① 小批量采購如何控製成本
批量生產是企業降低生產成本的有效途徑。生產企業更願意通過批量生產來提升自身的優勢地位，但面對小批量采購時，也應採取相應的對策以控製成本。眾所周知，批量生產是企業降低成本的有效途徑。批量生產，可以降低產品的邊際成本率，發揮規模經濟效應；同時，批量生產可以對原材料（或零部件）進行批量采購，大大增加企業在采購中的價格主動權。所以，生產企業在可能的情況下都盡量擴大生產批量，通過批量規模來降低采購成本和生產費用。盡管生產企業更願意通過批量生產來提高自己在采購中的優勢地位，但有時候也不得不面臨小批量或單件生產而進行小批量采購的情況，比如：新產品試制、退貨返工、小批量訂單等。小批量采購高成本障礙產生原因最小包裝問題在電子產品的零部件采購中，零部件都是以一定的基數作為最小包裝出廠的，像晶體管、電容、電阻、微處理晶元之類的小電子元器件，最小包裝基數少則數百，多則上萬。企業一種產品的試制，各種電子元器件的需要量只要少數幾個甚至是一個，但不得不買回一個最小包裝基數的元器件，因此造成了極大的浪費，使產品的研發和試製成本居高不下。除電子類元件外，體積小的零部件的小批量采購都會有面臨最小包裝問題。最小批量問題小批量采購除了會面臨最小包裝問題外，有時候也會面臨最小批量問題。所謂最小批量，是指由於工藝或生產設備的原因，產品生產不能以最小產品單元進行生產，必須要以一定的基數作為生產單元進行生產，否則，產品無法生產出來。因此，像此類因工藝或設備的原因需要以一定的基數為最小生產單位進行生產的產品的小批量采購會面臨一個最小批量問題。最低成本問題對於有些產品在生產加工過程中，工藝和設備並沒有最小批量要求，但在某些工序，在一個最小數量以內，單件生產和多件生產成本的消耗是一樣多，比如有些產品在生產過程中要用到一次性的化學葯水，單件生產和滿負荷的數百件生產需要一樣多的化學葯水。因此，在計算該工序的單位成本時，單件生產是批量生產的數百倍。其實，在很多產品的生產中都會遇到此類問題，產品在一個最小基數以內生產成本不變，但批量生產的成本與最小基數的倍數成正比。因此，小批量采購還會面臨一個最低成本問題。小批量采購的成本控制方法尋求替代當小批量采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的准確程度是件很難的事，所以在生產企業的原材料倉庫，各種品類的原材料或元器件經常會有少量的剩餘。因此，對於那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你所需要的東西或許正是其他同類生產廠家放在倉庫正急於進行處理的多餘材料。讓技術人員參與采購對於新產品的研發和試制，如果讓生產技術人員參與采購有時也可以減少採購的批量。一件新產品的試制，需要的原材料或原器件的數量只有技術人員最清楚。如果讓技術人員直接與供應商溝通，可以讓供應商確切的知道你采購的用途和數量的多少，供應商可以將你所需要的少量元器件安排在其他批量生產之中，從而可以用比正常最小批量還小的批量采購到所需的元器件，達到節約采購成本的目的。與供應商結成戰略聯盟通過與供應商結成戰略聯盟，也可以降低小批量采購成本。生產企業如果與供應商結成戰略聯盟，兩者之間的關系就不再是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰略夥伴關系，雙方不需要在一次交易中就急於收回成本，而是通過長期的交易來實現權利和義務的平衡。在這種合作關系下的小批量采購，供應商不會因為批量太小而不生產或要求很高的價格，反而會想辦法節約成本，為長期的合作盡到自己的義務。聯合採購聯合採購是指同類型的中小生產企業，為了在采購價格上獲得有利地位，擴大采購批量，聯合起來共同采購的一種采購方法。中小企業由於生產規模小，在采購中的被動地位是很明顯的，但通過跨企業的聯合採購就可以擴大采購批量，降低采購成本。在可能的情況下，中小企業可以考慮組織或加入采購聯盟，在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的「江湖地位」；聯合採購直接面對製造商，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。第三方采購第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。第三方采購多以采購聯盟的形式存在，通過第三方進行小批量采購，可以變小批量為大批量，加上采購聯盟的行業地位與采購經驗，可大大降低采購成本。
② 小規模的養牛，究竟該怎樣控製成本呢
