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虛擬產品的利潤有多少 2024-05-25 21:47:25

成本領先戰略的理論基石是什麼

發布時間: 2023-03-29 08:08:40

Ⅰ 簡答題聚焦低成本戰略的主要特徵有哪些

低成本戰略的理論基石是純粗規模效益(即單位成本隨生產規模增大而下降)和緩飢經驗效益(即單位產品成本隨擾褲返累計產量增加而下降)。

Ⅱ 成本領先戰略的理論基礎是什麼辯證方法

成本領先戰略是指企業強調以低單位成本為用戶提供低價格的產品。這是一種先發制人的戰略,它要求企業有持續的資本投入和融資能力,生產技能在該行業處於領先地位。
成本領先戰略(Overall cost leadership,也稱低成本戰略)成本領先戰略也許是三種通猛纖耐用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營范圍廣泛,為多個產業部門服務甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。
成本領先並不等同於價格最低。如果企業陷入價格最低,而成本並不最低的誤區,換來的只能是把自己推入無休止的價格戰。因為,一旦降價,競爭對手也會隨著降價,而且由於比自己成本更低,因此具有更多的降價空間,能夠支撐更長時間的價格戰。
盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的,而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者,則必須與其競爭廠商相比,在產品別具一格的豎絕基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業得以將其成本優勢直接轉化為高於競爭廠商的利潤;產品別具一枝春格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場佔有率所必需的降低幅度還不至於沖銷成本領先企業的成本優勢,因此,成本領先企業能賺取高於平均水平的收益。
成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者,而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點,從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不只一家時,他們之間的競爭通常是很激烈的,因為每一個百分點的市場佔有率都被認為是至關重要的。除非一個企業能夠在成本上領先,並「說服」其它廠商放棄其戰略,否則,對盈利能力以及長期產業結構所產生的後果就可能像一些化工行業中出現的情況那是災難性的。所以,除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位,否則小成本領先就是特別依賴於先發制人策略的一種戰略。
成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降,也不會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恆的重視成本工作的結果。企業降低成本的能力有所不同,甚至當它們具有相似的規模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位,與其說需要在

Ⅲ 中國企業戰略管理的發展戰略

企業戰略管理論文
淺談中小企業的戰略管理

關鍵詞:中小企業 戰略管理 創新 戰略分析 戰略定位

摘要:隨著全球經濟一體化進程的加快,市場競爭日趨激烈,市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在,優勝劣汰,兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展,戰略管理是必不可少的,戰略管理是著眼長遠,為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否,關繫到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向,進而決定讓譽了最重要的工作內容和競爭方式。

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時,那些沒有做好充分准備的企業,肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展,無疑將比以往更加艱難。
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段,實現充分利用本企業的人、財、物等資源,以達到優化管理,提高經濟效益的目的。在中國,由於長時間的計劃經濟體制的影響,企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近,市場競爭日趨激烈,作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業,是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素,筆者認為,加強企業戰略管理,是提高我國企業管理體制水平,提高競爭能力的有力工具,筆者曾從事數百家企業的審查、評價,認為結合我國企業現狀,應從以下七個方面加強企業戰略管理。
今天,全球化的市場競爭,已經不僅僅是技術與質量的競爭,而是智慧與鄭洞經營管理的較量。這種較量的結果是,勝出者將比別人佔取更多的市場分額,獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言,這是一次真正的生與死的挑戰。面對著生與死的競爭與挑戰,我國的企業需要採取的根本性對策是什麼?就是企業的戰略管理。

一、中小企業加強企業戰略管理的迫切性:
現在,我國加入WTO以後正在加快中小企業的改革步伐,轉換企業經營機制,積極推行現代企業制度,使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善,中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下,為了避免在競爭中失敗和破產,中小企業不得不強化戰略管理,以求在激烈的市場競爭中獲得優勢,求得生存和發展。
現在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因喊滑枯為規模小,產品單一,面臨的市場范圍較小,所以影響企業的因素也相對比較少,所以不需要什麼正式的戰略。
這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織後,中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭,就是說,中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下,中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展,必須從自身實際出發,發揮比較優勢,找准市場定位,領先制度創新,才能抓住機遇,加快發展。
中小企業自身無論是資金、技術方面,還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏,使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網路均有限。作為中小企業,如果要想不斷成長、壯大的話,不認清自己企業所處的位置,研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況,並根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等,也就是企業戰略,是不可能。由此可見,戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分,戰略管理水平的高低,是衡量企業的重要標志。通過戰略管理,可以調整企業組織結構,加強企業開發新產品和新市場的能力,為企業增強競爭地位創造條件。

