⑴ 如何平衡國際化和本土化體驗
國際化是發展的要求
本土化是生存的要求
抓滲顫廳住國際化的本質要求洞州，結合本土叢隱化的實際來干。
活到未來才有未來。
⑵ 淺談國際化與本地化
國際化 是指把原來為英文設計的計算機系統或者應用軟體改寫成同時支持多種語言和文化習俗的過程。
在英文中，國際化（Internationalization）被縮寫為I18N，即只取首位兩個字母，中備升間字母為18個。國際化中只處理語言的部分叫多語言化（Multilingualization）縮寫為M17N。比如一個軟體同時支持英語、法語、日語、俄語等多種語言。
本地化 是指把計算機系統或者應用軟體轉變為使用並兼容某種特定語言的過程。在英文中，本地化（Localization）被縮寫為L10N，即只取首位兩個字母，中間字母為10個。
無論是國際化還是本地化都不是簡單的語言翻譯，以下是國際化和本地化中常常遇到比並且應當注意的地方：
1）界面純文字翻譯
這個就是上面提到的多語言化，即對系統或者軟體界面的文字進行多語言處理。
2）文本信息翻譯
除了界面文案翻譯，系統或者軟體附帶的幫助手冊、說明等文本信息也應該進行多語言處理。
3）圖標設計
圖標應該通用、易於接受，同時考慮地域習慣。例如，一個在美國表示鄉村風格的郵箱的點陣圖在其他地區的居民看來像是其他東西。歐洲人通常將這個點陣圖理解成煙囪。 還要避免使用包含文本的點陣圖，本地化圖像中的文字不僅費時間，文本增長也可能成為一個問題。確保點陣圖和圖標具有文化認同性也很重要。
4）姓名地址
姓和名的先後次序，地址書寫的先後次序。比如中文都是先姓後名。
5）聲音使用
不適當的聲音或提示可能會引起人的反感，有些國家對聲音性別很敏感。
6）顏色使用
顏色和色調與民俗有關，比如紅色在美國標示危險，在中國標示喜慶。
7）紙張尺寸
列印紙的尺寸因地域而不同。北美洲、玻利維亞、哥倫比亞、委內瑞拉、菲律賓與智利的官方紙張尺寸大小為8.5英寸×11英寸（215.9毫米×279.4毫米）。A4尺寸則是ISO的標准，已經於多數國家採用。
8）數字標識格式
不同國家和地區數字表示方式也存在著區別。影響數字表現的因素包括數字字元的表示、數字元號的表示、數字的類型等。
例如：一千二百三十四點五七（1234.57），在英語中的表示是1,234.57，而在德語中的表示為1.234,57。
9）日期和時間格式
日期/時間的國際化，不僅涉及到地理位置（Locale，比如星期、月份等日歷本地化表示），還涉及到時區（TimeZone，針對UTC/GMT的偏移量）。時區不僅是地理位置規定，更是政治規定，比如中國從地理位置上跨5個時區，但只使用一個統一時區（id=Shanghai/Asia）。
PS：後面會有專門的文章來介紹國際化種的日期和時間格式，這里就不詳細介紹了。
10）貨幣單位
貨幣格式設置必須考慮貨幣符號、貨幣符號位置和負號的位置。大多數貨幣使用與區域性或區域設置中的數字相同的小數點分隔符和千位分隔符。但是，在一些地方並不是這樣，比如在瑞士，瑞士法郎的小數點分隔符是句點 (Sfr.127.54) 。
11）度量單位
度量單位直接關繫到數值的實際表示結果。雖然度量單位存在著國際標准，但由於歷史，風俗習慣等原因，很多地區及國家並不唯一使用國際標准。
例如，美國同時存在著國際通用標准制和英制兩種度量制度，英制是相對更常用的度量制度，英制中的長度可以使用英寸 (inch)來表示，而國際通用標準是米和分米等; 對於重量的表示，英制使用磅(pound), 而國際標準是克與千克。軟體國際化中，當存在度量習慣區別時，軟體中度量相關的數據都需要根據度量單位進行合適的轉換。神散
12）字元排序及長度
並不是所有語言都把某一個字母的大小寫形式看成是等價的，重音的區別，某個符號游滾氏出現與否，甚至拼寫不一致性都可能導致看似等價的兩個字元串實際上的不等價。字元的排序是需要根據不同地域文化確定的。同時，還應根據字元的長度調整對話框的大小和位置。
13）文本的輸入和呈現
例如，阿拉伯人和希伯來人的閱讀習慣是從右向左，文本輸入也是從右向左，這樣的習慣被稱為BIDI（Bidirectionality）。
14）鍵盤布局
鍵盤上的鍵因國家而異，鍵的位置和個數也可能不一樣，且某些字元並非存在於所有的鍵盤布局上。
15）換行和斷字
亞洲 DBCS 語言的規則與西方語言的規則完全不同。例如，與大多數西方書面語言不同，中文、日語、朝鮮語和泰語不一定使用空格將一個字同下一個字區分開。泰語甚至不使用標點符號。
16）大小寫轉換
處理字元的大小寫的的演算法要注意某些語言的大小寫字元之間沒有一對一映射。而大多數非拉丁腳本甚至不使用小寫和大寫的概念。例如：中文、日語、泰語等亞洲語言文字。
參考資料：
http://www.unicode.org/
http://www.i18n.linux.org/
http://www.microsoft.com/globaldev/