今年牛犢的價格很高，如果按照重量來計算的話，一斤肉賣到了30塊左右。也就是說一頭400斤的西門塔爾牛能夠賣12000塊錢。實際上300斤的牛也能夠賣到這個價格，可以說價格喊得很亂，反正現在市場火熱，只要被看上了，高價的牛犢還是會有人願意買的。
一方面放養本身就是兩年出欄，一邊養公牛一邊養母牛，剛好在養殖的周期內就產下一頭牛犢了，不會影響正常的養殖活動，算是一種額外的收入了。
小規模養牛一般也就是10頭左右，此時養殖一些母牛，慢慢就可以將牛群擴大，也不需要再采購牛犢，利潤會更加可觀，抗風險能力會更加強一些。
養牛形勢不好更應該抱團取暖，加入養牛交流互助圈可以跟同行一起交流，還能夠了解最新牛價以及牛市動態，一起熬過難關共同進步。
總之，今年牛犢太貴，我們就需要轉變想法了，不能再按部就班買牛犢買飼料養牛，那樣註定沒錢掙了。短期跟長期的應對方法都有，大家不妨看看是否適合自己的。
③ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
④ 小型施工企業如何做好成本控制
對於施工企業來說，主營業務是建築施工，收入較為單一即合同預算收入。但是，由於施工企業一般是兩級管理，所以成本構成較為復雜。可基本劃分為：公司管理費用、公司直接用於某項目的費用、項目本身的管理費用、用於工程項目的直接費用。用於此跡團工程項目的直接費用又分成：第一，直接用於工程實體的消耗，其中包括：材料消耗、中小型機械消耗、人工消耗。第二，間接用於工程實體的消耗，其中包括：大型機械的消耗和其他的消耗。對於一個項目部可控的成本是項目本身的管理費用和用於工程項目的直接費用，其他是公司管理者考慮的問題。對於可控的這部分成本，用於工程項目的直接費用所佔比例最大，也最難控制，所以這部分的管理控制工作成為項目部日常工作的重點。■什麼是四算？分析重點確定了，那麼從什麼地方入手呢？筆者認為要從四算對比入手。就是合同預算、施工預算、計劃成本、實州和際成本。第一算合同預算，又稱之為中標概算，是工程項目的收入依據。第二算施工預算，又稱承包預算，是公司按照施工定額編制的，有企業定額的公司按照企業定額編制，它將作為項目部的控制限額。項目部在施工過程中必須把各種費用的發生控制在該預算內。另外，根據實際情況，施工預算在不同的情況下起著不同的作用。第三算是承包預算的概念，是起替代施工計劃的作用的；而在解決″三邊工程″預算收入問題時，第二算的概念是施工預算，是起替代中標預算的作用的。第四算計劃成本，是根據指導施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。在編制過程中應強調不突破施工預算，如果實際情況無法達到，那麼最終嚴格控制在中標預算以內。否則，工程肯定會虧損。第五算實際成本，實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發生成本。實際成本發生後要及時紀錄，保證成本資料的全面、完整、真實。■四算的作用掌握了「四算」，可以起到以下的作用：（1）標明各級控制目標，明確各級利潤。（2）分清各算的作用。合同預算嚴格控制承包預算的編制，計劃成本則參照承包預算編制，計劃成本要嚴格控制實際成本的發生。（3）明確計劃成本作為指導施工的依據。由於合同預算和承包預算都是按照工程總體編制的，在總量上可以控制，在施工過程中就很難起到控製作用了。為此，參考承包預算和施工方案編制的計劃成本就起到了指導施工的作用。（4）承包時解決計劃成本快速估算問題。（5）施工中解決″三邊工程″預算收入問題。■施工項目成本分析應該遵循對比分析原則成本分析的動因緣自「成本成因分析森橘」的動議。項目上肯定要關心成本形成的原因以及帶來的影響程度，對於集散式管理模式下這種關心尤其突出。因此，掌握合適的分析方法對成本管理至關重要，只有掌握合適的分析方法，才能及時發現成本管理問題，才能找出產生原因，才能對症下葯解決問題。施工項目成本分析與一般問題分析的方法基本相同，應該遵循對比分析的原則，遵循由宏觀到微觀、由全面到重點、由粗到細、由表及裡的分析方法。分析結論是由數據對比得到的，因此，數據對比是分析的基本原則，對比分析要掌握兩方面基本約束：一是比較基準，二是比較內容。比較基準：財務上一般以時間（月度）為准，對於施工項目成本分析不僅要考慮時間基準，還要考慮施工部位，使成本數據具有可比性。比較內容：我們已經分析施工項目管理中存在四個層面的數據，即：中標預算數據、施工預算數據、計劃成本數據、實際消耗數據。這些數據之間不同的對比說明不同的問題，在分析時應該根據不同分析要求定義不同的分析報表，用以說明不同的問題。在分析的時候，要遵循由粗到細、由表及裡的分析方法：1）匯總成本分析表，從費用構成角度看整個項目預算收入和實際成本各項費用金額差異。