『壹』 成本管理的內容是什麼
成本管理的內容主要包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
成本預測是根據有關的成本資料及其他資料，通過一定的程序、方法，對本期以後的某一個期間的成本所作的估計。成本決策是指在成本預測的基礎上，通過對各種方案的比較、分析、判斷後，從多種方案中選擇最佳方案的過程。
成本計劃是根據計劃期內所確定的目標，具體規定計劃期內各種消耗定額及成本水平以及相應的完成計劃成本所應採取的一些具體的措施。
成本管理的作用
成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對於促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。
成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理。
『貳』 柔性成本管理都有哪些特點及應用
柔性成本管理的特點：
1、有利於改善成本信息質量
柔性成本管理與傳統成本管理的顯著區別，在於將企業視為滿足客戶需要而設計的一系列作業的集合體，企業商品凝聚了在各個作業上形成並最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時表現為價值鏈。將成本管理的著眼點與重點從傳統的「商品」轉移到了「作業」，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種製造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。因此，柔性成本管理能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。
2、有利於加強成本控制
自20世紀80年代以來，現代企業間的市場競爭進入白熱化階段。與此相適應，企業商品通常採用多品種、個性化、小批量的生產經營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。這使得傳統的以「商品」為管理的核心與起點，以標准成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理難以適應這種新的動態的不穩定的生產經營環境。而柔性成本管理以作業成本為對象，以每一作業的完成及其所耗的資源為重點，以成本動因為基礎，及時、有效地提供成本控制所需的相關信息，從而可極大地增強管理人員的成本意識，並以作業中心為基礎設置成本控制責任中心，將作業員工的獎懲與作業成本控制直接掛鉤，充分發揮企業員工的積極性、創造性和合作精神，進而達到有效地控製成本的目的。
3、有利於提高產品的市場競爭能力
我國傳統的成本管理模式只注重產品投產後與生產過程相關的成本管理，忽視了投產前產品開發與設計的成本管理，這已越來越難適應當代社會經濟發展的需要，極大地阻礙了企業產品市場競爭能力的提高。柔性成本管理能很好地適應現代企業在激烈的市場競爭中的發展需要，它從一開始就特別重視產品設計、研究開發和質量成本管理，力求按照技術與經濟相統一的原則，科學合理地配置相對有限的企業資源，不斷改進產品設計、工藝設計以及企業價值鏈的構成，從而提高企業商品的市場競爭能力。
柔性成本管理的應用：
1、成本管理決策的柔性化
成本決策目標從最優化准則向滿意性准則轉變。傳統成本決策理論認為，成本決策目標的選擇應遵循最優化准則，它所尋求的是在一定條件下唯一的最優解，這是一種剛性准則。但若決策者在成本決策中基於綜合判斷作「滿意的選擇」就有較大的彈性。因而成本決策的最優化准則向滿意性准則轉變，實質上也就是從剛性向柔性的轉變。
2、成本管理信息的柔性化
柔性管理本質上是一種「人本主義」的管理，是一個涉及各方面的復雜過程，因此柔性成本管理所收集、加工、利用的信息也不可能是單一化的，而必須是靈活、多樣化的。與柔性生產相適應的柔性管理是一種強調適應柔性製造系統、發揮柔性製造技術作用，突出駕馭企業內外因素變化能力的管理。這種管理對企業外部用戶需求的變化具有靈活快速的響應能力，對企業內部人、財、物各生產要素的變化具有有效及時的適應能力。
3、民主化柔性成本管理——「作業成本管理」
作業成本管理把企業看作是為最終滿足顧客需要而設計的「一系列作業」的集合體，形成一個由此及彼，由內到外的作業鏈。與傳統剛性管理最大的不同是將成本深入到「作業」層次上加以考察和管理，以作業作為企業成本管理的起點和核心，促進了企業柔性成本的管理。
另外，通過作業成本管理形成企業內部新的權力結構有利於將柔性成本管理落到實處。實際上，「作業鏈」是企業內部一個相互聯結的「供應人——顧客」關系網，工作在每一個作業崗位的人都具有雙重性，即他對下一個作業來說是供應人，但同時又是上一個作業的顧客，他們彼此從各自的主體地位出發，形成一系列的相互聯結的內部契約關系，能更好地將柔性成本的管理貫穿始終。
