A. 供應商的規模不足導致成本高，如何解決
供應商規模不足導致成本高，可以從以下幾個方面解決：
擴大供應商規模：可以通過與現有供應商合作或尋找新的供應商來擴大供應商規模，增加采購量，以獲得更優惠的價格和更好的服務。
優化物流配送：可以通過優化物流配送流程、增加運輸效率等方式降低成本。例如，盡量集中采購，減少零散運輸；選擇更經濟、快速的物銀凳流渠鋒沒旅道等。
降低庫存成本：可以通過優化庫存管理、減少庫存周轉時間等方式降低庫存成本。例如，根據需求預估進行采購，減少過多備貨；及時出庫，防止庫齡過長等。
調整產品結構：可以從產品察寬結構入手，調整采購比例，選擇成本更低的產品，降低總體采購成本。
提高供應商協同效率：可以通過加強供應商和企業之間的溝通、協調與合作來提高供應商協同效率。例如，共同制定生產計劃、訂單管理和質量控制等。
需要根據實際情況進行分析和決策，綜合考慮以上因素來解決成本問題。
B. 影響采購價格 因素
1．供應商成本的高低。
這是影響采購價格的最根本，最直接的因素。供應商進行生產，其目的是獲得一定利潤，否則生產無法繼續。因此采購價格通常在供應商成本之上，兩者之差即為供應商的利潤，供應商的成本是采購價格的底線。
2．規格與品質。
價格的高氏與采購材料的品質也有很大的關系。如果采購物料的品質通常或質量低下，供應商會主動降低價格，以求趕快脫手。
3．采購物料的供需關系。
當企業需采購的物料緊俏時，則供應商手灶處於主動地位，它會趁機抬高價格；當企業所采購的物料供過於求時，則采購企業處於主動地位，可以獲得最優的價格。
4．生產季節與采購時機。
當企業處於生產衫稿的旺季時，對原材料需求緊急，在此不得不承受更高的價格。避免這種情況的最好辦法是提前做好生產計劃，並根據生產計劃制定出相應的采購計劃，為生產旺季的到來提前做好准備。
5．采購數量是多少。
畢塌扮如果采購數量大，就會享受供應商的數量折扣，從而降低采購的價格。因此，大批量、集中采購是降低采購價格的有效途徑。
6．交貨條件。
交貨條件也是影響采購價格的非常重要的因素，交貨條件眩要包括運輸方式、交貨期的緩急等。如果貨物由采購方法來隨運，則供應商就會降低價格，反之就會提高價格。
7．付款條件。
在付款條件下，供應商通常都規定有現金折扣、期限折扣，以刺激采購方能提前或和現金付款。
C. 供應商成本法的優缺點
供應商成本法的優點是高進高出，低進低出利潤均衡。缺點是平淡無奇吸引力欠佳。
D. 如何處理季節性供應的采購成本問題
在季節性供應的情況下，采購成本是一個需要注意的問題。以下是一些處理季節性供應的采購成本問題的方法：
1.定價策略：針對季節性供應的特點，制定合理的定價策略，以平衡供求關系。在或州季節性需求高峰期，可以採取高價銷售策略，以獲得更高的利潤；在需求低谷期，可以採取低價促銷策略，以促進銷售。
2.預測需求：通過歷史銷售數據和市場趨勢衫枯蔽，預測季節性需求的規模和時間，以便在需求高峰期提前采購，避免因供應不足而導致的采購成本上升。
3.合理庫存：在需求高峰期提前備貨，以避免因供應不足而導致的采購成本上升。同時，要注意庫存水平的控制，避免庫存過高而導致的資金佔用和倉儲成本上升。
4.供應商管理：與供應商建立穩定的合作關系，避免因供應商變更而導致的采購成本上升。同時，要定期評估供應商的績效，確保其能夠滿足質量、交貨敗絕和成本等方面的要求。
5.成本控制：通過採用成本控制的方法，如優化采購流程、降低采購成本和物流成本等，降低采購成本。同時，可以考慮與其他企業合作，共享采購成本，以降低采購成本。
需要注意的是，季節性供應的采購成本是一個需要謹慎處理的問題，需要根據實際情況進行調整和改進，以提高效率和降低成本。
E. 管理者為什麼要擔心產品成本過高或過低
產品成本過高或過低、忽高或忽低都會對企業經營造成重大影響。
成本過高，除非是高精尖產品，要想保持合理利潤，必須大幅提升售價，會降低產品競爭力，直接影響銷售。
成本過低，一般是指給供應商利潤低，長期下去，會直接影響產品質量。當然通過改良或技術提升帶的成本過低，是可大幅提升企業競爭力的。
成本忽高或忽低，對企業經營決策及價格管理會造成直接不利影響。
