企業在面對三個戰略選擇時，應該根據自身特點選擇一種適合自己的戰略。如果企業的戰略模糊、搖擺不定，往往會導致其在競爭中處於劣勢地位。
實現低成本高效運營的三大基石
低成本高效運營要求企業在規模生產的基礎上降低成本。典型的低成本高效運營的企業，其產品與服務的銷售和提供一定是高效率、標准化的，並且強調努力創造和獲得規模經濟優勢，以構建總體上的成本優勢。實現電信企業低成本高效運營的三大基石是集中化、標准化、信息化。
集中化就是對分散、有限的資源實施跨地域、跨領域的統一與整合管理，減少重復建設與浪費，提升資源使用效率，實現規模效應以降低運營成本。集中化的原則是統一、精簡和效能，目的是讓一個點的工作代替其他多個點的重復工作。所以，要在資源的集中配置使用上實現統一，精簡就是精練和集約。為了實現集中化的目標，要盡可能減少機構和設施點的數量，以盡可能少的節點滿足全局的需要；效能即滿足各種業務需求，也就是說集中化的目標是高效地滿足各類業務需求，不能因為集中化而影響業務需求的滿足。
標准化是指通過用統一的標准來規范產品、服務、流程與作業，最終實現資源最優利用和提升企業效率的做法。標准化的原則也是統一、精簡和效能。統一，表示用面向企業、面向客戶的思想去構建設備、產品與服務標准，包括推動扁平化企業組織的構建。精簡，要求盡可能用通用的標准減少產品、服務和業務流程的種類與數量，追求盡可能大的經濟規模。效能，就是用標准化的產品、服務與流程，充分滿足客戶需求，不斷提高服務水平。標准化並不僅僅限於產品或者設備的標准化，標准化的范圍還涉及到企業的各個運營流程和管理流程等方方面面。
信息化是利用信息技術來改進企業的產品研發，業務提供，客戶服務和經營管理，從而提升企業的效率和降低企業的成本。要用信息化的思想去思考、研究、解決企業面臨的各種問題，以達到不斷提高質量、改善服務和提升效率的目的。信息化建設的原則仍然是統一、精簡和效能。具體解釋與前面相似，故不再贅述。
集中化、標准化、信息化，簡稱「三化」，構成了電信企業低成本高效運營的三大基石。夯實這三大基石就可以使企業在變化多端的環境中處於一種更有利的位置，能夠使企業更快適應環境的變化，更好地滿足客戶需求，更有效地在企業各個部門以及產品線范圍內提升企業的核心競爭力。