『叄』 柔性成本管理都有哪些內容
柔性最基本的含義是指事物的靈活可變性，它是針對環境的變化和不確定性而形成或設置的。根據Malecki的觀點，柔性可提升事物的環境適應度以及增加其抗風險能力。柔性管理最早運用於生產領域，較為典型的是人們所熟知的柔性製造系統FMS（flexiblemanufacturingsystem）。企業柔性成本是指企業為建立柔性所付出的全部費用之和，柔性成本管理則是與剛性成本管理相對應的概念。
剛性成本管理是根據成文的規章制度，依靠組織的職權對企業的各種成本進行程式化的管理，又可稱為准則導向型成本管理，柔性成本管理則在此基礎上將環境這一外生變數導入組織的決策模型中，並將其作為顯著影響企業經濟行為和經濟後果的重要參數之一，以此實現對企業的各種成本進行柔性化的管理，屬於原則導向型成本管理。柔性化的企業不僅在企業內部實現生產成本與管理成本的降低，更重要的是增加產品的創新速率和多樣性，增強了企業內部管理的靈活性，有效地實現了范圍經濟。
當代柔性成本的形成和發展有其客觀的環境條件：
1、在生產組織上，由傳統的「大量生產」向「顧客化生產」轉變所形成的生產柔性化發展趨勢。顧客化生產要求企業能在較短時間內生產出不同的新產品，以及時滿足消費者多樣化的需求。與傳統生譽旅產相比，其顯著特點是生產的柔性化程度大大地提高了。而企業生激虛蘆產組織上這種巨大變革必然要反映到企業的成本管理上來，作出相應的配套性改革，從而導致企業內部柔性成本管理的形成與發生。
2、在生產技術上，當代高新技術的蓬勃發展，為經濟、有效地實施以客戶為中心，進行快速反應的柔性化生產提供了技術上的可能與保證。以此為基礎，形成並發展成的柔性成本管理系統，也可以看作是在現代市場經濟中，技術、經濟、管理相輔相成的具體體現。
柔性成本管理的具體內容：
柔性管理目標追求的是企業的整體柔性，明帶這一整體柔性不僅包括企業「軟體」方面的柔性，也包括企業「硬體」方面的，因此與之相對應的企業柔性成本管理也不僅僅包括下文介紹的組織結構、技術、生產等方面的柔性成本管理，還包括人員、文化、戰略方面的柔性成本管理。
1、柔性組織結構成本
傳統的金字塔型的組織結構是根據本世紀初泰勒科學管理原理設計的。它按照專業化勞動分工組織生產經營活動，依靠各種工作的職能化和專業化提高工作效率。但是這種組織結構由於部門間相互割裂，存在難以協調的弊端也很難適應經營環境的復雜變化。
近年來，企業組織結構出現了扁平化、工作團隊、網路化、虛擬化的發展趨勢。扁平網路化的組織結構比層級結構更具有柔性，它能夠通過改變內部結構來適應外界環境的不同要求，表現出極強的應變能力。要實現組織結構的扁平網路化，就需要考慮到組織結構的柔性成本的管理。
2、柔性技術成本
技術柔性包括兩個方面，一是指企業必須力爭保持技術上的領先性及時地更新技術，以便盡快地推出適應市場的新產品和新功能。如企業通過並行工程，計算機集成開發等技術來提高產品開發速度。
二個方面是指柔性的製造過程和設備，強調設備的可重用、可重組、可系列化。製造過程則可以在一定范圍內完成由一種零件加工到另一種零件加工的自動轉換。有條件的企業可通過建立柔性製造系統來提高技術柔性。技術柔性使企業能夠適應當今社會多品種小批量生產要求為企業迅速對外界環境做出反應奠定物質基礎。建立柔性製造系統、保持技術領先性等，都需要耗費成本，這種柔性技術成本的管理顯得極為重要。
3、柔性生產成本
企業在進行生產系統投資時必須考慮未來復雜環境對生產系統提出的柔性化要求，以確保在較長時間內適應產品轉換生產的要求。因此企業在進行生產系統投資尤其是硬體設備的投資時，必須考慮生產系統的柔性成本問題。柔性價值主要體現在柔性設備使用壽命長，可生產的產品范圍廣，相應帶來的效益大，產品的轉換時間快和上市時間早，較之剛性生產系統獲得的額外利益大，產品的轉換成本小，當然所獲得的利益也大。
如果一個生產系統滿足了這幾方面的要求，我們就說這個生產系統的柔性大。但柔性越大，系統的初始投資和系統的運營成本也越高，且隨著柔性的增大，柔性成本也加速上升。柔性價值的增加正好等於柔性成本的增加時，柔性利益最大。超過此平衡點，柔性成本大於柔性價值，在達到平衡點之前，柔性價值大於柔性成本，要提高柔性，常常需要配置柔性更強的設備、選用素質更高的人員、運用更先進的管理手段等，因此涉及到柔性成本管理的問題。
『肆』 戰略成本管理柔性分析
戰略成本管理柔性分析
環境的變化，賦予了戰略成本管理全新的意義。為了適應市場經濟的靈活性和不確定性，本文對戰略成本管理進行了柔性化分析與研究，闡述了柔性的本質及柔性管理的特點，探討了柔性管理思想在戰略成本管理中的體現，分析了戰略成本管理柔性化的具體內容。
一、戰略成本管理柔性概述