二、中小企業戰略管理的對策:
1.走專業化發展,突出核心專長,實行專一化戰略
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的,它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是:公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務,從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以,這就要求這些中小型企業做到「有所不為而後有為」,專注於專業化發展,集中企業內部的優勢資源,突出核心專長,藉此來培育企業長期的競爭優勢。
但是目前,我們的一些中小企業意識不到這一點,盲目地多元化,結果帶來優勢資源的分化,導致企業的競爭優勢的快速瓦解,失去了生命力。這正是我國 的中小企業「各領風騷兩三年」之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是「做大做強,做成多元化經營的集團性質的公司」。 事實上,當企業發展到一定地步的時候,多元化是一種必然趨勢,但決不能盲目的多元化,即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。
2.走創新之路,發展創新戰略
在知識經濟條件下,企業競爭力大小取決於其創新力的強弱。中小企業勢單力薄,靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的,而應該憑借自身的優勢,取長補短。
技術創新戰略是企業創新的核心,沒有技術創新,就沒有產品更新,企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先,中小企業經營管理者,必須高度重視技術創新。加大技術創新力度,在人力、精力、財力、物力諸方面捨得投資,敢冒風險,重用人才。其次,堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程,創新不可能一勞永逸,而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶,面向市場,把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點,把市場需求變化作為技術開發的定盤星,經營管理的指南針。
3.走差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化,樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中,怎麼樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化,例如,一種獨特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質量的製造(本田汽車)等等。如果差異化戰略成功地實施了,它就能在一個產業中贏得高水平收益,因為它在這行業中有很大的競爭力,起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。
4.走低成本戰略
企業通過有效的途徑降低成本,使企業的全部成本低於競爭對手的成本,甚至是同行業中最低的 成本,從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率,進行規模化經營,全力以赴降低成本,控制管理成本與管理費用,最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。
實施低成本戰略成功的關鍵在於,在滿足顧客認為至關重要的產品特徵和服務的前提下,實現相對於競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源,能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙,這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益,它要求企業的產品必須具有較高的市場佔有率。

三、中小企業如何開展戰略管理:
1.有針對性地進行戰略分析
戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位,評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素,進而確定企業的使命和目標,為制定企業戰略提供可靠的依據,並使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此,不能把戰略分析當作一項臨時任務,組織若幹人馬應付了事,必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件,以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。
2.要有準確的戰略定位
我國的中小企業隨著改革開放進程的加快,加之面對加入世貿組織,進行戰略定位,確實是難了一些。但面對現實,面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營,這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體,還是選擇這一產業的環節,都要很好地把握,主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程,也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程,來認識和發揮比較優勢,關鍵是看問題要站得高,「一覽眾山 小」。比如:施樂公司的復印機市場處於壟斷地位時期,全球許多著名公司也曾採取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場,但都未能獲得成功。一個重要的原因,是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透,最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此,使我們認識到,中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展,必須充分研究自身能力和比較優勢,善於發現行業戰略的空缺點,在不同的大企業的戰略定位之外另闢路徑,穿插迂迴,方能由小變大,立於不敗。
3.實施戰略管理要依靠科學理論和方法
戰略管理是一種以思想性創新為特徵的管理,所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善,還在發展之中。主要是基於戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素,使企業僅僅使用以可控性為主要特徵的系統工程方法難以發揮作用。因此,戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體,科學的運用企業管理戰略,才能在激烈的市場競爭中搶得先機,立於常青之地。

Ⅳ 成本領先戰略的基本思想

轉載以下資料供參考

成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的,而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者,則必須與其競爭廠商相比,在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。