http://www.linuxjournal.com/article/6176
⑶ 國際化和本地化的區別解決方案
看到有人在問全球化和國際化的關系，國際化和本地話的關系，我們今天就簡單說說這三者之間的關系。
我們所說的全球化，國際化，本地化岩扒鬧都是針對軟體來說的。簡單的來說全球化=國際化+本地化。
所謂的全球化，就是軟體的目標市場並不是一個國家，而是多個國家或區域，我這里借用一下崔啟亮老師的書裡面的定義
全球化軟體是為全球用戶設計，面向全球市場發布的具有一致的界面，風格和功能的軟體，他的核心特徵和代碼設計並不僅僅局限於某一種語言和區域用戶，可以支持不同目標市場的語言和數據的輸入，輸出，顯示和存儲。全球化軟此困件也稱為國際化軟體，全球化對應的英文是Globalization,縮寫為G11N.G是首字母，N是尾字母。11表示在首字母G和尾字母N之間省略了11個字母。
其實全球化軟體按照字面意思理解的話也可以叫國際化軟體。全球就是針對多個國家的意思，國際化也是針對多個國家的意思，但是全球化軟體在開發過程中又可以分為兩個大的部分，一般叫做國際化和本地化，為了將此國際化和彼國際化分開，所以叫做全球化。 所以全球化=國際化+本地化
這塊主要是定義的問題，如果把一個面向全球用戶的軟體叫做國際化軟體也可以，但是如果在做這個軟體的公司內部就不好區分這個大的國際化和他下面細分出來的國際化，所以一般就叫做全球化。所以如果你是給公司外部的人來說，不關注技術細節的話粗罩，說你的產品是全球化軟體或國際化軟體都可以。但是公司內部具體去做這個軟體的話最好還是將全球化和國際化定義嚴格分開。崔啟亮老師的書<<國際化軟體測試>>，我感覺名字叫做全球化軟體測試可能會更好一點，當初我看了名字我還以為是講做國際化的，結果發現國際化和本地化都講。
⑷ 跨國公司本土化策略及實例
淺析跨國公司人才本土化戰略 (轉)
二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突悄者的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。
中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批准外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略， 而人才本土化是其主要的特徵之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文猛帶化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對於化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，「外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。」
當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略並能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不啟知薯對人，無論什麼事先問事情對不對，然後才論及人。事情不對，無論你是什麼人，該怎麼處理就怎麼處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰乾的，如果是某些特定的人乾的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。
企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。 所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。
三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理幹部約104人，基層督導301人。這些管理幹部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓後的中方員工很多成為公司的技術骨乾和管理幹部。②
管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：「我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內致力於在中國尋求合適的人才加入本公司…」③
摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是「管理的本土化」原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，並能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的後備管理者，這是最有利於公司自身發展的。
毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力於使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才並不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們去開發、製造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，並向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。
外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。
外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對於培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。
跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：
第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。
如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。
第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。
戴維。A.利克斯認為：「凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。」有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。
母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。
人才當地化戰略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。
跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。
注釋：
1 全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場報》。1998年3月9日
2 人才管理本土化。《中國人力資源開發》。1998年第18期
3 中國MBA大有可為。 《中國人力資源開發》1998年第12期
4 關於外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日
⑸ 們應該如何處理國際化與本土化之間的關系
國際化與本土化的關系在全球化時代尤為重要，高水平的人才型大學必然是國際化的人才型大學，傑出的人才必然是國際化的人才。為社會服務首先要體現在為學校所在地服務，沒有成功的本土化就不會有真正的國際化。
開展中外合作辦學歸根結底是「洋為中用」。中外合作辦學人力資源培養本土化是指經過長期的人力資源培養實踐之後，將中外合作辦學人力資源培養的成果全部轉化成由我方辦學機構掌握的資源，我方辦學機構完全負責課程的設置、師資的選聘以及教育教學的管理等環節。
「本土化」意味著我國的教育質量已經達到國際水準，我們能夠擺脫對有限的國外合作機構的依賴，更加獨立自主地利用和吸收世界各國的優質教育資源；「本土化」也意味中外合作辦學培養的人才要具有高尚的愛國情操，在繼承本民族文化精髓的基礎上融合外國先進文化漏答檔。
中外合作辦學人力資源培養國際化指隨著我國教育的國際競爭力顯著提高，合作辦學實施「走出去」戰略，從教育輸入大國轉向教育輸出大國，在世界范返亂圍內為我國的人力資源強國戰略培養大批優秀的國際化人才。
(5)怎麼把國際化變成本土化擴展閱讀
本土化在管理上意味著滲透和融入，對於現代企業管理的本土化研究是管理領域的一個重要點。
尊重並注重本土人文環境的研究；也就是說企業在營銷活動，制度建設時都要考慮企業每位舉模成員的情況。注重對本土消費者、各市場所在地的研究。我國地域廣闊，市場的區域化特徵比較突出，因此，本土化還要注意營銷的地域化，注重人文環境和消費者需求差異的地域研究。
⑹ 外國企業進入中國本土化需要哪些內容
企業本土化的意義：因為外資看上的只是中國豐富而便宜的勞動力資源，在中國實現本土化製造只是他們降低成本、獲取經濟利益的手段。即使有些獨資企業目前在中國本土製造了全球最先進的產品，但核心技術仍然掌控在外資手中。 一、研究品牌本土化的意義
1.研究跨國公司的品牌本土化發展戰略具有戰略意義。跨國公司欲屹立於世界之林，需要制定許多競爭戰略，如產品戰略、區位戰略、融資戰略、管理戰略、人才戰略等。然而，當代跨國公司已深刻地認識到品牌本土化戰略是其贏得當地市場競爭的不可或缺的重要戰略。運用品牌本土化戰略，才可使跨國公司的產品或服務在當地更具可信力和號召力，從而更具市場競爭力。