(一)柔性本質及柔性管沖如中理的特點所謂“柔性(flexiblity)”是指柔軟性和靈活性。它是針對環境的變化和不確定性而形成或設置的。根據Malecki的觀點，柔性的本質表現為可提升事物的環境適應度以及增加其抗風險的能力。而柔性管理作為現代企業管理發展的方向正在逐步興起，其特點主要是能根據顧客個性化的需求，適時調整生產模式，採用小批量多品種的生產方式，獲得競爭優勢，充分體現了以人為本的思想。企業只有具有了柔性管理的思想，才有助於在復雜動態的環境中增強戰略的預見能力與應變能力，從而建立持續的競爭優勢。
(二)戰略成本管理的.內容戰略成本管理起源於20世紀90年代，是一種以戰略管理為核心，以市場需求為指引，綜合運用各項成本管理方法和技術的現代化成本管理方法。戰略成本管理不同於傳統成本管理：它考慮企業價值鏈上所有環節發生的成本，對其進行計算、控制和分析，所生成的成本管理信息服務於企業戰略的制定與實施，而不僅僅只考慮產品生產過程中所發生的產品成本，更強調企業內部成本的持續降低。
戰略成本管理的有效實施取決於三種戰略分析方法的成功應用，即：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。戰略成本管理的具體橡埋實施過程如圖1所示：
首先，歸集資源耗費。戰略成本管理強調資源耗費的合理有用性，耗用的資源只要對產品來說是有效有用的，就要歸集到資源耗費庫，而不論其是否與作業相關。
然後，運用價值鏈原理識別主要作業，進行作業分析。戰略成本管理追蹤企業所有作業活動並實施動態反映。為企業戰略決策提散山供准確信息，指導企業有效地執行增值作業，消除和精簡非增值作業。
最後，應用成本動因分析，分配歸集成本。戰略成本管理以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素。在戰略成本管理實施過程中，成本動因分析至關重要，因為成本動因是連接與成本直接相關的作業和最終關聯的資源之間的橋梁。並通過對企業成本的發生時點、金額、用途及成本構成等方面的全面了解，不斷優化、調整、改變企業的戰略定位，將戰略定位分析貫穿於成本管理的整個循環過程。
二、柔性管理思想在戰略成本管理中的體現
(一)多元化經營思想為滿足消費者追求差異化、個性化的需求，企業往往採取多元化的經營思想。艾克(Aaker,1988)認為，多元化經營戰略是取得成本競爭優勢的有效方法之一，有助於加強企業戰略的彈性。採取多元化經營戰略，體現了柔性管理思想，隨著消費者需求的轉變，適時調整經營戰略，由“專業化”走向“多元化”，採取多品種的生產模式。但多品種生產在滿足顧客多樣化需求的同時，也伴隨著多樣化成本的上升。所謂多樣化成本就是與產品品種相關的成本。
據統計資料表明，多樣化程度提高1倍，單位成本就會上升20～25%。為解決這一問題，需要進一步探求戰略成本管理實施過程中，成本降低的方法與途徑。
(二)成本領先與差別化相結合的戰略思想戰略成本管理能將不同的具體競爭戰略組合起來，進而形成多種不同的戰略靈活組織企業的成本管理。企業通常結合自身的特點以及外部環境變化，定位相對競爭優勢戰略。
一般來講，企業很難將低成本戰略與差異化戰略相結合形成一種新的競爭戰略，因為差異化往往伴隨著更多的成本費用。但隨著生產技術的發展，柔性製造技術的應用，零件標准化、通用化的發展和成組技術的應用，以及生產組織形式的轉變，先進的適時生產系統、零庫存、全面質量管理等系統的採用，使成本領先與差別化戰略得以實現，又不增加多少成本費用。
(三)作業管理思想作業管理是一種管理新概念，認為企業中作業的設立是以滿足顧客要求為目的的，由此而設立的前後有續作業集合體，又稱為“作業鏈”。企業產品的生產需經過多道工序，多重作業，作業的完成需消耗一定的資源，因而作業的產出具有一定的價值，並依次轉移到下一作業中，直至最終產品的形成，並提供給企業外部的客戶，以滿足他們的需求。與作業管理相適應的作業成本法是戰略成本管理中最基本的方法之一。作業成本法通過成本動因分析將企業的所有作業區分為增值作業和非增值作業，並追本溯源對不增加價值的作業進行計量和分析，從而有效杜絕浪費，改善企業的經營管理戰略。
三、戰略成本管理柔性分析具體內容
(一)價值鏈柔性分析價值鏈思想認為，從原材料的供應到向用戶提供最終產品，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈，也是企業的價值增值過程。將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，便是價值鏈分析。價值鏈的柔性分析內容主要包括外部價值鏈的分解與整合以及內部價值鏈的優化。
第一，外部價值鏈的分解與整合。外部價值鏈主要包括競爭對手價值鏈和行業價值鏈，隨著信息技術的發展和互聯網路技術的普及，企業的邊界得到了擴展，使得企業生產成本價值鏈分解於全球范圍之內。同時，隨著社會分工程度的細化，使得價值鏈上的增值環節變得越來越多。因此，戰略成本管理要求企業從所處的競爭環境出發。