成本領先戰基本思想
成本領先戰略的基本思想產生於達到成本領先的相關因素中。 (一)保持競爭優勢思想是成本領先戰略的動因。 從競爭的角度看,不論企業採取何種戰略,成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢,是企業戰略管理的重要內容,也是成本領先戰略的動因。 (二)節約思想是成本領先戰略的動力。 節約可以以相同的資源創造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下,節約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類這種追求,形成了成本領先戰略的原動力。 (三)全員參與思想是成本領先戰略的基礎。 在影響成本的諸因素中人的因素佔主導地位,人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。並且,在企業的經濟活動中,每一個人都與成本有關。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調動全員在工作中時刻注意節約成本的主動性,這是成本領先戰略的基礎。 (四)全過程式控制制思想是成本領先戰略的保障。 成本產生於企業經營活動的各個環節,從產品設計、材料采購、產品製造到產品銷售及售後服務的全過程中,時刻都有成本發生。因此,控製成本不是控制哪一個環節的成本,尤其不能誤解為只控制製造成本,必須全過程式控制制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領先戰略的實施。

成本領先戰略目標層次
成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段,所追求和所能達到的目標是不同的,其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況,整體籌劃,循序漸進,最終實現最高目標。 (一)成本領先戰略的最低要求是降低成本。 以最低的成本實現特定的經濟目標是每個企業都應當追求的,當影響利潤變化的其他因素不變時,降低成本始終是第一位的。但成本又是經濟活動的制約因素,降低成本意味著對企業中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此,實施成本控制、加強成本管理,在企業中是一個永恆的話題。在既定的經濟規模、技術條件和質量標准條件下,不斷地挖掘內部潛力,通過降低消耗、提腔螞高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本,是成本領先戰略的基本前提和最低要求。 (二)成本領先戰略的高級形式是改變成本發生的基礎條件。 成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式,包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標准、勞動者的素質和技能、企業的管理制度和企業文化、企業外部協作關系等各個方面。在特定的條件下,生產單位產品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標准,當實際消耗等於或接近這個標准時,再要降低成本只有改變成本發生的基礎條件,可通過採用新設備、新工藝、新設計、新材料等,使影響成本的結構性因素得到改善,為成本的進一步降低提供新的平台,使原來難以降低的成本在新的平台上進一步降山宴低,這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質量要求高的產品上,顯得尤為重要和困難。如航空產品的製造和維修,降低成本的困難在於承擔技術革新的風險;又如建築行業,由於終身追究質量責任,過剩設計的現象已是不爭的事實,而設計的浪費恰恰是最大的浪費。 (三)成本領先戰略的最低目標是增加企業利潤。 在其他條件不變逗圓銀時,降低成本可以增加利潤,這是降低成本的直接目的。在經濟資源相對短缺時,降低單位產品消耗,以相同的資源可以生產更多的產品、可以實現更多的經濟目標,從而使企業獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯,若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少,則反而會減少企業的利潤。因而成本管理不能僅僅著眼於成本本身,要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系,以合適的成本來維系質量、維持或提高價格、擴大市場份額等,使企業能夠最大限度地獲得利潤。同時成本還具有代償性特徵,在不同的成本要素之間,一種成本的降低可能導致另一種成本的增加;在成本與收入之間,降低成本可能導致收入下降,通過高成本維持高質量可提高收入,也有可能獲得高利潤。 (四)成本領先戰略的最終目標是使企業保持競爭優勢。 企業要在市場競爭中保持競爭優勢,在採取諸多的戰略措施和戰略組合中,成本領先戰略是其中的重要組成部分,同時其餘各項戰略措施通常都需要成本管理予以配合。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在,降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提,並要有利於企業管理措施的實施。成本管理要圍繞企業為取得和保持競爭優勢所選擇的戰略而進行,要適應企業實施各種戰略對成本及成本管理的需要,在企業戰略許可的范圍內,在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化,這是成本領先戰略的最終目標,也是成本領先戰略的最高境界。

成本領先戰略適用條件與組織要求
⑴現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈; ⑵企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的; ⑶實現產品差異化的途徑很少; ⑷多數顧客使用產品的方式相同; ⑸消費者的轉換成本很低; ⑹消費者具有較大的降價談判能力。 企業實施成本領先戰略,除具備上述外部條件之外,企業本身還必須具備如下技能和資源: ⑴持續的資本投資和獲得資本的途徑; ⑵生產加工工藝技能; ⑶認真的勞動監督; ⑷設計容易製造的產品; ⑸低成本的分銷系統。 ⑹培養技術人員