2.研究跨國公司的品牌本土化戰略具有經濟意義。跨國公司的品牌本土化戰略確定下來後，如何實施其戰略並獲得市場的認可是極其關鍵的。本土化是跨國公司在東道國實施品牌發展戰略的核心。不同的產品、不同的企業、不同的國家和地區，其品牌發展戰略的實施是不同的。這是品牌發展戰略本土化實施的過程，也是跨國公司在當地經營獲得成功的必由之路。
3.研究跨國公司的品牌本土化發展戰略具有較強的借鑒意義。中國企業飢尺日益意識到跨國公司品牌本土化發展戰略的重要性。中國企業打入國際市場的最大挑戰之一是知名度低，尚無鮮明的品牌形象。中國企業應虛心地學習跨國公司是如何重視品牌、品牌的發展、品牌的營銷等一系列貫穿品牌戰略各環節，在東道國實施品牌本土化戰略的過程。
二、跨國公司中國市場實施品牌本土化戰略的原因
跨國公司之所以實施本土化經營，有各種各樣的原因，但最主要的在於以下幾個：
1.消費者需求的壓力。許多經營領域扮純具有很強的國別或地區特性，它們必須滿足多種消費者的需求，因而需要一個當地化的戰略。如微軟公司的辦公軟體，內容和功能都是一樣的，但是，在各個國家都要採用本土的文字。一家著名的美國公司曾沿用在美國成功的經驗，在日本推銷製作糕點的原料，結果損失數百萬美元。原因是當時日本家庭與美國家庭有一個最大的不同：沒有烤箱。這家公司的失敗明顯就是沒有考慮到消費者的需求。
2.樹起良好企業形象。跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的廳肢咐一個標准。跨國公司在中國實行經營本土化，在中國投資項目，利用中國人力資源，有利於提高企業知名度，提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉僱用中國員工，在中國本土投資項目，迎合消費者的需求，使其在移動通訊行業中知名度極高，現在，一提起手機，人們就會想到「諾基亞」這個牌子。
3.融入中國民族文化。跨國公司為實現經營全球化，勢必面對不同的社會文化、企業文化以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當地社會帶來很大的障礙。實行經營本土化，利用中國人力資源，能很好地適應環境差異，避免激烈的文化沖突，實現與當地文化的融合，促進管理變革的實施。
4.降低綜合性生產成本。跨國公司在中國實行經營本土化，能充分利用中國市場生產成本、人力資源成本和製造成本低的優勢，減少總成本，提高總效益，以至於在日趨激烈的市場競爭中始終佔有重要的市場份額。
5.適應企業市場環境的需要。很明顯跨國公司進入我國後，面臨的市場環境跟自己的東道國肯定不一樣，消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
三、跨國公司在中國市場實施品牌本土化戰略的途徑與對策
品牌本土化發展戰略需要充分對當地市場的文化背景進行深入地研究，了解當地市場的語言背景、當地消費者的生活習俗、購物需求，特別要研究的是當地人的心理需求，這樣才能在引入原有品牌或在當地創立新品牌時取得成功，為品牌的當地化經營打下良好的基礎。
(一)品牌定位本土化
品牌定位是為市場確立並塑造品牌內外全部形象，以進入目標消費者心智並存留於特定位置的全過程。品牌定位以市場細分為前提，同時以目標市場為著眼點。品牌定位是品牌運營的前提，也是企業進占市場、拓展市場的前提，成熟的品牌定位對企業進占市場、拓展市場起到導航作用。如不能有效地對品牌進行定位，以樹立獨特的消費者可以認同的品牌個性與形象，必然會使產品淹沒在眾多同質性很強的產品之中。
企業在進行品牌定位時，應力求在品牌個性和形象風格上與競爭者有所區別，即區別於競爭對手定位。否則，消費者很難對後進市場的品牌產生信賴感。
百事可樂剛進入市場時，使用「Me Too」的定位，可口可樂借機推出「只有『可口可樂』才是真正的可樂」的戰略進一步提醒消費者，可口可樂才是原品，其他皆為冒牌貨，給了百事可樂迎頭痛擊。因此，擁有屬於自己的品牌特色並與競爭對手分開，是企業在進行品牌定位時不可忽略的重要前提。
品牌定位的過程為企業通過市場調研，選擇目標顧客群或引導潛在顧客群，針對競爭對手的優勢和劣勢，確立自身產品的定位。通過定位，產生差異，引發聯想，品牌進行重新定位或為新品牌定位以適應中國目標顧客群的需求，如寶潔公司。隨著國外品牌的不斷湧入，品牌的競爭日益激烈，以消費者為導向的經營理念成為主導，國外品牌充分認識到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不僅僅是為了實現產品差異化，也為了實現品牌差異化。