一方面，通過對競爭對手企業的價值鏈進行科學分析，精準測算，與自己的同類產品成本進行比較，找出優勢所在，保持或增強相對競爭優勢，放棄其它一些不具優勢或非核心的增值環節。
另一方面，企業可與處於價值鏈上的其他企業共同合作，吸收、利用其它企業的有利資源，彌補自身的缺陷和不足，構建行業價值鏈，實現雙贏。在這個價值鏈上企業發揮各自最大的優勢環節，不但能夠大幅度地降低成本，實現更多的利潤，而且還能提高企業的核心競爭力。
;『伍』 成本管理的6個基本內容
成本管理的6個基本內容
(1)成本預測。
它是指根據企業成本統計的歷史資料，和市場調查預測，研究企業外部環境和內部影響因素的變化，對成本變化的影響作用關系，運用專門的方法，科學地估算一定時間內的成本目標、成本水平，以及成本變化的趨勢。
預測是成本決策的基礎。只有在成本預測的基礎上，提供多個不同成本控制的思路方案，才可能有決策的優選。
成本預測同時也是成本計劃的基礎，是編製成本計劃的依據。沒有成本預測，成本控制計劃，也就必然是主觀臆斷。這種計劃，以及建立這種計劃基礎上的預算也沒有作用。
(2)成本決策。
它是按照既定的總目標，在充分收集成本信息的基礎上，運用科學的決策理論和方法，從多種可行方案中選定一個最佳方案的過程。它是以提高經濟效益為最終目標，強調劃清可控與不可控因素，在全面分析方案中的各種約束世前條件，分析比較費用和效果的基礎上，進行的一種優化選擇。
它是成本管理工作的'核心，成本管理的思路、方法都得由成本決策確定。
(3)成本計碰余劃。
它是在成本預測和成本決策的基礎上，根據計劃期的生產任務和利潤目標，通過“由下而上”和“由上而下”的兩條路線，在充分發揮和調動全體員工積極性的基礎上，匯總編制而成的、具有可操作性的成本控制計劃體系。成本計劃一經決策機構批准，就具有了權威性，必須堅決貫徹、執行，不得隨意改動。
它是成本控制和成本考核的依據。
(4)成本核算。
它是通過對成本的確認、計量、記錄、分配、計算等一系列活動，確定成本控制效果。其目的是為成本管理的各個環節，提供准確的信息。只有通過成本核算，才能全面准確地把握企業生產經營管理的效果。企業勞動生產率的高低、固定資產的利用程度、原材料和能源的消耗情況、生產單位(車間)的管理水平，等等，都直接或間接地會表現在成本上。
(5)成本分析。
它主要是運用成本核算所提供的信息，通過同行比較和關聯分析，包括對成本指標和目標成本的實際完成情況、成本計劃和成本責任的落實情況，上年的實際成本、責任成本笑返滾，國內外同類產品成本的平均水平、最好水平，進行比較，分析確定導致成本目標、計劃執行差距的原因，以及可挖潛的空間。同時通過分析，把握成本變動規律，總結經驗教訓，尋求降低成本的途徑。
(6)成本考核和獎懲。
它是把成本的實際完成情況與應承擔的成本責任進行對比，考核、評價目標成本計劃的完成情況。其作用是對每個成本責任單位和責任人，在降低成本上所作的努力和貢獻給予肯定，並根據貢獻的大小，給予相應的獎勵，以穩定和提升員工進一步努力的積極性。同時對於缺少成本意識，成本控制不到位，造成浪費的單位和個人，給予處罰，以促其改進改善。
;『陸』 成本管理包括哪些內容
成本管理內容一、成本管理的基本任務 認真執行財經紀律，嚴格控製成本開支范圍和開支標准；通過預
測、控制、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經濟效益。
二、成本管理應實行歸口管理責任制
1、生產部門：負責制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設備健康水平，挖掘設備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設備大中小修費用計劃。
2、安保部門：負責安全保衛及消防設施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛、民兵訓練等費用計劃。
3、人勞部門：負責制定勞動定額，控制工資總額和勞動保護用品的發放范圍及標准。根據屬地原則，制定社會保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及勞保費用計劃。
4、物供部門：負責制定工器具消耗定額，做好節約代用、修舊利廢工作.
5、辦公室：負責低值易耗品、電話電信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話費用計劃。
6、總務部門：負責房屋、建築物和福利設施等管理工作，提出所管轄資產的年度、季度修理費用計劃。
7、財務部門：是成本管理的綜合部門，匯總編製成本計劃;掌握成本開支范圍和標准，控製成本；參與制定有關成本的各項定額；如實核算成本，並進行綜合分析。
三、成本的開支范圍及標准
1、工資：生產管理人員及由本單位組織安排工作並支付工資的臨時工等的工資及津貼、補貼；按國家規定的各種假期工資；按規定發給的超產獎、安全獎.