2）關注虧損費用項，重點關注大額成本項目，逐一排查盈虧原因。重點關注的大額成本科目包括：分包費用盈虧、鋼筋費用盈虧、商混費用盈虧、周轉料費用盈虧、機械使用費用盈虧、臨設費用盈虧等。3）對於大額虧損項做量價分析，項目上一般應先做量差分析，列舉鋼筋和商混分析實例具體步驟如下：■首先保證預算數據和實際消耗數據在時間和部位上的同步。■比較預算用量和實際用量，找出虧損原因是預算較低還是實際消耗太高。■如果是實際消耗問題，查找計劃、采購、加工、領用各環節是否有問題，如果有問題責成相應人員整改，如果沒問題可能就是預算太低。■如果是預算過低應重新審核預算，並與甲方協商處理。■在量差分析沒有問題的基礎上，如果還有虧損，則要考慮價差問題，要做價差分析，成本價差差額＝實際耗量准鄄睢＜鄄鍆蝗【鯰諳釒坎浚釒坎懇得鞽殺境梢蚝筒疃鈑跋歟虼耍鄄罘治鱟蓯且齙摹?/P>總之，在項目成本分析中，主要考慮四個數據的對比分析，即：中標預算、施工預算、計劃成本、實際成本。同時，從量和價兩個方面進行分析，這樣的成本分析結果才有價值，才更有說服力。
⑤ 企業如何控製成本
1. 企業的行政工作大體分為政令控制與後勤保障兩大塊。，2. 後勤保障可細分為辦公用品與耗材；車輛；警衛；保潔；食堂；安全生1） 辦公用品與耗材：A. 行政工作首先需要與公司各部門負責人商量並確定「月耗」，也就是一個月根據部門人數和工作內容需領筆、列印紙、筆記本、活頁夾等數量。月耗經總經理審批後執行，統一采購統一發放。如有特殊情況需領用則記錄在「辦公耗材領用登記表」中，計入領用部門費用預算。B. 提倡節能降耗，比如要求列印紙雙面使用、更換筆芯等方法。各部門自帶列印紙復印並做好列印記錄。購買時應挑選價格適中且性價比優異的產品，不可一味貪圖便E. 與財務部合作清點公司辦公用品及生產設備，登記入賬。F. 對公司水電進行統計，每月對比並對異常情況進行排查分析。
A. 盡量派遣專職司機駕駛公司車輛，確保人員、車輛安全。B. 對車輛使用進行登記，包括使用人、往返時間、事由、公里數等。C. 對車輛定期保養與檢測A. 對進出人員車輛進行登記。B. 確保公司相關產品、資料不外流。C. 文件、包裹第一時間分發各部門。D. 日常檢查排除安全隱患。A. 制定各部門衛生責任區並排出值日表，落實責任到人。B. 出台衛生管理標准及檢查制度，定期檢查。C. 定期評選優秀及未達標部門並進行獎懲。D. 與未達標部門負責人商定改正期限並簽訂書面協議。E. 如公司有專職保潔人員需指定清潔區域及清潔標准，定期核心就是確保食品安全，至於如何滿足員工口味、及時確定就餐數量避免浪費等都是見仁見智的細A. 行政的核心工作之一就是確保人員安全工作生產，應定期檢查工作現場，排除安全隱患及違規操作項C. 組織防火演習，合理配置消防設備並定期檢查，培訓消防安全員。A. 監控設備配置、維護、保養，確保無死角。B. 環境噪音、排污等檢測，及時提出應對措施。以上這些簡略說明在資金及成本控制中，行政人員需要注意的控制點政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是對公司各項政令的傳達、執行進行控制。
⑥ 中小企業的成本控制都包括哪些內容
成本控制主要是控製成本形成的各個環節，主要有:
材料成本——采購價格和質量是材料成本控制的關鍵
人工成本——因事設崗，避免高才低用，耗用過多的人工費
生產成本——廢品和次品是產生成本高的主要因素，材料消耗應有定額控制
輔助成本——關鍵是合理生產布局，加工路線不要往復，工藝要科學，應用價值工程原理
成本控制除了環節控制外，還可以配有指標控制，可以用倒扎方法確定零部件定額成本，把指標下給工人，配以獎勵機制。
總之，這個問題比較復雜，涉及多學科，且是一項綜合治理工程，是全體員工共同努力的結果。
⑦ 中小企業如何利用財務管理做好成本控制
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
一、成本管理基本理論
成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本;既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。
成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對象還是有所不同。傳統的簡單加工型沖指小企業的成本管理僅限於進行簡單的成本計算，其成本管理對象也就限定在企業內部所發生的資金耗費。而自身處於激烈競爭的大型企業為贏得競爭，必須關注企業的競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此其成本管理對象也就突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬於成本管理的范圍。
