㈠ 什麼是成本指標
成本指標是指企業為了實現最終的利潤目標，與收入目標所對應的成本支出，就稱為績效目標的成本指標。是指設計方案採用後，礦山在生產和銷售產品的過程中所支出的費用總和。它是最重要的一項綜合性技術經濟指標，能夠比較集中地反映出企業資源利用情況、技術裝備和利用程度、原材料消耗情況、勞動生產率和管理水平。
拓展資料
企業文化:
1、首先，要有哲學的方法，從中國企業文化的現實出發，進行深入的調查研究，把握企業文化各種現象之間的本質聯系。依據實踐經驗，從感性認識到理性認識，進行科學的概括、總結。其次，要通過實踐把所認知的企業文化的本質及一般的特徵去偽存真，從而確定企業文化的本質。第三，要認識到企業文化不是單一的因素構成的，找出企業文化最基本的決定性的因素及其與諸因素的關系。第四，要看到企業文化這個概念不是一成不變的，它是一個動態過程，在發展中形成，並在社會歷史發展中豐富和變化。
2、企業文化的內涵具體包括如下一些因素：價值觀、行為准則、企業經營管理哲學、經營理念、企業精神等構成企業文化的核心內容。是企業為生產經營管理而形成的觀念的總和。是一種以人為中心的企業管理理論，它強調管理中的軟要素，其核心涵義是企業價值觀。
3、企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業的物質文化、行為文化、制度文化、精神文化形態。
㈡ 什麼是業績指標
為了保證核電廠以安全方式運行，使安全目標在相當大的程度上具有可度陸鬧量性，運行的核電廠一般都建立自己的業績指標體系。那麼什麼是業績指標呢？
1、 業績指標體系是核電廠衡量其運行期間的核安全、可靠性、機組效率以及人身安全等方面的定量描述。世界核電營運者協會(WANO)頒布了一套統一的性能指標，慶悉神共10項，由各個核電廠每季度統計並報送，協會每年出版性能指標年報。
2、 其中除給出統計分布外，還按所有被統計機組或按堆型，給出各項指標當年的或三年的最佳四分點值(best quartile value)、中值(median value)和平均值(mean value或average value)。中值一般又稱為行業值(instrial value)。
3、 制定這些指標的目的主要是為了監測與評定核電廠運行狀況與發展趨勢，並為營運單位改進核電廠總體性能提供同行參考信息。
關於什麼譽虧是業績指標的相關內容就介紹到這里了。
㈢ 成本指標是什麼
成本費用利潤率，反映了企業在當期發生的所有成本費用所帶來的收益的能力。其計算公式為：
成本費用利潤率=（營業利潤÷成本費用總額）×l00％
其中：成本費用總額包括：主營業務成本、主營業務稅金及附加、營業費用、管理費用、財務費用。如果能夠獲得其他業務支出數據的，還應當包括其他業務支出數據。
如果無法獲得其他業務支出數據的，計算公式也可以變為：
成本費用利潤率=（營業利潤÷（營業利潤-主營業務收入-其他業務利潤））×l00％
需要指出的是，成本費用利潤率中的利潤，應當是指營業利潤，而非利潤總額。這是因為：
1。利潤總額中除了包括營業利潤以外，還包括了投資收益、補貼收入、營業外收支等非營業性收入在內。
2。成本費用利潤率指標，是用於反映企業的正常的營業活動獲利能力，因此，成本費用只包括與營業活動有關的成本及費用，即營業利潤前發生的各類成本及費用。
所以，基於上述原因，成本費用利潤率指標中的利潤，應當使用營業利潤，而非利潤總額。
㈣ 工作績效指標是什麼意思
績效指標：用以評判對象業績好壞的因素。績效評估工作的關鍵要素。以行為指標和結果指標體現。行為指標是指員工在工作崗位上的行為表現;結果指標是指通過員工的工作所帶來的工作和組織的某些變化。
績效指標，又稱KPI，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
(4)作業成本業績指標是什麼意思擴展閱讀：
績效指標考核對企業的作用
1、導向作用
績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。
2、約束作用
績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。
3、凝聚作用
一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現友畝和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。
4、競爭作用激告簡
績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，明褲這樣就提供了員工之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標准，使員工為完成績效考核指標互相競爭。
㈤ 什麼叫工作業績考核指標
什麼是工作業績考核指標: 工作業績考核指標就是指績效考核指標。
績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。
人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
績效考核指標的特徵：
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。
（2）考核指標是具體的且可以衡量和測純攜度的。
（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。
（4）考核指標是基於工作而非工作者。
（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。