2、職工福利費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
3、折舊費：按應計提固定資產原值，採用平均年限法及規定的提存率提取的費用。計提折舊的依據為月初應計提固定資產原值，當月增加的固定資產當月不計提折舊，當月減少的固定資產照提折舊。
4、稅金：按規定支付的房產稅、土地使用稅、印花稅等。
5、保險費：參加投保的財產物資的保險費用。
6、失業保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
7、養老保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
8、住房公積金：按在職職工工資總額和當地的費率繳交。
9、勞動保險費：六個月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補助費、撫恤金等。
10、水資源費及水文測報費：按發電量和當地規定的費率繳交的費用。
11、工會經費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
12、教育經費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
13、土地使用費：使用土地而支付的費用。
14、物料消耗：生產運行、維護、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構成固定資產的小型技術革新用料；車間通風、照明及消防、衛生用料；生產及管理運輸車輛耗用的燃材料；生產和管理部門的房屋、建築物、設備、儀器、儀表等維修用料。
15、修理費：固定資產發生的大、中、小修理及生產、管理用器具、非機動車輛的修理費。
16、辦公費：生產及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛生用品、報刊雜志及電信電話費用。
17、水電費：生產及管理部門和公共場所的水電費用。
18、差旅費：職工因公出差的差旅費、市內交通費及住勤補貼和誤餐費；職工探親及上下班交通補貼。差旅費補貼應按當地財政規定標准。
19、低值易耗品攤銷：生產及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構成固定資產的儀器、儀表等。
20、勞動保護費：按規定發給職工的勞保服裝用品、安全防護用品、防暑降溫用品及值班被褥。
21、運輸費用：生產及管理部門發生的物品搬運費;租用汽車、吊車租賃費；運輸用機動車輛養路費、過橋過路費、年檢費、交管費及委託外單位的小修、保養等。
22、租賃費：生產和管理部門由於生產經營需要從外單位臨時租入的各種固定資產（除汽車）及工具而支付的租金。
23、業務招待費：根據經營業務的合理需要，按規定的標准據實列支的費用。
24、其他費用：不屬於以上各項范圍應計入成本的費用。如：咨詢費、訴訟費、民兵訓練、警衛消防、綠化環境衛生、會議費、團體會費、獨生子女保健費、黨團活動費、試驗檢驗費等。
四、合理劃分生產成本、費用和管理費用的界限
為規范管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項在生產成
本中列支：
1、直接生產人員的工資（指工資總額）及按規定提取的福利費。
2、直接生產人員的勞動保護、防護用品及防暑降溫費、值班被褥。
3、直接為生產耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。
4、生產用房屋、建築物及生產設備的修理費用。
5、固定資產折舊費。
6、因生產需要從外單位租入固定資產的租金。
7、水資源費及水文測報費。
除以上各項費用外，其餘都在管理費用中列支。
五、嚴格劃分開支界限,下列支出不得列入成本
1、購置和建造固定資產、無形資產和其他資產的支出。
2、設備技術改造支出。
3、對外投資的支出。
4、被罰沒的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈、聯合辦學等費用。
5、國家規定以外的社會保險，如簡易人身保險。
6、法律法規規定不得列入成本的各種費用。
六、成本計劃的編制
1、編製成本計劃必需以公司下達的生產計劃及費用開支標准等為依據，在單位經理的領導下，財務部門負責組織，各歸口管理部門必需通力協作，保證成本計劃指標的先進性和可行性。
2、成本計劃除列示數字外，還應附文字說明，主要內容是：對預計完成情況的分析，保證完成計劃主要措施方案，計劃中存在的問題和解決問題的意見。
3、成本計劃的編製程序：年度開始前一個月，由歸口管理部門按年分季編制本部門的用款計劃，有定額標準的，按定額標准，沒有定額標準的,按生產經營管理工作的實際需要，本著節約的精神編制;而後由財務部門綜合匯總後提交經理，經理組織有關人員根據年度生產計劃進行成本預測，平衡後於12月上報成本計劃建議數(本計劃不含大修理費用，大修理費用應專題上報)。
七、成本計劃的控制
各單位接到公司下達的正式成本計劃後，應將其費用按其性質分解落實到歸口管理部門或個人，由其負責控制。各部門應抓好成本費用的日常控制，制定相應的管理辦法：如電話費、低值易耗品管理辦法等。
成本中的可控費用與非可控費用不可互相挪用，可控費用各項目之間可以互相調劑使用。
八、成本分析與考核
1、成本的分析應按年度和季度進行，內容包括計劃、實際差異和差異原因分析，對成本升降原因作詳細說明，以便修正計劃或提出改進管理措施。
2、對不按成本開支范圍，將福利性支出或資本性支出計入成本,以及對突破計劃不分析、不追加計劃的盲目開支或虛列成本的，視其性質和情節輕重扣減該單位的工資.