成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面：
1.成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經族大濟、技術和組織手段實現控製成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證散穗配實現產品、服務等方面差異化的前提下，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。
2.成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。
成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關於資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，計算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外，主要是用於經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，藉以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施;通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。
成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。到現在在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略而不同。成本領先戰略企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全生命周期成本，實現持續性的成本節省，表現為對產品所處生命周期不同階段發生成本的控制，如對研發成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。
中小企業生產成本控制的對策
(一)樹立以人為本的經營理念
成本控制的關鍵因素在人,樹立以人為本的經營理念,對中小企業的發展具有深遠意義。以人為本的經營理念要求尊重人才、尊重知識和技能。企業勞動生產率的提高,歸根結底決定於企業員工基本素質和積極性的提高。因此,企業要不斷地創造機會鼓勵職工學習新技術、應用新工藝。生產環節的報酬設計必須打破平均主義,實行按勞取酬。中小企業也要規范管理,與時俱進地推行人事和分配等項制度的改革,增強員工的競爭與危機意識、投入與產出意識、效率與效益意識。
(二)建立生產環節的成本分配標准
科學的成本控制,重要措施之一是設計並實施科學的控制標准,按不同生產要素對生產成本進行分解,制定並細化成本消耗標准。制定生產用材料物資消耗的控制標准時,既要制定產品總成本的控制定額,也要制定單位產品成本的控制標准。對於多步驟、多環節的產品製造,還要建立分工序的材料消耗標准,以便核算和考評材料成本。
(三)規劃目標利潤,分解目標成本
追求利潤是企業生產經營的重要目標。企業可以根據歷史資料等信息,首先確定目標利潤率;再根據計劃期的銷售業績等指標預計目標利潤,並據此確定企業的目標總成本,作為成本控制的上限;然後,根據以往的資料,確定產品生產成本占企業總成本的比例,推算生產成本總額;最後,依據材料成本、人工成本和製造費用等具體成本項目占生產成本的比例,逐步分解直接材料目標成本、直接人工目標成本和製造費用目標成本,以此作為生產環節材料成本、人工成本、製造費用的控制目標。
(四)完善生產環節的日常管理與考核控制
建立健全生產環節的日常管理和控制制度。首先,要強化倉庫管理,完善材料領用制度。其次,要模擬市場運作,推進企業內部的市場模擬機制,通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本。第三,要加強產品的質檢管理。第四,對生產設備實行責任承包,並建立固定資產承包管理制度,將責任落實到人,按照嚴格的操作規程管理設備,提高機器設備的使用效率。第五,要規范邊角料和低值易耗品的管理。
(五)充分發揮職能部門的作用,加強成本控制的考核及分析工作