例如，上海通用汽車公司在賽歐S-RV選型和定型前，把中國目標用戶群和消費群定位在20世紀60年代和70年代出生的都市人群上，這些消費者相對於他們的父輩來說，少了很多歷史負擔和生活負擔，他們自信而充滿激情，努力工作也努力放鬆，關注自己和家人的健康，懂得享受生活，是自信、自立和生活形態多樣化的現代人。因此，「外型精緻」、「內部寬敞」、「功能實用」成了賽歐S-RV滿足這類消費者的品牌定位。
(二)品牌命名本土化
品牌命名即為特定的產品標以特定的名稱，使之區別於其它同類或異類的產品。品牌名稱應能暗示產品的功能優勢、產品特徵；品牌名稱應與眾不同，易於辨別。好的品牌名稱能吸引人們的注意和興趣，提高商品檔次和品位，同時便於塑造品牌形象，最終有利於品牌資產的迅速提高。
與中國品牌喜歡起洋名相反，跨國公司則偏愛給自己的洋品牌起中國名。命名本土化是跨國公司進行品牌傳播時的一種工具，本土化的名字可以消除消費者的心理防線，取得心理上的認同感，而且也易被中國消費者識記，一些國際品牌在中國市場能夠迅速走紅，與其中國化的名字是十分相關的。可口可樂的成功就是一個很好的例子。
在中國市場上可口可樂之所以能夠大顯神威，和它成功的中文譯名是分不開的。為了能使可口可樂為中國消費者所接受，可口可樂公司在產品的中文譯名上著實花了一番功夫。當年，可口可樂在進入中國市場之前，公司特地聘請了一位在倫敦任教的中國人蔣先生設計中文譯名。精通漢語文字、諳熟中國消費者心理的蔣先生不負重託，苦思良久後靈感頓來，寫下了「可口可樂」四個字。該譯名採取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來朗朗上口，同時又顯示了飲料的功效和消費者的心理需求。該命名商標投放到市場後，果然受到中國消費者的追捧，自此，可口可樂中文譯名也成為了廣告史上的命名經典之作。無獨有偶，可口可樂公司生產的Sprite在譯為中文時，也獨具匠心。Sprite在英文里是「魔鬼」和「小妖精」的意思，為了能使產品為中國人所接受，公司將其譯為「雪碧」，體現了飲料的清涼、純潔的特點。在炎熱的夏季里，想到紛飛的白雪和一潭清澈的碧水，有誰不為之動心呢？ (三)廣告本土化
廣告是廣告主以促進銷售並強化品牌形象為目的，付出一定的費用，通過特定的媒體傳播品牌、商品等有關經濟信息的大眾傳播活動。廣告是一門帶有濃郁商業性的綜合藝術，它可以使默默無聞的企業和產品名聲大振、家喻戶曉，從而創造出極大的市場效應。廣告是世界眾多知名品牌在實施擴張中所必須採用的重要營銷手段。但在成功的實施全球營銷中，有關廣告的決策卻最容易受不同文化差異的影響。消費者的反應受其文化、風格、情感、價值體系、態度、信仰和理解力的制約。把國際廣告活動與各個市場文化的獨特性結合起來是國際或全球公司所面臨的挑戰。
在廣告策略上，跨國公司從廣告模特的挑選、廣告訴求點的確定、主題詞的設計到媒體的選擇等都做到本土化，不用「洋人」，不帶「洋味」，不顯「洋氣」。在可口可樂鋪天蓋地的廣告中，選用的模特是中國人喜聞樂見的謝霆鋒、林心如、張惠妹、張柏芝、伏明霞等華人明星。其拍攝的廣告片，也是迎合中國文化和風格的題材。如1999年春節的「風車篇」、2000年春節的「舞龍篇」以及2001年的「兄妹篇」等，可謂廣告本土化的絕妙之作。在廣告主題詞的編纂上，跨國公司對中國語言的應用之鬼斧神工，令人嘆為觀止。如日本豐田汽車的「車到山前必有路，有路必有豐田車」，人頭馬的「人頭馬一開，好運自然來」等。
(四)銷售渠道本土化
追求本土化營銷，樹立品牌本土化的營銷，可以降低生產成本，縮短生產周期，針對中國市場塑造中國本土的形象，使其品牌更加深入人心。
1.根據中國市場環境，進行渠道模式革新。要真正了解中國市場狀況，跨國公司需投入大量時間和精力進行市場調研，然後根據中國市場特點設計適合本地的渠道模式，並隨著環境的變化不斷改進和完善營銷渠道。許多跨國公司沒有對中國市場進行調研，將在國際其它市場採用的渠道模式搬到中國，但由於受政府政策、各地區經濟狀況影響而不能得到推行，最終蒙受巨大的經濟損失，同時喪失了品牌盡快進入市場的時機。著名的安利公司在20世紀90年代將全球統一的直銷模式帶入中國，但卻受到了極大的挫折，並付出極大的代價。1998年7月安利公司配合政府政策，開始轉型，以「店鋪+僱傭推銷人員相結合」的方式重新開業，將全國的分銷中心轉變為超市或櫃台式的店鋪。其次，它允許經銷商開設的零售渠道直接銷售安利產品，全國有近450家經銷商。2001年，安利公司的產品進駐大型百貨公司。幾年時間，安利公司在中國的銷售渠道已經進行了多方位的嘗試。2002年，安利公司在上海、廣州、北京等地開通了獨具特色的電子商務系統——復合電子商務，不管是用電腦、電話還是手機上網，都可以很方便地訂購產品，並能很好地解決商業信用、支付方式以及配送體系這三大制約網路銷售的實際問題，有力地支援了安利營業代表開展事業。安利公司在中國的渠道轉型為新進入中國的跨國公司提供了具有實際操作意義的指導。