Ⅳ 企業如何實施成本領先戰略

成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特提出的三大競爭戰略之一。實施成本領先戰略是現代企業生產經營活動發展趨勢的必然要求,是現代市場經濟競爭的必然結果,是企業可持續發展的保證。
一、成本領先戰略的含義和理論依據
邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略:即成本領先戰略、差別化戰略、集中化戰略。在這三種基本競爭戰略中,成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本,在研究開發、生產、銷售、廣告等領域,使本企業的總成本低於競爭對手的成本,甚至達到全行業最低,以構建競爭優勢的戰略。成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的,首先是規模效益,當生產規律不斷擴大時,單位產品的生產成本就會隨之不斷降低,從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益;其次是經驗效益,隨著生產數量的增加,人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高,從而降低單位產品的成本,為企業帶來效益。
二、實施成本領先戰略的必要性
1.國內市場競爭的需要。在我國市場經濟的激烈競爭下,為了在市場競爭中求生存、求發展,各家企業都運用了各自不同的經營策略來為自己服務。但在這一過程中,我們企業經營者似乎走進了一個市場「誤區」,過分注重了市場流通領域的競爭,而忽視了市場競爭最本質的一方面,也就是成本競爭。所以,在這種低成本生產,低價格銷售的壓力下,許多產品成本偏高的小企業在成本這條生死線面前敗下陣來。
2.國際市場競爭的需要。當代經濟發展的一個基本趨勢就是國際化、全球化的競爭,一個企業即使足不出戶也能感受到來自國際競爭的壓力。我國改革開放發展到今天,企業所面臨的國際挑戰已不僅僅只是表現在市場上日益增多的國外商品上,而是國際資本的大量流入。90年代出現的跨國公司對我國企業的合資、並購潮,給中國的同行業造成巨大壓力。
企業基本上了解與競爭對手的成本差異,要想獲得成本優勢主要有兩種方法:一是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段;二是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管採用哪種方法實現成本領先戰略,都離不開下面幾點措施:
1.實現產品大批量生產———這是最重要的途徑。生產產量越大,單位平均成本越低;同時隨著規模的擴大,有形成本會降低,無形成本也會降低,因而產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業在成本上則比不過日本、韓國,與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工,一汽的產量是40萬輛,而豐田則是500萬輛,規模差距決定了成本的差距。 2.做好供應商營銷,搞好協調與配合,以降低成本和分攤成本。供應商營銷,也就是與上游供應商(如原材料、零配件等) 建立起長期穩定的合作關系,以便獲得廉價、穩定的上游資源,並能影響和控制供應商,對競爭者建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源,規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統,庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。
3.塑造企業成本文化,實現成本的有效控制。追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節,精打細算,嚴格管理,以成本為中心的企業文化。抓外部成本的同時抓好內部成本;把握好戰略性成本的同時把握好作業成本;注重短期成本的同時更要注重長期成本。要使「降低成本」成為企業文化的核心,一切行動和措施都應體現這個核心。
4.加強生產技術創新,實現生產設備的現代化。創新是一條永遠不變的市場競爭法則。技術革新和革命,生產設備的現代化,會大幅度降低成本。如福特汽車企業通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本,進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。
5.利用領先優勢,選准時機,打好「價格戰」。發動價格戰的企業一定是具有成本領先優勢的企業,當和競爭對手同樣的價格時,成本較低的企業可以獲得較高的利潤率,但那並不代表它可以獲得絕對較高的利潤量,因為它的市場份額不一定比對手大,還可能不如對手。打價格戰也要選准時機,衡量自己的產品是否適合價格戰,還要考慮價格戰會對自己企業產生什麼影響。
四、企業實施成本領先戰略的作用
1.企業處於低成本地位,可以抵擋住現有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤,只能保本的情況下,企業仍能獲利。
2.面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力,處於低成本地位的企業在進行交易時擁有更大的主動權,可以具有抵禦購買商討價還價的能力。
3.當強有力的供應商抬高企業所需要資源的價格時,處於低成本地位的企業可以有更多的靈活性解決困境。
4.企業建立起巨大的生產規模和成本優勢,使想加入的新進入者望而卻步,形成進入障礙。
5.在與替代品競爭時,低成本的企業往往比本行業的其他企業處於更有利的地位。
五、結語企業要成功實施成本領先戰略,關鍵是要使企業在內部加強成本控制,在生產經營各個環節控制好成本,通過改造價值鏈的結構,控制好成本驅動因素,成為行業的真正成本領先者。在市場競爭中運用成本領先戰略,構建競爭優勢,切實地使成本領先於對手,在價格競爭戰中打出水平,贏得競爭勝利。
[2]夏寬雲:戰略成本管理[M] .上海立信會計出版社, 2000
[3]何鵬等:成本領先戰略還在被誤解[J].經濟管理者,2004(1)