作為企業管理者，要盡力避免上述情況發生。
F. 供應商的庫存管理不當導致成本高，如何解決
供應商的庫存管理不當會導致成本高，以下是一些解決方法：
1. 與供應商進行溝通：首先需要與供應商進行交流和溝通，了解其庫存管理情況，並提出自己的需求和要求。雙方可以共同協商，找到合適的庫存管理方式。
2. 制定共同的庫存計劃：根據業務需求和市場變化，制定共同的庫存計劃，確保庫存水平在合理范圍內。庫存計劃可以包括產品類型、數量、進貨時穗掘間、銷售預測等信息。
3. 實施現代化的供應鏈管理系統：通過實施現代化的供應鏈管理系統，可以加強對供應商庫存管理的監督和控制。供應商可以在系統中實時更新庫存信息，以便及時調整生產和進貨計劃。
4. 建立信任關系：建立猜虧核穩定的供應關系和信任關系，可以減少庫存管理不當帶來的負面影響。雙方可以通過定期會議、協作項目等方式增進互信和合作。
5. 採取優惠政策：為鼓勵供應商改善庫存管理，可以採取一些優惠政策，如提供折扣、加快付款周期等。
總之，供應商的庫存管理不當會帶來成本高的問題，需要及時採取措施解決。合作雙方應該進行溝通和協商，制定共同的庫存計劃，並通過現代化的供應鏈管理系統加強對庫存管理的監督和控制。建立穩定的信任關系，並採取一些優惠政策，鼓勵供應空掘商改善庫存管理，以減少成本。
G. 采購成本節約應考慮的因素有哪些
影響采購成本的因素很多，概括起來可以歸納為企業內部因素、外部因素和意外因素三個方面。
一、內部因素
1、跨部門協作和溝通 軟包廠的采購業務涉及計劃、生產、質保和銷售等部門。由於需求預測不準，生產計劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由於銷售部門未進行價值工程分析或推進標准化，過多考慮訂單量而不注重訂單是否分散，導致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由於質量部門對質量標准過於苛刻，導致采購成本增加等。
2、采購批量和采購批次 根據市場供需原理，物料的采購單價與采購數量成反比，即采購的數量越大，采購的價格就越低。企業間聯合採購，可合並同類物料的采購數量，通過統一采購使采購價格大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。
3、交貨期、供貨地點與付款期 供應商的交貨期、供貨地點、付款期等因素直接影響到企業庫存的大小及采購成本高低。
4、價格成本分析和談判能力 采購價格分析、供應商成本構成分析，是確定采購價格和取得同供應商談判主動的基礎。企業在實施采購談判時，必須分析所處市場的現行態勢，有針對性地選取有效的談判議價手法，分別採取不同的議價方式，以達到降低采購價格的目的。
二、外部因素
1．市場供需狀況 影響采購成本最直接因素就是市場供需情況。在資源緊缺，供不應求時，供應商就會漲價；反之，則降價。
2．供貨商生產技術、質量水平 一般供應商的生產技術先進、產品品質優秀，產品銷售價格就高。因此，采購人員應根據需求部門對質量、技術功能及交貨期的要求，合理選擇供應商，達到良好的性價比。
3．采購企業與供貨商的合作關系 在全球經濟一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作夥伴關系，通過雙方共同努力，降低供應鏈成本，來實現降低采購成本的目的。
4．供貨商的銷售策略 供應商報價與供應商的銷售策略直接相關，如供應商為開拓市場獲得訂單，一般開始價格比較低，在佔領市場後會提高價格。
5．供應商成本。
一般在新產品開發和投入階段，采購數量少，供應商成本高；進入成長期後，隨著采購量增加，技術成熟，供應商成本降低，供應商價格就會降低。
三、意外因素
自然災害、戰爭等因素也會導致采購價格大幅上漲。
H. 為什麼說供應鏈可以降低交易成本具體點