2.通過多層次的技術和管理培訓，把國外的成功經驗介紹給國內的經營夥伴，與本地經銷商形成戰略性合作夥伴。1995年，IBM開始全面在中國推行其「種子計劃」。首先，對其合作夥伴進行篩選，然後與精選的代理商共同合作，結合各自的技術及市場優勢，共同發展。2000年，IBM又推出了加強和深化代理商合作的「IBM增值代理商計劃」，此計劃以培養和扶持增值代理商為宗旨，結合IBM和增值代理商各自的技術及市場優勢，雙方攜手並進，共同發展。本著支持中國的民族產業、重點扶持和培養本土化的增值代理商隊伍的宗旨，IBM還建立了一套完整的增值代理商支持體系，從資源組織、市場信息、技術培訓、市場推廣、軟體開發、銷售獎勵等方面給予全方位支持。通過一系列的支持計劃，IBM在中國已吸收1，000多個戰略合作夥伴，其中認證與授牌的達到500多家。
四、中國企業實施品牌本土化戰略的思考
通過以上對跨國公司在中國品牌本土化戰略的研究、分析可以看出，成功的跨國公司在進入新的市場時必須審時度勢、因地制宜的實施本土化戰略。對中國企業家而言，全面提升本企業在全球的核心競爭能力，是他們夢寐以求的目標，其關鍵就是如何實現品牌在各區域市場及不同國家的本土化而帶動企業的國際化發展步伐，因此實施品牌的本土化發展戰略是他們必須採用的戰略措施之一。我們從跨國公司在中國實施品牌本土化戰略中得到以下啟示：
1.重視研發，發展適用技術，構建企業專業化優勢。在知識經濟時代，產品增值部分主要源於技術的創新。我國作為一個發展中國家，高新技術產業增加值較低，出口產品大多以勞動密集型的低技術產品為主，因而在參與經濟全球化競爭時，國內企業若與跨國公司比拼原創性的科學技術總體上仍處於劣勢。國內企業必須重視研發，學習先進國家跨國公司技術開發的經驗並加以創新，發展符合我國現階段經濟發展的、有比較優勢的適用技術。有條件的企業可設研究院，發展高新技術，力求核心技術自主化，致力於提升產品檔次，降低成本，從而形成專業化優勢。
2.利用本土優勢、積極培育本土品牌。國際上許多知名企業落戶中國後都積極培育本土品牌。日化巨頭聯合利華從1986年重新進入中國市場，至今成功地實施著公司的品牌經營戰略。聯合利華正是在引進世界品牌的同時，大力培植中國本土品牌，從而鞏固並擴大了公司的市場份額，為其成為國際知名品牌奠定了基礎。從1999年開始，聯合利華就注入大量資金，從技術、生產、營銷、宣傳等方面大力扶持「中華」牙膏、「老蔡」醬油和「京華」茶葉三大本土品牌，從而使「中華」不僅保持了中國牙膏市場第一品牌的地位，而且不斷開發出牙膏新品牌。由此看出，跨國公司在經營國際品牌時，應大力加快國際品牌本土化進程，使國際品牌無論從價值觀念、語言文字習慣，還是從民族傳統上都更加靠近本地消費者，從而吸納更多的忠實顧客。廣為人知的國別文化是人們認知品牌的基礎。人們對某種品牌的認知基本上和國家文化契合，充分體現和貫徹國家文化精神的品牌最為人們所熟悉。因此，跨國公司在當地市場上經營國際品牌時，不管國際品牌在國內是否與國家文化密切接觸，在當地應把宣傳品牌特徵和國家文化精神有機結合作為開拓市場的重點工作來抓。
3.有效整合當地資源。我國企業要從國外優秀跨國公司在本土化經營的成功經驗中深入借鑒學習，站在全球化的視角來開展生產與經營，特別要充分整合目標市場國家(地區)在技術、人才、市場及產品品牌等方面的資源，擴大品牌及企業在海外的影響力。海爾集團在拓展國際市場方面採取的做法是通過加快出口，促進本土化設廠來創造本土化品牌。通過創造本土化品牌來獲得更多的用戶資源，然後整合更多的資源，如尋求代理加工、創建全球製造基地(國際合作工廠)，在全球結成一個整體生產運作經營的網路，並進行品牌運作，通過出讓品牌使用費等手段，提升海爾品牌本土化的影響力，進而贏得更高的市場佔有率和企業的知名度、美譽度。
4.宣傳和保護品牌。品牌應有個性，通過廣告宣傳提高品牌的知名度並使其逐漸得以強化。企業的產品要想深入人心除了要在質量上下工夫外，還要注重對產品的宣傳，把品牌盡早灌輸給消費者，提高品牌的知名度，激發消費者的購買慾望，促進和擴大產品的銷售，綜觀眾多馳名商標成名的歷程莫不如此。創建品牌中要注意保護品牌，運用法律手段保護商標，是企業保護自己品牌的主要手段。跨國公司多採取一切可能的手段保護自己的馳名商標，注冊是保護品牌最為有效的手段之一。它可以避免企業花費巨資和巨大精力培養起來的品牌被別人加以利用。
本土化的效益中國社會正處在從傳統走向現代的過程中,「關系」是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功,並在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。例如,作為第一個在中國實現整車本土化生產的跨國公司,德國大眾汽車公司在中國的合資生產,就充分地與中國政府合作,大打「政府牌」,實施關系本地化的策略,把「桑塔納」打扮成近乎100%的中國車,此番用意深得中國政府贊賞和民眾信任。目前跨國公司關系本土化採取的策略主要有：與高層政府公關、支持中國教育事業、支持中國體育事業、支持中國西部建設、熱心公益事業回報社會等策略。 產品本土化戰略帶給跨國公司的好處是多方面的,包括確立在中國市場得以長期發展的「合法」地位；奠定低成本擴張的基礎；建立在中國的最佳合作夥伴和供應鏈,使之成為跨國公司實施全球化供應鏈的重要一環。諾基亞(中國)公司通過對本地合資或合作廠商的培養,使得大部分配套元件能在國內采購。由於在中國本土的生產成本和元件價格很低,諾基亞藉此不僅贏得了中國本土市場,同時也為自己在世界其它市場獲取了很高的利潤回報。