Ⅵ 成本領先戰略的核心是( )。

A
答案解析:[解析]
成本領先戰略是指企業通過擴大規模,加強成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等環節把成本降低到最低限度,成為行業中的成本領先者的戰略。其核心是在追求產量規模經濟效益的基礎上,降低產品的生產成本,用低於競爭對手的成本優勢,贏得競爭的勝利。

Ⅶ 當行業吸引力低,企業競爭力強時,企業應採取發展戰略。對嗎

對於具有多種經營業務的公司來說,戰略存在於不同的管理層次,按其影響的范圍及內容可劃分成公司戰略、經營單位戰略和職能戰略。公司戰略所要解決的問題是確定經營范圍和公司資源在不同經營單位之間的分配事項。它由企業的最高管理層來確定,並且較長的時限。經營單位戰略集中於在某一給定的經營業務內確定如何競爭的問題。它的影響分為要比公司戰略窄,且適用於單一經營單位或戰略經營單位。而職能戰略涉及各職能部門的活動,其活動范圍比經營戰略更窄。

一、 對一個大型公司來講,有多種戰略選擇。一般來說,公司戰略可歸納下列幾類:

1.穩定發展戰略。

2、發展戰略。

①集中生產某一產品或勞務戰略;

②多樣化戰略;

③縱向一體化戰略;

④復合多樣化戰略;

3、防禦戰略。

①收獲戰略;

②調整戰略;

③放棄戰略;

④清算戰略;

二、 戰略組合與戰略選擇實踐

所謂戰略組合就是將相關的戰略配合起來使用,使幾種戰略形成一個有機的整體。一般的戰略組合方式有下列兩種形式:

1、 順序組合

即按照戰略方案實施的先後順序,依次運用各種相關戰略。如在一定虧首時期內採取發展戰略,然後在一定時期內實施穩定發展戰略;或者先使用調整戰略,等企業條件有了改善之後再採取發展戰略等。另一種順序組合的典型範例是根據產品的市場壽命周期來採取不同的戰略。

2、 同時組合

即在同一戰略時期內同時運用幾種相關戰略,以實現企業整體的戰略目標。在企業具體有多種不同經營業務或多個事業部的情況下,通常採用同時組合的戰略組合方式。如在增設其它戰略經營單位,產品線或事業部的同時,放棄某個戰略經營單位、產品線或事業部;在其它領域奉行發展戰略的同時,緊縮某些領域等。由於同時組合是在同一時期內同時採取幾種不同的戰略,因此在運用這種戰略組合時,應注意以下幾點;

① 可供給的企業資源。

由於同時組合可能造成企業現有資源的分散使用,因此企業必須充分顧及自己資源的可供給程度,以確保各種戰略能同時得以實施而不會造成對企業資源的枯竭。

② 各種戰略方案的組合優勢

各種方案的組合是為了發揮各個方案的優勢,揚長避短。因此,企業戰略的同時組合必須是具有互容性的戰略組合,從而使企業的整體戰略達到最優。

③ 明確主從戰略的關系。

在一定時期內,企業為實現關鍵性的總體戰略目標而確定的戰略是企業的主體戰略,而其它戰略則處於相對從屬的戰略位置。必須明確主從戰略的關系,合理而有效的分配企業的資源。

3、 實踐中的戰略選擇

在實際中企業最經常採用什麼樣的戰略?霍福爾曾對《財富》雜志1960-1972年間所刊登的一些企業的戰略決策案例進行研究。這項研究的結論是:

① 不同類型的挑戰會導致不同類型的戰略;