中小企業構建供應鏈管理模式可以按照以下步驟進行一、在企業內部宣傳供應鏈管理的理念 對企業進行供應鏈改造能否取得成功，除了要依靠企業一把手的自始自終的支持外，還需要企業上下全體員工的理解和配合。我們知道，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它可以粗略地用下圖來表示： 事實上，一個成功的供應鏈是靠訂單拉動的，是能夠快速響應顧客有效需求，並進行敏捷製造的，這也是符合二十一世紀個性化經濟發展趨勢的，因此，我們認為供應鏈必須表現為如下形式： 在這種情況下，供應鏈管理的目標就在於提高用戶服務水平和降低總的交易成本，並且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。對於中小企業來說，供應鏈在降低物流成本上也就體現在降低交貨成本、降低采購成本、降低倉儲配送成本、降低內部管理成本這些方面。二、整合核心競爭優勢 中小企業規模小，資源少，但由於其受到「小而全、大而全」觀念的影響，往往不能集中力量做好核心產品，不能在核心細分市場取得有利地位。因此，我們認為企業在實施供應鏈管理前應著力整合業務，形成自己的核心產品，把重點放在核心競爭能力的培養上。三、初步構建ERP系統 供應鏈在單一的企業內部就體現為其ERP系統，是涉及到采購、生產、倉儲、企業內部配送等環節的統一體。在整合核心競爭優勢之後，企業可以著手選擇其中一 條產品線，進行ERP系統的初步構建，以此作為試點。由於整個供應鏈是由訂單拉動的，所以可以對訂單作出如下分解，對企業生產流程進行規范化： 對訂單進行分解，在企業內進行生產流程規范，一方面可以明晰從接到訂單到生產出產品的一系列過程的操作，也就可以更好地發現企業在這個過程中哪個地方存在成本過高的問題。另一方面，這個過程事實上也就是對上游原材料供給、倉儲和配送提出了相應的要求，為交貨周期的預測做了前期准備工作。四、尋找合作者，形成供應鏈同盟 供應鏈管理強調鏈中合作企業的互信合作，無論是供應商、製造商、分銷商還是零售商，都是這個鏈中的平等合作的一員，所以供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益，單個企業物流成本的降低也是 在這個前提下才能實現的。 尋找合作者，意味著根據企業初步ERP系統建設的結果，尋找能夠支持自己生產系統的供應商、分銷商，從而形成一種產業優勢。供應鏈此時也就是企業ERP系 統的外延了。例如，沃爾瑪在優化其供應鏈時就直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。五、非核心業務，外包還是自營 在這個階段，企業必須對非核心業務進行分析，選擇是外包給專業的公司還是堅持自營。對於大多數企業，倉儲和配送業務的整合是其中一個難點，這也是造成物流成本過高的一個重要方面。 在降低庫存成本的操作上學習上海通用「牛奶取貨」方式：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那裡裝上准備的原材料，然後到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然後再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。對於中小企業來說，通過構建敏捷的供應鏈是降低其物流成本的最有效的途徑，但供應鏈的構建並不 是一朝一夕能完成的，它需要企業上下長期的努力。以上步驟是中小企業在構建供應鏈的初期階段需要進行的，但當企業的供應鏈改造進展到一定階段還是需要有一個全面的信息系統的支持，就像海爾的「一流三網」模式，支持海爾敏捷供應鏈的是它高效的信息管理系統。
更多的供應鏈減低成本的知識，可以閱讀這里： http://www.youshang.com/special/managerment/xiaoqiychengben.html
I. 供應鏈的成本管理
供應鏈的成本管理
供應鏈成本管理的實質是尋求成本優勢，因此企業實施供應鏈成本管理具有很強的現實意義，它的形成和發展是建立和完善現代成本管理體系的關鍵。下面我為大家整理了關於供應鏈成本管理的文章，一起來看看吧：
一、供應鏈成本管理概述
1、供應鏈成本組成