（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。
常用的績效考核方法有：
量表等級做握伏評分法
目標考核法
工作標准法皮旅
關鍵事件法
360度評估法
評語法
強迫選擇法等
㈥ 成本指標有哪兩個,成本考核指標
1、成本考核指標，是指衡量對目標成本的實現情況和成本計劃指標的完成結果進行的全面審核、評價的單位或方法。
2、衡量企業的成本情況，我國採用了三類成本考核指標，一是全部商品產品總成本計劃指標；二是單位產品成本計劃指標；三是可比產品成本降低計劃指標，即可比產品成本計劃降低額和可比產品成本計劃降低率，這是成本的主要考核指標，計算方法如下：可比產品成本計劃降低額=∑計劃產量×上年實際平均單位成本-計劃總成本可比產品成本計劃降低率=可比產品成本計劃降低額/∑計劃產量×上年實際平均單位成本×100%在進行成本考核時，還應計算出下面兩個實際指標：可比產品成本實際降低額=∑實際產量×上年實際平均單位成本-實際總成本可比產品成本實際降低率=實際成本降低額/∑實際產量×上年實際平均單位成本×100%。
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㈦ 績效指標是什麼
問題一：績效指標是什麼意思 績效指標：是指從哪些方面對員工績效進行衡量或評估。
與績效指標相對應的一個概念，就是績效標准。績效標准：是指各個考評指標在數值上應達到什麼樣的水平？
如：產品合格率達到98%，其中「產品合格率」是指績效指標，而「達到98%」是指績效標准。
問題二：績效指標背後是什麼 選取關鍵績效指標的出發點，不在於指標本身，而在於指標背後所代表的管理指向。當前中國企業的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發展戰略尚不清晰；在此階段，應當從企業現實管理需要出發，區分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發現，適用於中國企業的常見指標，通常有如下三類：發展性指標：基於企業戰略發展的關鍵績效指標。根據企業的戰略規劃，分析支撐企業戰略的關鍵鏈模譽成功因素或結果領域，據此設計發展性的關鍵績效指標。發展性指標的作用在於，以更為清晰和量化的標准，闡述企業的戰略意圖，指明企業經營的方向與重點。發展性指標與企業戰略密切相關，而企業戰略是一個動態發展和不斷詮釋的過程；因此，發展性指標的評價標准在於，指標是否緊跟企業戰略的變化，是否對有效支撐企業戰略的實現。嚴謹的戰略分析、及時的合理調整，這是確保發展性指標效度的關鍵。改善性指標：基於企業經營改善的關鍵績效指標。中國的很多企業，在運營管理中存在一些「短板」，有很大的改善空間。這些短板雖與企業戰略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業戰略的實現。比如，某企業奉行「產品領先戰略」，產品推向市場的速度很快，但由於技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業數據進行對照分析，發現那些波動性大、差距也大的指標。監控性指標：基於企業經營保障的關鍵績效指標。還有一類指標，如安全指數、質量指數等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以「改善」，對企業運營起不到重要的推動作用；若發生「惡化」，則必定嚴重損害企業的運營。從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種「高壓線」。通常採用扣分的方式，即維持現狀屬合格，出現「惡化」碼仔事件則扣分。
問題三：工作績效指標是什麼意思 工作績效指標通常是上級對下級年度考核所用的目標值，它可以由多個指標構成，每個指標與公司重要的目標值相關，比如利潤值，產量值，有效率飢等。同時每個指標在整個考核體系中占的權重，目標值，考核依據都要一一說明，以便年終考核兌現。
問題四：績效考核的目標和指標的關系是什麼？ 目標有兩個層面，首先是推行績效考核的目標，比如提升部門的業績；其次是考核內容的目標，比如考核工作量的目標是提高工作效率。指標是衡量目標的具體數值，所以先要設定目標，再定指標，指錠一定要可以被衡量、設定值要可達到等遵守SMART原則。
問題五：什麼是績效目標？績效指標？績效標准？它們有什麼區別和聯系？ 這三個名詞一般出現在管理學中，日常工作可應用於企/事業單位的部門/崗位績效管理考核工作當中。下面是相關概念解釋，並以客服經理為例進行形象說明：
績效目標：也可稱工作目標，往往是全面任務的階段化目標，一般是可定性或可量化的，有效的績效目標應符合SMART原則。
舉例：客服經理的其中一項績效目標是「服務質量」。
績效指標：也可稱考核指標，一般指單位根據部門/個人從哪些方面的工作產出進行衡量或評估。
舉例：對客服經理績效目標的細化值――「被投訴次數為0」。
績效標准：也可稱考核標准，是指在各個績效指標上分別應該達到什麼樣的水平。可分為基本標准和卓越標准兩種，也就是考核評判要求的上限與下限（加分項/減分項）。舉例：客服經理關於投訴的考核評判標准：加分項「當月無投訴+2分」，減分項「發現一次投訴扣0.5分」。
總結：先有可定性或可量化的評判工作目標（績效目標），然後是評判依據（績效指標），最後是評判細化標准（績效標准），希望回答對你有所幫助！
問題六：績效指標與棚段業績指標有什麼差別區別 應該說績效指標包括業績指標，一般認為是一回事。如果說區別，業丹指標偏重於經營方面的指標，如營業收入、利潤、市場佔有率、毛利率等指標，比較容易拿出來考核何比較；績效指標除了業績指標，還包括管理指標，如市場拓展程度、項目建設進度、企業文化的融合度等。個人意見不全面，僅供參考。
