A. 年庫存總成本
1、年庫存總成本=采購成本+訂貨成本+儲存成本
2、每次訂240單位年庫存總成本=3600*100+3600*3+3600/240*200+240*100/2*25%=376800
3、每次訂400單位年庫存總成本=3600*100+3600*2+3600/400*200+400*100/2*25%=374000
B. 庫存成本一般包括哪些成本
答：看你需要怎麼去界定這個成本，是傳統的庫存成本還是非傳統的。
1、傳統的庫存成本包含：存貨的買貨成本、運輸費、損耗；
2、非傳統的庫存成本包含：和存貨庫存相關的成本都是庫存成本，除包括傳統的項目以外，還包括倉庫租金、保管人員的工資、存貨價格漲跌因素等。
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C. 庫存持有成本是什麼
庫存持有成本是指為保持庫存而發生的成本
D. 庫存持有成本和庫存成本的區別
1、
庫存持有成本和庫存成本有什麼區別啊？
庫存成本包括庫存持有成本。
2、
另外有沒有叫做存置成本的？都包括什麼項目啊？
存置成本（Holding Cost Or Carrying Cost）
也稱持有成本或維持成本。企業在經營過程中，總會持有大量的貨幣性資產，它們不可能馬上用於生產經營，由於時間的經過，使企業會蒙受某種損失，或者要支付各項費用，這種損耗和費用便稱之為企業的存置成本。
如企業因有較大數量的原材料存貨，因為不能及時投入經營過程，便會發生存置成本，它主要包括存貨資金的佔用成本、儲備成本、材料物資損耗、折舊成本、利息成本、和資金機會成本等等。
3、
存置成本與庫存成本有什麼區別么？
E. 年持有成本與訂貨批量成什麼關系
年持有成本指的是企業為了保持一定庫存水平而需要簡頌支付的費用。訂貨批量是指企業每次訂貨的數量。這兩者之間存在著一定的關系。
當訂貨批量增加時，企業需要支付的年持有成本通常會增加。這是因為訂貨批量增加會導致庫存水平的增加，進而導致年持有成本的增加。年持有成本包括存儲成本、保險費、折舊費、利息等費用，這些費用會隨著庫存水平的增加而增加。
不過，當訂貨批量增加時返洞，企業可以享受到一定的經濟批量折扣，這可以幫助企業降低訂貨成本。因此，企業需要在訂貨批量和年持有成本之間尋找平衡點，以最小化總成攔世鄭本。這個平衡點通常是在訂貨批量和年持有成本之間的某個中間值。企業可以藉助經濟批量模型等工具來確定這個平衡點。
F. 庫存費用什麼成本
庫存成本是在整個庫存過程中所發生的全部費用。包括：
1、訂貨成本；
2、購入成本，即用於購買或生產該產品所支出的費用，與購買量或生產量有關；
3、庫存持有成本，即為保持存貨而發生的成本，通常指貨物從入庫到出庫期間所發生的成本；
4、缺貨成本；
5、物流成本，即貨物從供應商處運到倉庫，以及從倉庫運到用戶手中所需的成本。
應答時間：2021-01-08，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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G. 什麼是庫存持有成本
是指為保持庫存而發生的成本,分為固定成本和變動成本。
H. 庫存持有成本的庫存持有成本的構成
1、庫存投資資金成本
庫存投資的資金成本是指庫存商品佔用了可以用於其他投資的資金，不管這種資金是從企業內部籌集還是從外部籌集（比如銷售股票或從銀行貸款等），對於企業而言，都因為保持庫磨和閉存而喪失了其他投資的機會，因此，應以使用資金的機會成本（opportunity cost of capital）來計算庫存持有成本中的資金成本。事實上，資金成本往往占持有成本的大部分。
2、庫存服務成本
庫存服務成本由按貨物金額計算的稅金和為維持庫存而產生的火災和盜竊保險組成。一般情況下，稅金隨庫存水平的不同而不同。庫存水平對保險費率沒有什麼影響。
3、倉儲空間成本
倉儲瞎裂空間成本不同於倉儲成本，它只包括那些隨庫存數量變動的成本。倉儲空間成本通常和四類常見設施有關：工廠倉庫、公共倉庫、租用倉庫、公司自營或私人倉庫。四種倉儲條件下，倉儲空間成本是不同的。
在工廠倉庫條件下，倉儲空間成本可以忽略不記。
公共倉庫的費用通常是基於移入和移出倉庫的產品數量（搬運費用）以及儲存的庫存數量（儲存費用）來計算的。
租用倉庫是指通過簽約佔用別人倉庫的一段規定的使用時間。
在公司自營或私人倉庫條件下，一般直接計算庫存物資的庫存持有成本。
4、庫存風險成本
庫存風險成本一般包括如下幾項：廢棄成本、損壞成本、損耗成本、移倉成本。
1）廢棄成本是指由於再也不能以正常的價格出售而必須處理掉的成本。
2）損壞成本是倉庫營運過程中發生的產品損毀而喪失使用價值的那一部分產品成本。
3）損耗成本多是因為盜竊造成的產品缺失而損失的那一部分產品成本。
4）移倉成本是指為避免廢棄而將庫存從一個倉庫所在地運至另一個倉庫所棚慎在地時產生的成本。
I. 什麼是庫存成本
庫存是供應鏈環節的重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品
和資源。從1977年到2000年，典型的高科技公司的庫存績效成倍增長，周轉次數從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現今其庫存的運作時間甚至只有6—8天（相應的周轉次數分別為61次和46次）。這意味著，公司運營其業務所需的庫存較二十年前減少了50%。是什麼驅使這些公司紛紛在降低庫存，提高庫存周轉率方面不斷尋求更優。以下列舉了美國和加拿大的大公司2000年物流成本中各部分所佔的比例。
美國加拿大公司物流成本構成情況
成本內容 美國公司（%） 加拿大公司（%） 客房服務/訂單清關 8 8 倉儲 25 25 運輸 37 36 管理 9 8 庫存搬運 21 23 據統計數據顯示，即使在發達國家全年流通費用的支出也佔到GDP的10%。而我國由於流通技術水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約佔GDP的20%，達17880億元。而上述數據顯示在西方發達國家庫存在物流成本中占相當高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環節降低物流成本的原動力。削減庫存帶來的經濟效益也是十分明顯的：在美國製造業中，平均庫存成本占庫存價值的30%—35%。例如，如果一個公司的年庫存產品價值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元。這些成本由過時、保險、機會成本等原因引起。