⑺ 怎樣建立本土化策略
隨著世界經濟一體化進程的加快 ,更多的企業走向了跨國經營的道路。國外的企業走進中國的市場，中國的企業也走向國際市場。同在本國經營相比，跨國經營企業面臨著更加復雜的經營環境，包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。 怎樣適應一個與母國有著極大差異的市場和管理環境對於跨國企業來說，就顯得尤為重要。本土化戰略就是解決上述問題的一個關鍵。
「本土化」包括了幾個方面：生產經營本土化，科研開發本土化，人力資源管理本土化，市場觀念本土化。其中，人力資源管理本土化在跨文化管理中, 對於形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學有著重要的意義。
一、人力資源管理本土化的優點
跨國公司人才本土化在實踐中表現出很多優於其他人力資源策略的優點，具體表現為以下幾個方面:
第一、增強子公司所在國對公司的信任感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度。
大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，出於他們對本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時一個由本國人擔當要職的管理團隊，也會使跨國公司的國外分公司更多的獲得所在國政府和人民的信任和親和力。近年來，跨國公司在華的人才本土化程度不斷加深，LG電子在任用中國人擔當中國分公司高層的同時，將LG電子（中國）有限公司更名為中國LG電子有限公司，這一系列舉動無疑是在加快自己與中國人、中國市場的融合。
第二、實行人才本土化戰略能降低經營成本。
同跨國公司的生產本土化戰略一樣，實行人才本土化戰略能大大得降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司不但要在人員選聘，培訓上投入大量經費，同時, 這些外派人員還要享受比在本國工作更高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。而直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。同時減少了可觀的外派人員津貼和補貼費用。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定，提高管理人員工作效率。
母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不能隨行等而造成的思想上的不穩定，或是遇到跨國提升的機會，而使管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；派往國外的管理人員也常常因工作地點不穩定而產生一些經營管理上的短期行為。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。本地管理人員居住地，生活環境穩定，因而人心穩定，管理行為具有長遠發展意識，更符合企業利益取向。同時，從公司角度，還可以減少管理人員的探親休假時間、次數，實質上提高了人力資源的利用效率。
第四，有利於跨國公司更快的熟悉所在國市場的情況，拓展市場。
一國有一國的國情，一個市場有一個市場的游戲規則。通常跨國企業在海外進行投資 ,必須僱用相當一部分的當地職員。 這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規 , 而且和當地的消費者容易達成共識 , 僱用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。
二、人力資源管理本土化戰略實施中的幾點思考
人力資源管理方面的本土化戰略優點是顯而易見的,同時在本土化戰略實施中有以下一些值得我們注意的問題。
1、跨國公司的管理溝通，實質上重點在於多種文化和理念之間的最佳融合和溝通。每一種文化都有自身的特點和優點，在建立跨國公司分公司的企業文化時，我們當然應以所在國的文化背景為分公司經營管理和市場運作的根本出發點，但也不可過分偏頗。在實施本土化戰略過程中，應充分考慮和吸取兩種文化中的優點，有重點而不偏廢一方。比如說，和中國的本土企業相比，外資企業在核心技術、產品品質、企業整體形象、企業綜合實力、國際化運作等方面優勢明顯，在實施人力資源本土化戰略時，就應在人員聘用，培訓上，將外國企業的文化、管理、技術的優點引入企業，如在相應的管理崗位上任用母公司的人員，用母公司的一些培訓方式和內容對中國本地的管理人員進行培訓。