② 當企業面臨巨大的外部環境機會,或企業資源在充分滿足現有的產品市場領域後還有富裕時,它們通常會努力擴大現有的經營范圍。

③ 當與②的條件相反的時候,則企業就會縮減現有經營范圍,並改變其職能性戰略,或者選擇復合多樣化的戰略。

④ 最常採用的戰略是為現有的市場開發新產品。

⑤ 最不常採用的戰略是前向一體化和內向式發展的多樣化戰略。

⑥ 企業只有在下述兩種情況下才改變其整體經營目標:企業狀況欠佳,不得不採取這種最終手段;企業近況良好,目標改動可確保公司經營狀況得到重大改善。

格魯克對《財富》雜志登載的358家公司在45間所作戰略選擇進行過研究,發現各公司採用的各種戰略頻率如下:發展戰略54.4%,組合戰略28.7%,穩定發展戰略9.2%,防禦戰略7.5%。格魯克還對沒經濟周期階段,企業所採取的上述幾種戰略進行了分析,發現:①防禦戰略是最不受歡迎的戰略。在經濟蕭條時期被採用的次數與發展戰略大至相當;在繁榮時期是發展戰略的四分之一;在衰退和復甦時期,分別是發展戰略的二分之一和三分之一。②穩定發展戰略是第二不受銷乎數歡迎的戰略。在蕭條和繁榮時期採用它的企業則是採用發展戰略的一半;在復甦時期是發展戰略的三分之二。③組合戰略在繁榮時期是最受歡迎的戰略。占發展戰略的三分之一;而在其它的時期則不常被使用。④發展戰略在繁榮時期也是最常用的戰略,占總數的一半以上。但是衰退和復甦時期採用的頻次大致相當;而在蕭條時期只佔總數的三分之一。

三、 經營單位競爭戰略選擇

在經營單位戰略選擇方面,波特提出三頃悄種可供採用的一般競爭戰略,它們分別是;成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

1、 成本領導戰略

1.1定義:又稱低成本戰略,即使企業的全部成本低於競爭對手的成本,甚至是在同行業中最低的成本。實施成本領先戰略,需要一整套具體政策:經營單位要有高效的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發、服務、銷售力量、廣告等方面的成本。要達到這些目的,必須在成本控制上進行大量的管理工作。為了與競爭對手相抗衡,企業在質量、服務及其它方面的管理也不容忽視,但降低產品成本則是貫穿整個戰略的主題。

1.2成本領先戰略的理論基石是規范效益和經驗效益,它要求企業的產品必須具有較高的市場佔有率。

1.3為實現產品成本領先的目的,企業內部需要具備下列條件:

1.3.1實際一系列便於製造和維修和相關產品,彼此分擔成本。同時,要使該產品人為所有主要的用戶集團服務,增加產品數量;

1.3.2在現代化設備方面進行大量的領先投資,採取降低價格的進攻性定價策略。這些措施短期內可能會造成初期的投產虧損,但長遠目標是提高市場佔有率,獲取更好的利潤。

1.3.3低成本給企業帶來高額邊際收益。企業為了維持低成本地位,可以將這種高額邊際收益在投到新裝備和現代化設施上。

1.3.4企業具有先進的生產工藝技術,降低製造成本。

1.3.5降低研究與開發、產品服務、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出。

1.3.6建立起嚴格的以數量目標為基礎的成本控制系統。控制報告和報表要做到詳細和進程化。

1.3.7企業建立起具有結構化的職能分明的組織機構,便於從上而下的實施最有效的控制。

1.4成本領先戰略的優點、風險。

從國際范圍角度來看,在20世紀70年代隨著經驗效益被人們所認識,成功領先戰略逐漸成為多數企業所採取的戰略,這一戰略益處在於:

1.4.1企業處於低成本地位上,可以抵擋住現有競爭的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤,只能保本的情況下,企業仍能獲利。

1.4.2面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力,處於低成本地位的企業在進行交易時,握有較大的主動權,可以降低購買商討價還價的能力。

1.4.3當強有力的供應商抬高企業所需資源價格時,處於低成本地位的企業可以有更多的靈活性來解決困境。

1.4.4企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢,使欲加入該行業企業的新進入者望而卻步,形成進入障礙。

1.4.5在與替代用品競爭時,低成本的企業往往比行業中的其它企業處於更有利的地位。

如前所述,保持成本領先地位要求企業購買現代化的設備,及時淘汰陳舊的資產,防止產品線的無限擴充以及對新技術的發展保持高度的警覺。而這些也正是成本領先戰略的危險根源,這一戰略的風險包括:第一,生產技術的變化或新技術的出現可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效,變成無效用的資源;第二,行業中新加入者通過模仿、總結千人經驗或購買更先進的生產設備,使得他們的成本更低,以更低的成本起點參與競爭,後來居上。這時,企業就會喪失成本領先地位;第三,由於採用成本領先戰略的企業其力量集中於降低產品成本,從而使他們喪失了預見產品的市場變化的能力。企業可能發現所生產的產品即使價格低廉,卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領先戰略的最危險之處;第四,受通貨膨脹的影響,生產成本投入升高,從而不能與其它競爭戰略的企業相競爭。因此,經營單位在選擇成本領先的競爭戰略時,必須正確的估計市場需求狀況及特徵,努力使成本領先戰略的風險降低到最低程度。