『柒』 成本管理的主要內容有哪些
成本管理的主要內容有成本決策、成本考核、成本預測、成本控制、成本核算、成本計劃、成本分析。成本決策是指依據掌握的各種決策成本及相關的數據，對各種備選方案進行分析比較，從中選出最佳方案的過程。成本預測是指對未來的成本水平及其發展趨勢進行描述和判斷的成本管理活動。
成本考核是指定期考查審核成本目標實現情況和成本計劃指標的完成結果，全面評價成本管理工作的成績。
成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差，進行預測准備並給出保持成本與目標相符的措施。
成本核算是指把定時期內企業生產過程中所發生的費用，按其性質和發生地點，分類歸集、匯總、核算，計算出該時期內生產費用發生總額，並按適當方法分別計算出各種產品的實際成本和單位成本等。
成本計劃是企業生產經營總預算的一部分，它以貨幣形式規定企業在計劃期內產品生產耗費和各種產品的成本水平以及相應的成本降低水平和為此採取的主要措施的書面方案。
成本分析是利用核算及其它有關資料，對成本水平與構成的變動情況，系統研究影響成本升降的各因素及其變動的原因，尋找降低成本的途徑的分析。它是成本管理工作的一個重要環節。
『捌』 成本管理的課程內容
⑴ 《成本管理》這門課程有多少章節
《成本管理》這門課程有5章內容，包括：模塊一成本管理基礎、模塊二成本預測與決策、模塊三成本計劃與控制、模塊四成本核算與分析考核、模塊五成本管理新發展.
⑵ 管理成本會計課程設計這門課主要講些什麼
成本管理與風險分析.好多公式,難.
⑶ 《成本管理》這門課程第二章的知識點有哪些
《成本管理》這門課程第二章的知識點包含模塊導引、成本預測、成本決策。
⑷ 成本管理會計這門課程包含哪兩個會計內容的學習
你好，
成本管理會計是新形勢下管理會計和成本會計結合的新領域，其中風險成版本管理會計又是其權領域中的一個研究難點，本文有淺入深，從一個新的視角出發，對風險成本管理會計的研究認識進行一個新的探索。包括成本會計和管理會計的學習！
⑸ 現代企業管理課程的主要內容是什麼
現代企業管理課程的主要內容是：
現代企業管理主要工作內容是什麼？
1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。
2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標
3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等尺彎。
4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。
5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。
8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。
9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標
10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、肆悄經營、營銷等等管理條線和管理模塊。不過還是要去看看管理的課程，比如陳列共和的。
⑹ 《成本管理》這門課程第四章的知識點有哪些
《成本管理》這門課程第四章的知識點包含模塊導引、成本核算、成本考核、成本分析。
⑺ 《成本管理》這門課程第三章的知識點有哪些
《成本管理》這門課程第三章的知識點包含模塊導引、成本計劃、成本控制。
⑻ 成本管理研究的內容提要
根據這些特點，我們在編寫過程中遵循了如下一些基本原則：
第一，注意各門專學科的聯系和區別，詳屬略得當，避免課程之間的重復，使學生能比較輕松地掌握成本管理課程的內容。
第二，陵雹悶突出成本管理的理論體系，詳細闡述了成本管理的基本理論，將其貫穿於全書的各個章節，使全書形成一個較為完整的理論體系。
第三，注重理論聯系實際，結合我國企業的實際情況，對每部分內容，都盡可能地通過例題來加以說明，使學生通過實例來學習成本會計的理論，便於學生更好地理解本門課程的內容。同時，也為學生日後從事成本管理工作打下良好的基礎，使其能更快地適應實際工作。
第四，在編寫時，注意學生學習的習慣，深入淺出，講解詳細，簡明易懂，便於學生自學，注重提高學生分析問題和解決問題的能力。
第五，根據國內外成本管理理論和實務的最新研究成果進行歸納和總結，介紹了一些新的研究內容，使學生能接觸成本管理學科的前沿領域，跟蹤該學科的最新進展，拓展學生的知識面。
本書適用於會計碩士研究生層次的教學，同時也可用於其他相關專業的教學。另外，本書還適合企業管理人員，特別是財會人員培訓和自學時使用。
⑼ 通過成本管理課程的學習，企業應該從哪些方面入手開展成本管理工作
轉載以下資料供參考
成本管理常見問題
我們在評價企業成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一的標准，這種做法是非常片面的。因為成本僅僅表現為一定時期內發生的各種勞動耗費，卻反映不出這種耗費的效益。例如企業投產新型差異化產品，從短期看往往開支較大，但實際上這種新型差異化產品可以擴大市場佔有率，從而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，為了企業長期穩健發展需要樹立正確的成本效益思想，這樣才會有利於企業競爭戰略的制定。
