1. 什麼是組織單元成本分析
集殲肆團內部組織上的失真失控造成的損失的貨幣化。集團內部組織上態純的失真失控造成的損失的貨幣化是組織單元成本分析，使組織成本最小化氏閉轎：合理設置組織結構，做到職責統一，關鍵因素內控完善。
2. 公司組織架構報價依據
組織架構是物業管理服務行業人力資本控制的重要一環。它直接關則巧繫到團隊的組成、人員的配置、工作效率的高低和組織執行力的強弱。合理設置組織架構既可以提高團隊工作效率，形成和諧的工作環境，有序的組織管理層級，又可大大降低行政管理成本和人力資源成本，是一個一舉多得、事半功倍、提高經濟效益的管理環節和組織程序。
一、組織架構設置要有孫清鍵一個客觀的依據組織架構的設置要有一個基礎的客觀的貼近實際的可對比參考和依據的數據平台。例如，一個物業管理小區，月管理服務費中，固定成正陵本約佔20％。固定成本含：稅金，社會保險費，折舊費，設備設施維護費(設備設施維護費主要指消防系統、安防系統、門禁對講系統、供配電系統、給排水系統等。
設備設施維護費高層樓宇約占管理費收入的8％，小高層約占管理費收入的5％，多層樓宇約占管理費收入的3％)
3. 企業內部組織成本是如何產生的
現代企業有兩個顯著特點：1，企業包含許多不同的部門，2，每個部門由所屬等級的支薪經理人員來管理。錢德勒認為，與傳統的企業不同，現代企業處理的業務已不是單以的，而是大量的相當不同的多種業務，市場來配置企業的資源。現代企業利用了企業內部的行政力量這只「看得見的手」取代了市場機制來配置企業內部的資，由它們的支薪經理而不是市場機制來協調。發揮個中職能的部門和具有各種專業知識的支薪經理的形成是企業組織長期發展的必然結果。內部管理成本主要存在於組織結構的構建和支薪經理的管理活動當中。
4. 什麼是組織間成本管理，有什麼作用
組答信織間成本管理是一種基於不同組織協調與合作的成本管理活動，突破了組織邊界的局限，將成本管理拓展到各類中間組織，通過對組織間各項成本的規劃和控制，實現總成本最低的目標。作為價值管理、供應鏈管理、組織理論、契約理論和成本管理兄銀集成形成的研究領域，IOCM已得到很大發展。
組織間成本管理是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：「我們同坐一條船」，並且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那麼他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由於羨舉宴它在很大程度上依賴於協調，所以它只適用於精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。
在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。
組織間成本管理的作用：
(1)它能幫助確定組織間更有效的合作方式；
(2)它能幫助企業和它的供應商、客戶找到設計產品的新方法，使得產品採用低成本設計；
(3)它能幫助企業和它的供應商找到在製造過程中進一步降低產品成本的新方法。
典型的組織間成本管理是向外部組織(賣方或買方)提供信息，目的是使得組織間關系更加有效，通過對其他組織及其所耗費資源的了解並密切合作。創造雙贏的形勢。
5. 什麼是成本計算組織形式其基本形式有哪些
什麼是成本計算組織形式？其基本形式有哪些？
答： 成本計算組織形式是成本計算的組織、方法和程斗滲攜序有機結合的方式。成本計算組織的基本形式有
（1）按對象品種組織成本計算組織形式；
（2）按對象投空伏喊州入過程的批別組織成本計算的組織形式；
（3）按對象在過程中的步驟組織成本計算的組織形式；
（4）按對象類別組織成本計算的組織形式。
6. 什麼是組織成本
所謂的組織成本是指集團內部組織上的失真失控造成的損失的貨幣化。
使組織成本最小化：
一、合理設置組織結構，做到職責統一，關鍵因素內控完善。
二、加強組織運作。
1、統一企業文化
2、明確組織目標
3、加強領導職能
7. 什麼是企業組織架構
企業組織結構的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結構，是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內容外，還包括組織之間的相互關系類型，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。
19世紀末20世紀初，西方大企業普遍採用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。
所謂組織結構，就是組織內部對工作的正式安排。
中文名稱
企業組織結構
時間
19世紀末20世紀初
方法
按職能劃分
性質
U型結構
企業組織機構組織結構企業組織結構圖企業組織架構公司組織結構圖企業組織結構有哪些公司塌悄的組織結構有哪些類型公司的組織結構是指什麼企業組織結構怎麼填組織結構類型
看懂視界
企業組織結構
模式類型
U型組織結構
19世紀末20世紀初，西方大企業普遍採用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，並吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。
但橘衫猜是，從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露:高層領導們由於陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，而造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，採用M型組織結構，此後，許多大公司都仿效。
M型組織結構
M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特徵是，戰略決策和經營決策分離。即根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。
與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優勢，且適合現代企業經營發展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。
矩陣制結構
它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。
與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，克服了U型結構中各部門互相脫節的現象。
多維制和超級事業部制結構
多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道-科寧化學工業公司於1967年首先創立。在矩陣制結構(即二維平面)基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特徵，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。
超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個"大組"，便於協調和控制。但它的出現並未改變M型結構的基本形態。
H型組織結構
H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合並而形成的企業之中，這種結構使合並後的各子公司保持了較大的獨立性。
子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調圓型，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。
模擬分權制結構
模擬分權制是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。
意義
企業組織結構管理與組織再造工作，意義非同一般。"三個和尚沒水吃"的典故己是眾所皆知，類似"三個臭皮匠，勝過諸葛亮"的故事也時有傳聞，其實這就是組織結構管理的效果。決定一個企業是否優秀，能否長壽，不是看企業的領導人多麼偉大，最重要的是看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創造偉大的業績:反之則會讓優秀的員工僅僅做出平凡的業績。那麼，是什麼導致了這兩種截然不同的組合效果呢?或者說，為什麼"整體可能大於各部分的總和"，也可能相反呢?其根本的原因就在於組織結構不同，要素組合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協同關系的差異。
組織結構管理得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應。否則，就容易出現"一盤散沙"，甚至造成力量相互抵消的"窩里斗"局面。也許正是基於這種效果，人們常將"組織"譽為與人、財、物三大生產要素並重的"第四大要素"。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大王卡內基這樣說道:"將我所有的工廠、設備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那麼，四年之後我仍會是個鋼鐵大王。"由此，不難看出組織結構管理及組織工作的重要性。
近年來，對於企業競爭優勢的關注開始集中於組織內部結構和組織行為。有研究機構提出企業競爭力和競爭優勢的核心不是依賴於擁有特定的組織資源或能力，這些通常可能被其他公司模仿或購買。伯特咨詢的研究也指出，競爭優勢來源於組織內部運行機制，它確保企業經營的不同方面得以協調，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。企業可以被視為其構成要素相互依賴的系統，所有的要素都必須在市場中保持協調一致。正是這些要素復雜而模糊的互補關系及組織協調戰略目標的能力和執行的程度，給了企業一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了
8. 組織架構是什麼意思
組織架構的意思是一個組織整體的結構。
組織架構一個組織整體的結構，是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織架構形式包括中央集權制、分權制、直線式以及矩陣式等。
組織架構基本含義
組織架構（Organizational Structure）是指，一個組織整體的結構。是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特徵等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。
《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》指出斗喚激，組織架構是指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議、企業章程，結合本企業實際，明確董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責許可權、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下鏈首實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構空襪，一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。