2、 差異化戰略

2.1 概念:差異化戰略是企業使自己的產品或服務區別於競爭對手的產品或服務,創造出與眾不同的東西。一般來說,企業可在下面幾個方面實行差異化戰略:第一,產品設計或商標形象的差異化;第二,產品技術的差異化;第三,顧客服務上的差異化;第四,銷售分配渠道上的差異化等。應當強調的是產品或服務的差異化戰略並不是說企業可以忽視成本因素,只不過這時的主要戰略目標不是低成本而已。

2.2 差異化戰略的實施條件

企業要奉行差異化戰略,有時可能要放棄獲得較高市場佔有率的目標,因為它的排他性與高市場佔有率是不融的。實施差異化戰略時企業需要具備下列條件:

2.2.1具有很強的研究與開發能力,研究人員要有創造性的眼光;

2.2.2企業具有以其產品質量或技術領先的聲望;

2.2.3企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體;

2.2.4較強的市場營銷能力;

2.2.5產品開發、市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性;

2.2.6企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施;

2.3差異化戰略的益處及風險

企業通過差異化戰略可建立起穩固的競爭地位,從而使得企業獲得高於行業平均水平的收益。差異化戰略的益處主要表現在以下幾個方面:

2.3.1差異化戰略可為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶,避免競爭對手的侵害。

2.3.2顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業進入障礙。如果行業新的進入者參與競爭,它必須扭轉顧客對原產品的信賴和原產品的獨特性影響,這就增加了新加入者進入該行業的難度。

2.3.3差異化戰略產生的高邊際收益增加了企業對供應商討價還價的能力。

2.3.4企業通過差異化戰略,使得購買者缺乏與之可比較的產品,降低購買商對價格的敏感度。另一方面,通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本,使其依賴與企業。這些都可削弱購買商討價還價的能力。

2.3.5企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴,使得替代產品無法在性能上與之競爭。

與其他競爭戰略一樣,實施差異化戰略也有一定的風險,主要表現在以下幾個方面:第一,實行差異化戰略的企業,其生產成本可能很高;第二,購買者變得更加精明起來,,他們降低了對產品或服務差優化的要求;第三,隨著企業所處環境的發展進入成熟期,差異產品的優點很可能為競爭對手所模仿,削弱產品的優勢。而這時企業不能推出新的差異化,那麼由於價格過高而處於劣勢,產品差異化優勢又不明顯,企業處於非常困難境地。

3、 集中化戰略

3.1 定義:集中化戰略是指企業的經營活動集中於一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。

雖然成本領先戰略和差異化戰略二者是在整個行業范圍內達到目的,但集中化戰略的目的是很好地服務於一特定的目標,它的關鍵在於能夠比競爭對手提供更為有效或效率更高的服務。集中化戰略是成本領先戰略或差異化戰略在市場某一部分上的應用。

因此,企業既可以通過差異化戰略來滿足一特定目標的需要,又可通過低成本戰略服務於這個目標。

3.2優勢

3.2.1集中化戰略便於集中使用整個企業的力量和資源,更好地服務於某一特定的目標。

3.2.2將目標集中於特定的部分市場,企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況。

3.2.3戰略目標集中明確,經濟成果易於評價,戰略管理過程也容易控制,從而帶來管理上的簡便。

3.3風險

3.3.1由於企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場,當顧客偏好發生變化,技術出現創新或新的替代品出現時,就會發現市場對產品或服務需求下降,企業就會受到很大的沖擊。

3.3.2競爭者打入了企業選定的部分市場,並且採取了優於企業更集中化的戰略。

3.3.3產品銷售可能變少,產品要求不斷更新,造成了生產費用的增加,使得採取集中化戰略企業的成本優勢削弱。

4、 選擇一般競爭戰略的原則

4.1從三種戰略中選擇一種或在深入研究了保持繁榮的企業戰略之後,得出了如下結論:

這些成功的企業有一個共同特點,就是在成本領先於差異化二者之中選擇一個方面,全力以赴,直到全面勝利,避