財務部門應定期與各生產單位溝通成本控制的信息,加強對生產成本的管理指導和監督控制;生產技術部門要適時協調和監督生產,對生產過程進行跟蹤控制,對生產環節進行平行監控,不斷提高產品的質量和水平;銷售部門要及時向生產單位傳遞市場信息,幫助生產部門改進工藝和設計,不斷提高產品的市場競爭力;企業研發部門應爭取加大對產品研發、工藝製造方面的投入,通過科學的工藝設計來降低成本;考績部門要加大成本控制的長效考核力度,設計合理的考評指標,定期進行考核和評價,調動員工成本控制的積極性和責任感。
⑧ 小規模怎麼增加成本降低李潤
小規模增加成本降低李潤需要從以下幾個方面入手：
1、可以採用優化生產流程、引進先進設備、提高員工技能等措施來提高生產效率，從而減少生產成本。
2、採用新技術來降低生產成本，如生中純產自動化、數字化、智賣叢咐能化等技術，可以提高生鄭沖產效率、降低人工成本、減少廢品率等，從而降低生產成本。
3、可以採用節能燈具、改善設備能源利用率、使用高效節能設備等措施來節約能源，從而降低能源成本。
⑨ 簡述如何進行成本控制
問題一：簡述成本控制的原則和程序 （一）成本控制的原則：（1）全面控制原則（2）講求經濟效益的原則，絕不能片面地追求成本的降低而忽視服務隊數量和質量。如果成本控制不能體現以上要求，也不能認為實現了成本控制的目的。（3）債權利相結合原則（4）例外管理原則。例外管理原則是指物業管理企業在全面控制的基礎上，對哪些重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性成本差異集中精力重點處理，深入分析、追根究底、查明原因。並及時採取控制決絕。例外情況的常用判定有以下要點：第一，重要性第二：特殊性第三：一貫性P202
（二）成本控制的程序：（1）確定控制標准：計劃指標分解法、定額法、預演算法三種方法。（2）執行控制標准。（3）分析相關差異。（4）糾正成本偏差。（5）進行考核獎罰。
問題二：如何制定成本控制目標 一些企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。
一、成本控制在於把錢花得恰到好處
麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。
二、成本控制需要建立科學機制
要做到合理控製成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：
第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析
行業價值鏈：是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務
實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷......>>
問題三：成本控制的特點是什麼？ 成本控制的特點 成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。 1 成本控制方案具有可選擇性，既然成本控制的被控對象存在多種發展的可能性，因此，我們可以採取一定的控制方法，使之朝著我們所選定的方向發展，這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中，為了對某項經濟業務實施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。提出供選擇方案的多少、好壞，方案選擇是否准確，是反映成本控制人員素質高低的重要標志。 2 成本控制的全面性表現在它對企業生產經營的整個過程、每個環節都要實施控制。我們知道，成本控制主要是對生產經營過程中涉及到成本費用的經濟業務進行控制，而在企業的生產經營的整個過程、每個環節都涉及到這些業務。所以，成本控制深入到企業生產經營的每一個環節，對生產經營活動進行著全面的控制； 3 成本控制的連續性表現在它對企業生產經營過程的控制不是間斷的，而是連續進行的。企業的會計工作是建立在各種假定基礎之上的，持續經營假設是一項重要的會計原則。既然企業是連續經營的，成本控制所需要的信息也是連續不斷的，成本控制連續性的特點是其他控制系統無法比擬的； 4 成本控制的系統性表現在它是從系統的角度進行控制的，也就是說它在實施成本控制時，不是從局部的利益出發，而是要統籌兼顧、相互聯系、協調平衡各方面的關系，從整個企業的角度進行控制的。 成本控制應貫穿於企業生產經營的全過程，即全面的成本控制。凡是企業的生產經營活動涉及到價值運動，都包括在成本控制的范圍之內，其基本內容包括：產品生產前預測階段的成本控制；產品設計階段的成本控制；材料采購、供應階段的成本控制；生產階段的成本控制；銷售階段的成本費用控制等。