2、在跨國公司中，來自兩個甚至多個國家的員工共同合作，常常由於公司的各個成員都只重視自我的發展 , 無法形成一個集體價值的企業文化 , 使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。因此，許多公司在跨國人力資源管理中實行了「多向交叉文化」策略。在具體運用中, 可採用以下的方法來避免由於個體之間存在的巨大的文化差異而造成的「文化沖突」：選用擁有當地國籍的母國人；選用具有母國國籍的外國；選用到母國留學、工作的當地外國人；選用到當地留學、工作的母國人等。這樣的策略讓具有多種文化背景和思維方式的人擔當跨國公司的管理人員，他們更容易理解和領會文化與文化之間的差異，也就更能起到一個管理溝通的橋梁和文化翻譯的作用。
3、在人力資源管理本地化實施時，多數企業是：重要決策由母公司管理高層管理者做出，日常的營運管理都交由當地主管處理。由當地人負責管理工作，員工的適應期縮短，也可更快進入狀態，但這樣的話也使得企業的管理風格、企業文化的滲透顯得格外困難。針對這些問題，公司可採用雙主管制度，兼顧本地化之餘，也將母公司的優點帶到子公司。也就是指營運方針由海外分公司主管與母公司負責人共同決策。這種安排不但可保留母公司的營運特色，也方便監控海外分公司員工，保證「上情」能夠「下達」。本地主管打理區內業務可減少溝通問題，但己方派出的經理熟悉母公司背景，也較了解產品特性，有助促進分公司對總部的了解。
4、人才當地化戰略是與人才的國際化戰略相伴的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。
5、跨國公司的本土化戰略對所在國具有重要的影響：一方面它們為所在國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為所在國的未來發展儲備了經營管理人才。跨國公司在本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在東道國內的傳播。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的本地高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。比如在跨國公司中的中方人員的工資可達國有企業廠長工資的十倍以上。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。
綜上所述，跨國公司很希望實現全球化，同時他們又意識到，要想獲得成功，必須實現管理的本地化。本土化可以減少當地社會對外來資本的危機情緒和抵觸情緒，更為根本的是，本土化使公司文化與當地文化相融合，達到一種文化的融通，從而使企業長盛不衰。在人力資源管理上，本土化有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、有利於東道國增加就業機會、管理變革和加速與國際接軌。本土化銜接了跨國公司與東道國雙方的利益，也因此成為跨國公司解決異國環境障礙的核心舉措。
⑻ 城市管理的過程中如何處理好本土化與國際化之間的關系,你的理解是
面對本土化和國際化，我們要做的應該是全面看待問題，既正歷保留本土化，也要引進國際化。
欣喜之餘，過去的研究中，「引進來」是主線，走「國際化」路徑是慣性，往往脫離「本土化」土壤。本土化與國際化，二者皆不可棄，。
首先，「國際化」研究在短期內為羸弱的行政管理事業注入新鮮血液。在學科空白期，如果沒有一套完整的行政學研究思路，體系化的理論和操作性強的行政管理技術，這難以適應我國經濟改革的潮流和學科重構的需要。其次，「國際化」的研究方式使我們少走彎路。通過與國際接軌的標准，科研工作找對了方向，避免誤入崎徑。再次，「國際化」的路徑可以借鑒他國經驗教訓來回答亟待解決的一些新問題。譬如：如何定位政府與群眾的關系；如何調整不同時期政府在市場中的調控作用等等。此類問題或在其他國家產生，或得以解決，都給予行政管理研究參考價值。
本土化路徑對行政學有著十分深遠的意義，第一，本土化研究可針對中國國情做出合理剪裁。例如，由於我國過去長期處於低生產力的狀況、特殊的社會背景、復雜的人口結構等因素，我國城市化程度較低，城鄉差距很大。結合國情敬枝，我國提出「城鎮化」，而非其他國家普遍採用的「城市化」標准來衡量城鄉人口結構。第二，本土化研究豐富了行政學理論知識。它既鞏固了行政學學科地位；又創新了切合舉稿搜國情的理論建設，緩解了長期以來理論大量舶來西方知識經驗的不足。第三，本土化研究從我國特有的行政生態環境入手，有著豐厚的文化土壤，不會出現「理論移植致使水土不服的現象」，更可能作為實踐的直接指導。