問題七：時效指標是什麼意思，評價項目績效的標准主要有哪些 評價項目績效的標准主要有「產出」和「效益」兩個方面。
一、產出指標：一般指產出數量（即是否按預定數量完成）、產出質量（即是否按預定標准完成）、產出時效（即是否按預定進度完成），產出成本（即是否按預定成本完成，有無資金浪費等）
二、效益指標：一般指社會效益（即項目完成後產生的社會綜合效益，根據項目實際情況細化）；經濟效益（即項目完成後產生的直接或間接經濟效益，如收入的增加或成本的節約等）；可持續影響（即項目實施對相關方或事物帶來的可持續影響等，如節能改造類項目實施後對自然環境改觀、減少環境污染的可持續影響等）；服務對象滿意度（即項目完成後是否得到社會公眾的認可或使預期服務對象受益，其滿意程度如何等）。
問題八：績效管理的指標定義是什麼 企業管理績效定性評價指標包括戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等八個方面的指標，主要反映企業在一定經營期間所採取的各項管理措施及其管理成效。
（一）戰略管理評價主要反映企業所制定戰略規劃的科學性，戰略規劃是否符合企業實際，員工對戰略規劃的認知程度，戰略規劃的保障措施及其執行力，以及戰略規劃的實施效果等方面的情況。
（二）發展創新評價主要反映企業在經營管理創新、工藝革新、技術改造、新產品開發、品牌培育、市場拓展、專利申請及核心技術研發等方面的措施及成效。
（三）經營決策評價主要反映企業在決策管理、決策程序、決策方法、決策執行、決策監督、責任追究等方面採取的措施及實施效果，重點反映企業是否存在重大經營決策失誤。
（四）風險控制評價主要反映企業在財務風險、市場風險、技術風險、管理風險、信用風險和道德風險等方面的管理與控制措施及效果，包括風險控制標准、風險評估程序、風險防範與化解措施等。
（五）基礎管理評價主要反映企業在制度建設、內部控制、重大事項管理、信息化建設、標准化管理等方面的情況，包括財務管理、對外投資、采購與銷售、存貨管理、質量管理、安全管理、法律事務等。
（六）人力資源評價主要反映企業人才結構、人才培養、人才引進、人才儲備、人事調配、員工績效管理、分配與激勵、企業文化建設、員場工作熱情等方面的情況。
（七）行業影響評價主要反映企業主營業務的市場佔有率、對國民經濟及區域經濟的影響與帶動力、主要產品的市場認可程度、是否具有核心競爭能力以及產業引導能力等方面的情況。
（八）社會貢獻評價主要反映企業在資源節約、環境保護、吸納就業、工資福利、安全生產、上繳稅收、商業誠信、和諧社會建設等方面的貢獻程度和社會責任的履行情況。
根據《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》規定：「企業管理績效定性評價指標應當根據評價工作需要作進一步細化，能夠量化的應當採用量化指標進行反映。」
「財務績效定量評價指標權重確定為70%，管理績效定性評價指標權重確定為30%。在實際評價過程中，財務績效定量評價指標和管理績效定性評價指標的權數均按百分制設定，分別計算分項指標的分值，然後按70:30折算
問題九：績效考核一級指標是什麼？ 績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標――銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效......>>
問題十：關鍵績效指標法關鍵指標包括什麼意思 關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「80/20」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「八二原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
KPA（Key Process Area)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
㈧ 績效指標是什麼意思
績效指標說的通俗一點，就是考核指標
績效考核指標一般：定量指標、工作數量、定性指標三類。
1、工作標准法，把員工的工作與企業制定的工作標准、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標准明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標准制定難度較大，缺乏可量化的指標。
2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標准由高到低進灶慧行排列的一種績效評價方法銀碧。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標准單一，不同部門或崗位之間難以比較。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。
4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。
5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。
6、360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分鋒辯舉布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。