問題四：如何進行企業的成本控制 這個問題太大了
要根據企業本身的情況具體問題具體分析
泛泛的講
一是目標成本，給相關車間部門下指標
二是責任成本。成本費用指標分解到個人
三是標准成本按BOM計算的可控成本
最重要的是獎罰機制及人的要素
問題五：試述企業成本控制的標准 標准成本控制是成本控制中應用最為廣泛和有效的一種成本控制方法，也稱為標准成本制度、標准成本會計或標准成本法。它是以制定的標准成本為基礎，將實際發生的成本與標准成本進行對比，揭示成本差異形成的原因和責任，採取相應措施，實現對成本的有效控制。其中，標准成本的制定與成本的事前控制相聯系，成本差異分析、確定責任歸屬、採取措施改進工作則與成本的事中和事後控制相聯系。
成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。
即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。
即用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。
即建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
問題六：成本控制的基本程序和方法 成本控制的基本程序和方法 成本控制的基本工作程序如下： 1、制訂成本標准。 成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種： （1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。 （2）預演算法。 就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。 （3）定額法。 就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。 在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。 2、監督成本的形成。 這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。 成本日常控制的主要方面有： （1）材料費用的日常控制。 車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。 （2）工資費用的日常控制 主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。 （3）間接費用的日常控制 車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。 上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。 3、及時糾正偏差。 針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序： （1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。 （2）討論和決策。課題選定以後，......>>
問題七：什麼是成本控制 成本控制首先要明白企業成本有哪些，並對這些項目進行比重劃分。對佔比大的成本進行重點分析，分析內容有：（1）時間單位的成本；（2）空間單位的成本；（3）差異化成本；（4）相似成本等等，當你對成本進行精細化分析之後再確認成本中的必須成本與非必須成本。這里的必須成本是維持一個企業正常運轉的必須花費且壓縮後會造成不良影響的錢，比如工資，這種成本就作為最後要控制的對象，前期最好別碰；非必須成本是指維持一個企業正常運轉但是可以在一定程度上進行壓縮的成本，壓縮後對企業沒有影響或者影響小的成本；比如維修費用、材料費用。這些都是可以控制的成本。至於如何去控制這些成本那麼就要靠管理層組織，基層策劃實施。順帶說一下，企業最大的成本其實就是人力成本，這里的人力成本不是指工資，而是指人力資源綜合利用成本，只有想法設法發動員工的積極性、創新性，在正確的發展方向上，那麼企業的成本就會大幅下降。但是目前來說這個很悲觀，只有少數企業可以做到，大多數企業員工缺乏歸屬感，能力發揮不足。
問題八：如何看待成本控制 成本的管控分為兩大類。
1.成品的管控。
2.材料的管控。
問題九：簡述存貨的成本及存貨控制方法 庫存成本指存儲在倉庫里的貨物所需成本，它還包括訂貨費、購買費、保管費。 庫存是供應鏈環節的重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品和資源，庫存成本就是那些物品和資源所需成本。