一、企業的眼前利益要與長期發展需要相結合
成本管理方法的選擇首先要服從於企業戰略，因為在不同的戰略條件下企業成本管理的側重點是不同的。以產品差異化戰略取勝的企業就是在不增加成本差距的情況下生產比對手更優質、更獨特的產品，通過顯示產品差異吸引客戶，通過培養顧客對品牌的忠誠度，通過精良的產品設計和優質服務等方法，實現企業戰略目標；而以成本領先戰略取勝的企業則是在產品的性能和質量與對手沒有差別的情況下，依靠努力降低成本、擴大生產、降低售價等方法實現企業戰略目標。
企業片面地追求降低成本，往往引發短期行為。不注重長期投入影響了企業技術革新和產品更新換代，這對以產品差異化戰略取勝的企業發展是非常不利的。所以，企業成本控制的同時還要兼顧產品不斷創新，提高產品質量，重視成本管理措施與企業的發展階段和戰略目標相適應。
從成本管理的技術層面來講，為了兼顧企業長期利益與短期利益的均衡實現，高管層可以根據企業不同發展階段的需要，以企業上年度的凈利潤為基礎設定一個百分比額度，作為企業今年用於戰略發展需要的專項資金，用於支付研發費用、培訓費用等等，而其它任何用途都不得佔用這項資金。如果企業今年沒有用完這筆錢，可以結轉下一年度繼續使用，但是必須控制費用總額不能超支。
不允許戰略發展專項資金超支的目的就是為了兼顧企業的短期利益。對於一個企業而言，僅僅存在長期利益與短期利益的均衡性問題，並不存在哪一個更加重要的問題。企業如果為了實現短期利益最大化而放棄長期利益，那麼短期不願意未雨綢繆，長期必然會陷入臨渴掘井的困境；而企業如果為了長期利益而不兼顧短期利益，則難免面臨眼前的危機。企業短期「皮之不存」，長期「毛將焉附」？對於下屬投資中心和利潤中心的戰略發展管理，也可以參照設立專項資金的方式進行控制。如果下屬公司或事業部的經理不重視戰略發展投入，除了用平衡記分卡中「學習與成長」的指標進行考核獎懲之外，同時不允許下屬公司以其它任何理由動用這筆資金。
二、高管層忽視成本管理的基礎工作
成本計劃、成本決策的正確性往往依賴於成本管理基礎工作所提供信息的准確性。財務部門首先必須建立和完善這個管理體系實施的基礎--具有科學性和實用性，適合內部管理者使用的營運資訊累計方法和表達技術，也就是首先建立起財務數據統計、計算、分攤的流程和辦法。
如果企業定額管理、成本的原始記錄、作業活動成本分攤、材料物資的計量、驗收管理制度等成本管理基礎工作不完善，將直接導致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策等工作缺乏真實可靠的基礎數據，而缺乏真實可靠基礎的數據將會直接誤導管理層做出不當或錯誤的決策。所以，企業成本管理的首要工作就是建立健全成本科學管理的基礎工作。
三、成本控制工作不應當僅局限於製造成本，需要進行成本全過程式控制制
長期以來，成本控制一直集中在生產階段，然而，80％的產品成本早在設計階段就已經被鎖定了，這就使得開發、設計、確定工藝流程階段降低成本的潛力大幅增加了。所以，企業需要樹立「全生命周期成本」的思想，把價值工程作為實現目標成本的手段。例如在新產品設計之前，可以根據預期的售價減去目標利潤和稅金，求得產品的設計目標成本，以此從根本上控制產品成本，從而保證新產品不僅在技術上是先進的，而且在經濟上也是合理的。財務部門預測和監控開發、設計、生產、銷售整個產品生命周期的成本，將成本計算與產品設計進行一體化分析，力求達成根本性的成本下降。
四、成本控制只重視賬面成本，不重視提高生產效率
大多數企業成本管理工作的重點在賬面成本分析方面，如製造過程中原材料的價格、行政管理辦公費、業務招待費、差旅費等，很少有企業考慮如何從提高營運效率方面降低成本，例如設法提高設備利用率、提高員工勞動效率等。而企業高效的成本控制工作首先就應該從源頭上進行控制，從提高生產效率入手。
在成本效益思想的指導下，成本工作的績效考核指標應根據投入與產出的關系（即成本效益）進行設定。一是產出的投入越少越好；二是投入的產出越多越好；三是投入增長慢於產出增長為好；四是投入減少快於產出減少為好；五是投入下降，產出上升為好。成本工作的績效考核指標以成本效益為核心進行設定，將更加有利於企業長期健康發展。
五、運用「作業成本法」進行成本核算
傳統的成本管理對製造費用是按照產品的工時進行分配的。這種分配方式暗含著一個假設--製造費用的發生與產量（工時）和材料成本直接相關，並且呈正比例。這種觀念適用於品種單一、大批量、成本主要體現在製造成本方面的企業。
對於產品中科技含量高、批量小、工藝復雜的企業，產品單位材料成本和工時與前者相比基本相差無幾，但是二者單位產品的總成本卻相差很多。如果按照傳統的方法計算產品成本，就會高估低科技含量產品的成本，或者低估高科技含量產品的成本。成本計算錯誤將會導致企業生產決策的錯誤，這種錯誤對於企業來講是足以致命的。
作業成本核演算法是以作業活動為中心，通過對作業及作業活動成本的確認、計量，最終計算出產品成本的管理方法。它的理論基礎是成本動因理論，即費用的分配應著眼於費用發生的原因：產品生產導致作業發生--作業消耗資源--資源耗費導致成本發生。這種成本核算方法通過對企業所有作業活動跟蹤記錄，動態反映了成本形成的過程，可以為企業決策提供相對准確的成本信息。