所謂供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息、物流、資金流的控制，從最初供應商的原材料生產到最終形成產品並送達顧客手中的整個過程。供應鏈成本管理則是在滿足顧客需要的同時，為使供應鏈整體成本最小、效益最大而對相關實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協調、控制的方法。供應鏈成本管理在於追求最優供應鏈成本。供應鏈成本源自供應鏈成員企業為了維持供應鏈的運作，而消耗在供應鏈系統中的物流、信息流、資金流及商務流上的所有成本。一般來說，供應鏈成本由供應鏈總運營成本、供應鏈管理總成本、供應鏈和新產品製造成本組成。
2、製造業的供應鏈及供應鏈成本分布
製造業一般以某個大型製造商為領導者或協調者，來全面協調供應鏈的計劃、庫存、原材料采購等。這里的原材料泛指製造商所需的材料、零配件和部件。製造商根據配送中心和經銷商訂貨要求，制定生產計劃，同時向供應商發送原料、零配件和部件采購單，供應商根據製造商發來的采購單發貨。
不同的行業會有不同結構的供應鏈，因此成本的分布也會不一樣，本文側重以製造業為核心的供應鏈進行分析，以下是製造業的供應鏈成本分布情況。供應商：原材料成本，加工，裝卸，運輸，庫存等費用;製造商：采購，製造，在製品庫存，組裝，工序間物資搬運，輔助原材料和動力，管理費用、售後服務費等;配送中心：裝卸，分揀，加工，包裝，客戶運費，倉庫運營費用等;分銷商：合同管理費用，客戶運費，分銷網路管理費用，售後服務費用等;管理信息系統建設和運營成本。各個環節之間關系的協調、管理成本等，這種成本是不可見成本，需要藉助一定分析工具進行分析才能挖掘出來。
供應鏈成本管理則是對上述的供應鏈成本進行管理，要從供應鏈上各個環節之間的關系和整條供應鏈的組成中找出降低成本、提高產品差異、增強競爭能力的方法，使企業、供應商與顧客共贏。
二、供應鏈成本管理中的難點問題分析——以某製造企業為例
當前某製造企業最迫切需要解決的三大問題較明顯地集中在供應鏈管理方面。首先是企業間協同製造能力差。其次是零部件配套采購方式落後，使采購費用高。最後是供應商信息匱乏，造成供應商庫存成本居高不下。要解決這些共性問題，需要建立企業間網路化共享平台及上下游企業的.零部件供應鏈，實現網路化采購供應服務系統。因此在這樣的行業中更應該重視供應鏈管理和成本管理。以某製造企業為例，供應鏈成本管理仍存在以下難點問題。
1、缺乏成本整體效益觀念
長期以來，這些製造企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，並以成本升降作為考評企業業績的重要依據。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。
2、強調競爭而忽視合作，企業沒有形成戰略聯盟，庫存成本增加
我國擁有一批有實力的裝備製造骨幹企業，具有較強的單機設計製造能力。因此大多數類似這樣的企業仍停留在單體生產管理思想上。而供應鏈成本管理，就是要摒棄傳統的、部門分割的管理思想，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系，即要求企業通過整合，使供應鏈整體成本最優。
3、信息技術支撐體系的建立尚不完整，采購成本增加
供應鏈成本管理是以完善的信息系統為基礎的，其技術的應用都要依靠先進的信息系統。而目前我國製造企業在這一方面還存在不少問題，由於企業之間沒有形成戰略聯盟，大多企業在單獨作戰，企業的信息化程度普遍較低，基礎設施不配套，信息化平台建立不完善，各節點企業之間基於自身利益的考慮，往往相互封鎖信息，形成“孤島信息”，市場反應能力較弱。
4、成本和庫存控制混亂
根據相關部門的調查，某製造企業目前的庫存管理存在極大的問題，首先，庫存管理依然是以單一企業為基礎。其次，庫存管理在庫存周轉天數、庫存結構、安全庫存量等方面都存在著一定的問題。正是這些原因使得許多企業的庫存費用一直高居不下，嚴重阻礙了企業的進一步發展，與國外部分企業“及時生產”、“零庫存”所產生的高效相距甚遠。
5、供應鏈成本核算方法的限制