對庫存成本的控制可以從以下幾方面的展開：
（一） 正確確定庫存物料：
對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，並且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都准備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。
（二） 減少不可用庫存：
雖然很多時候庫存是必須存在的，但並不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。
問題十：簡述建設項目成本控制體系（示意圖） (一)引入風險管理理念，建立全員成本控制體系項目
目前，許多廣電網路公司在工程項目管理上都是採用項目經理承包或實行經濟責任考核制，從而項目的盈虧一定程度上取決於項目經理的個人素質，結果往往出現包盈不包虧的情況。這也容易導致項目的經營者對項目成本控制不夠重視，或根本就不知道該從哪一方面進行控制。而項目經理是公司法人在工程項目上的委託代理人，對工程項目成本控制負有全面的責任，因此，必須建立以項目經理為核心的成本控制體系。同時，項目部的員工由於項目成本與自己的切身利益並無太大關系，也會表現出對成本管理漠不關心，於是成本控制就會流於形式。因此，要從根本上去除這種運營機制的弊端就必須引入風險經營的理念，增強項目盈虧與項目經理以及個人利益結合的緊密程度，堅持成本一票否決制度，牢固樹立「成本第一」的管理理念。
(二)做好成本預算工作，推行目標責任成本控制
建立工程項目成本預算評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標，是廣電網路公司成本控制的又一重要特徵。工程項目一開工，就必須由公司建設管理委員會、項目經理、工程建設部以及財務部負責人等組織有關職能部門和相關建設人員，對項目建設成本進行客觀、公正的評估。通過對報價成本與預算成本的對比分析，預測出項目經營期的經營效益，從而合理地確定項目的目標責任成本。同時，根據項目預測的各項評價指標，將目標責任成本進行分解，建立從總工程師―項目經理―各建設職能部門(工程部、質檢部等)―施工處―班組、個人的目標責任體系，按獎罰對等的原則，實行重獎重罰，真正將目標責任管理落到實處。
(三)嚴格工程施工招標控制，降低成本
為確保工程質量及降低采購成本，所有建設項目工程施工一律實行招投標方式。首先公司應成立招標委員會，做到內部人員分工職責清晰，確保招標過程的公平、公正、公開，提高招標的透明度;其次招標委員會應篩選施工公司，並編制工程施工招標書及相關說明文件。由審計部負責編制工程造價預算，招標委員會核心人員確定工程造價標底，即可向施工單位發出投標邀請書;同時公司招標委員會要組織施工公司按規定時間投標，做到投標書必須按投標時間和標書要求進行一次性報價，不得塗改，並做好密封工作。大項施工工程應要求施工單位繳納履約保證金;最後招標委員會按設備招標的相關程序及要求對施工工程項目進行開標、評標、中標、簽訂中標合同等工作。簽訂的合同在工程管理部、財務部、審計部備案，並在招標工作完成後，將招標資料正式移交工程管理部。
(四)落實合同成本責任制，建立合同成本控制體制
項目在施工過程中要簽訂各種各樣的合同，不但合同的涉及面很廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷於被動甚至增加額外的成本。因此，合同成本的控制管理尤為重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制體系，健全項目部各職能部門和各類員工之間相互監督、相互制約的成本管理機制;(2)實行「以收定支」的績效考核原則;(3)建立合同台賬統計、檢查和報告制度，為項目經理部做出管理決策、費用索賠、決算等提供依據。同時，合同成本管理對項目部人員素質要求很高，要求熟悉建築法規，尤其是經濟合同方面的知識，掌握成本收支內容和市場價格信息以及建築施工索賠建設等，才能充分發揮合同成本控制所帶來的潛力。
(五)建立完善的采購制度、加強材料成本的控制
在建設工程中材料成本一般佔到整個工程成本的60%-70%，材料采購是公司物資管理的重要環節。搞好材料成本控制對降低項目成本，提高經濟效益有重要作用。一般做法是要按量、價分離的原則，為此需要做好兩個方面的工作。 其二是對材料價格的控制：首先對市場行情進行調查，在保質保量的前......>>