六、企業成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持
企業中成本分析工作不僅要分析產品生產過程及經濟方面因素，還要將分析對象擴大到生產經營的全過程，特別是要深入到技術領域，開展技術經濟分析；成本分析工作的作用，不僅可以用於考核成本計劃的執行情況，還應該開展成本效益分析，幫助企業實現經濟效益最優化；在分析時間方面，應該增強分析的時效性，將過去的事後分析為主逐步發展為以事前分析為主。
但是許多企業的高管層不重視成本分析體系的建立和完善，企業成本分析狀況基本表現為：
（A）成本分析局限於事後的定期分析，沒有開展日常分析和預測分析。
（B）成本分析局限於生產成本分析，沒有開展產品生產經營全過程的成本分析。
（C）成本分析僅限於成本計劃執行情況的分析，沒有開展成本效益分析。
七、成本考核工作沒有落實到位，導致成本分析工作不能有效提高企業效益
企業成本考核工作不能落實到位，一般來講首要原因是企業沒有進行成本責任管理，沒有形成一套科學的責任控制、責任核算、責任分析、責任信息反饋的管理體系，使成本管理的經濟責任不能落實到明確的責任主體，考核也就無從談起。
其次，有些企業雖然建立了成本責任管理體系，但是人力資源部沒有配合財務部將成本管理的經濟責任和績效激勵體系有機的結合在一起，造成財務部門只能考核各部門的經濟責任，分析並發現部門營運中的問題，但是卻不能促使各部門針對存在的問題積極改進自己的工作，最後導致財務管理的前期工作變成無謂的浪費，這種事例在現實工作中也是屢見不鮮的。
『玖』 成本管理的主要內容有哪些
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。
組成部分：
1、產品生產中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產資料轉移價值)；
2、勞動者為自己勞動所創造的價值(即歸個人支配的部分，主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；
3、勞動者剩餘勞動所創造的價值(即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。
產品價值的前兩部分是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中的物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創造價。
(9)柔性成本管理都有哪些內容擴展閱讀
1、成本管理收益
構建全面的企業成本管理思維，尋求改善企業成本的有效方法；
跳出傳統的成本控制框架，從公司整體經營的視角，更宏觀地分析並控製成本；
掌握成本核算的主要方法及各自的優缺點，根據情況的變化改良現有的核算體系；
掌握成本分析的主要方法，為決策者提供關鍵有效的成本數字支持。
2、成本管理要點內容
企業成本模式與競爭優勢
理解成本的構成及與自身工作的關系
選擇有利於成本控制的成本計算方法
通過成本分析有效控製成本
結合企業自身情況，找到成本控制關鍵點
『拾』 成本管理包括哪些內容
成本管理包括成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容。
1、成本規劃
成本規劃是對成本管理戰略的制定，也是對成本管理做出的規劃，是成本管理工作在總體上的把握，為具體的成本管理提供戰略思路和總體要求。
成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，主要包括確定成本管理的重點，規劃控製成本的戰略途徑，提出成本計算的精度要求，確定業績評價的目的和標准。
2、成本計算
成本計算是按一定的成本對象，對生產、經營過程中所發生的成本、費用進行歸集,以確定各對象的總成本和單位成本的一種專門方法。通過准確計算成本，可以掌握成本構成情況,考核成本計劃的完成情況，了解生產經營活動的成果，促使企業加強核算，節約支出，提高經濟效益。
3、成本控制
成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測准備並給出保持成本與目標相符的措施。
4、業績評價
業績評價是指運用數理統計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標准，定量分析與定性分析相結合，對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和努力程度等各方面進行的綜合評判。
(10)柔性成本管理都有哪些內容擴展閱讀
傳統成本管理與戰略成本管理區別
1、傳統成本管理以成本定價格，戰略成本管理以價格定成本。
2、傳統成本管理注重在企業內部降低成本,戰略成本管理注重到企業外部降低成本。
3、傳統成本管理注重實體運作,戰略成本管理注重虛擬運作。
隨著信息技術的推進，要快速有效地實現從傳統成本管理到戰略成本管理的轉變，保證戰略成本管理工作的順利實施，必須引進先進的成本管理信息系統，同時將戰略成本管理的理念、方法融入企業的全價值鏈業務過程，從而實現全面提高企業效率、有效節省企業成本。