隨著科技進步，直接人工費用的比重下降，固定製造費用和產品開發銷售費用所佔比重逐年上升，由於某製造企業的成本管理體制的缺陷和成本管理水平低下，沒有創新成本管理方法，繼續採用傳統的成本分攤方法;對企業生產環節發生的製造費用採用按產品耗用工時或機器時間在不同產品之間分配，企業中沒有以適應供應鏈成本管理的需要，形成一個有效的供應鏈成本核算體系，這是對企業供應鏈成本管理發展的局限。
三、企業實施供應鏈成本管理的對策和建議
隨著越來越多的外國企業涌人我國，憑借先進的設備、高端的技術、成熟的管理理念和高素質的復合型人才，充分利用我國廉價的勞動力迅速開展本土化經營，給我國的企業的生存帶來巨大壓力。我國的企業如果想在這樣的競爭中立於不敗之地，就必須重視供應鏈成本管理，學習管理經驗，降低企業的供應鏈總成本。供應鏈成本管理按其目的和方法可分為供應鏈成本控制和供應鏈成本降低，運用管理策略來降低成本不僅是供應鏈成本管理的重要特徵，還是供應鏈成本管理實施的切入點。依此原理，針對某製造為例分析了供應鏈成本管理的難點問題，提出以下的對整個製造業實施供應鏈成本管理的對策和建議。
1、深化供應鏈成本管理理念，樹立供應鏈成本整體效益觀念
在供應鏈管理模式下，企業的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而是各企業所在供應鏈之間的競爭。最有競爭力的供應鏈不僅要提供最優的服務，還要使產品以最合理的成本進入市場。所以，產品成本控制模式就不僅僅是企業內部的成本控制問題，而是從產品形成的源頭(原材料)開始，直到最終用戶為止。
2、改善企業間的合作，建立有效的戰略合作關系
在經濟全球化的市場中，企業僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須依靠供應鏈整體競爭能力的提高。通過供應鏈組成企業的緊密合作，才能在未來激烈的市場競爭中保持不敗。現代供應鏈的成本管理理念，更加重視圍繞核心企業建立網鏈作關系，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，樂於與其他企業進行合作，共同承擔利益與風險，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，克服由於信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端，使信息等資源在供應鏈各方得到充分相互共享，共同對付市場上的競爭者，謀求最大的合作利益。
3、加強信息化力度，利用互聯網控製成本
現代經濟是以“顧客”需求為起點拉動著整條供應鏈的運作，所以對顧客需求預測的准確性、及時性在一定程度上決定了企業的競爭能力以及整條供應鏈的效益。而要及時、准確地掌握這些顧客需求信息，就必須有先進的信息系統為保證，也就是說，現代信息系統(如Edl、POS、互聯網、電子商務等)是保證供應鏈整體效應得以發揮的重要依據。通過信息系統實現各節點企業間的信息共享，能更有效地對供應鏈上各企業的計劃、協調、顧客服務等進行管理，實現供應鏈管理的整體目標。因此企業要降低供應鏈總成本，必須構建一個基於互聯網的供應鏈成本管理信息平台。目前首先應該加強企業的物質技術基礎設施，包括企業的外部網、內部網、知識庫、電子資料庫及電子數據交換系統。
4、建立統一的供應鏈成本計算標准
利用供應鏈成本進行供應鏈管理必須建立統一的供應鏈成本的計算標准，確定計算供應鏈成本應遵循的基本原則，劃分供應鏈成本的范圍，確立統一的計算口徑與方法。如果沒有統一的計算標准，企業各自為政，各行其是，就會使計算出來的結果沒有科學性，而難以成為企業決策的依據。如果在計算范圍和計算方法上存在著很大的差異，得出的數據又難以進行對照比較，缺乏可比性。並且由於受供應鏈概念范圍不同的影響，企業財務賬目中提取供應鏈成本或供應鏈成本匯總方法不明確等原因，也有可能造成只計算了部分供應鏈成本，並非如實地反映了企業供應鏈成本全貌的狀況。
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