如果庫存量可減少到1000萬美元，直接在賬面上的反映，該公司可以節約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節約的成本可看作是利潤的增加。同時高技術企業產品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其存貨持有成本應明顯高於一般企業產品。 具體如何實現降低庫存，不同類型的企業有著不同的庫存政策。而各家企業為了獲得競爭優勢，也紛紛推出獨一無二的絕招。下文列舉了通用的策略。
利用「牛奶取貨」方式，降低庫存成本 上海通用目前有四種車型。不包括其中的一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那麼，上海通用是怎麼提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間並降低庫存成本的呢？ 通用的部分零件，例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求，在指定的時間直接送到生產線上去生產。
這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近於「零」的庫存，省去大量的資金佔用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做「牛奶圈」的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那裡裝上准備的原材料，然後到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然後再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。 傳統的汽車廠，以前的做法是要麼有自己的運輸隊，要麼找運輸公司把零件送到公司，這種方式並不是根據需要來供給，有幾個方面的缺點：有的零件根據體積或數量的不同，並不一定正好能裝滿一卡車。但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，佔地面積大。 而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標准化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然後到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用。
利用『牛奶取貨』或者叫『循環取貨』的方式解決了這些難題。通過循環取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。」這種做法的優點是非常顯而易見的，同時這也體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好製造、銷售汽車的主營業務，即精幹主業。 與供應商共贏，建立供應鏈預警機制上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。「這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。」所以，上海通用非常注意協調與供應商之間的關系。上海通用採取的是「柔性化生產」，即一條生產流水線可以生產不同平台多個型號的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標准型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。
這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須時常處於「時刻供貨」的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不願意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應商那裡，並沒有真正地降低整條供應鏈的成本。為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。「我們有一年的生產預測，也有半年的生產預測，我們的生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產方式的前提下我們的產量在做不斷的調整，這個運行機制的核心要讓供應商也要看到我們的計劃，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的佔用。如果供應商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，他也要給我們提供預警，這是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在什麼時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應。」
「如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產。這就要求大家共擔風險，共同享利，共同發展。」因為市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的。對突發事件的應變也是如此。比如去年美國「9·11」事件以後，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，「我們就啟動了『應急計劃』，一段時間內我們不用海運，而是改用空運的方式。」再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，並意識到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通用就盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。「在SARS期間，我們也在採取應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的利益。當然我們也要同時保護供應商的利益，不能把這部分成本轉嫁到他們身上。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。」