❶ 如何進行企業的成本控制
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如何進行成本控制
不同的企業,企業的不同階段,其成本控制的內容和模式也是不一樣的。比如新企業的重點是銷售和製造,而不是成本;正常經營後管理重點是經營效率,要開始控制費用並建立成本標准;擴大規模後管理重點轉為擴充市場,要建立收入中心和正式的業績報告系統;規模龐大的老企業,管理重點是組織的鞏固,需要周密的計劃和建立投資中心。適用所有企業的成本控制模式是不存在的。 所謂成本控制,就是運用各種方法,預定成本限額,按限額開支,以實際與限額比較,衡量經營活動的成績與效果,並以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。 企業的成本正在不斷攀升,而系統與組織的功能還沒有得到充分利用,在費用方面的支出過大,缺乏足夠的資源以管理所有的業務,關鍵是能夠針對不斷變化的業務優先順序有效地做出響應。提供一個優化的解決方案,幫助企業在降低成本的同時,提升價值服務,從而創建更靈活的企業運作環境。當決定優化公司的組織與系統的基礎設施時,公司面臨的3個最緊迫的需求如下:1、實現更高的成本效益提升2、價值服務3、增強組織與系統基礎設施的靈活性具體內容:1、 成本控制系統的組成,包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度等內容。2、 組織是人們為了一個共同的目標而從事活動的一種方式。一個企業的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級,平均控制跨度是指一個單位所屬下級的數目。一個企業的組織機構還可以用權利集中和分散程度來描述。在一個企業里,權利很可能在一個職能領域中高度集中,而在其他職能領域則高度分散。一般說來,生產、財務和人事管理都屬於高度集中的領域。3、 責任會計系統是企業會計系統的一部分,負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務的預算。主要按生產經營的領域來落實企業的總體計劃。但為了進行控制,必須按責任中心來重編預算,按責任中心來落實企業的總體計劃。這種工作被稱為責任預算,其目的是使各責任中心的管理人員明確其應負的責任和應控制的事項。4、 在標准下達後,要按責任中心來匯集和分配。在進行核算時,為減少責任的轉嫁,分配共同費用時,應按責任歸結選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品和勞務,要擬定適當的內部轉移價格,以便考核各自業績。5、 考核制度是控制系統發揮作用的重要因素。主要內容:規定代表責任中心目標的一般尺度。它因中心的類別而異,可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。必要時還要確定若干級次目標的尺度,如市場份額、次品率、佔用資金的限額等。規定責任中心目標尺度的唯一解釋方法。規定業績考核標準的計量方法。例如,成本如何分攤,相互提供產品和勞務使用的內部轉移價格,使用歷史成本還是重計成本計量等。規定採用的預算標准。例如,使用固定預算還是彈性預算,是寬松的預算還是嚴格的預算,編制預算時採用的各種常數是多少。6、 獎勵制度,是維持控制系統長期有效運行的重要因素。人的工作努力程度受業績評價和獎勵方法的影響。獎勵有貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式,懲罰是一種負獎勵。具體實施:1、降低並控制運營成本:通過改進管理和自動化,降低並控制運營成本。2、整合簡化組織與系統基礎設施:簡化組織機構與管理層次,標准化運營系統及決策。3、提升運作效率:通過更有效地管理設計、采購、生產、營銷與行政,有效提升工作效率。
❷ 項目管理成本控制的關鍵環節是什麼
這個每個企業的關鍵點不一樣,個人認為一些企業從事的技術含量不高,原料品種多的家用電器製造業,開發新的技術或新材料對大多數企業來說都存在難度,此時采購原料的價格可能成為該企業成本的控制關鍵點;資金密集型的快速消費品,降低存貨,加速資金周轉可能成為該企業的成本控制關鍵點;原料消耗較固定但成品率波動性較大的行業,提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關鍵點;升級換代快的產品,產品設計可能成為成本控制關鍵點;材料成本低,營銷費用高的煙、酒、化妝品等,營銷費用可能成為成本控制的關鍵點,總之,由於企業產品性質的不同,企業技術實力的差異,使得企業成本控制的關鍵點各不相同,企業應找出適合自身特點的成本控制關鍵點,從關鍵點著手進行成本控制,才能把力用到實處,起到事半功倍的作用。
❸ 企業如何控製成本
1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發,這是大部分企業家都十分關注的一個事情,因為企業的技術越先進,技術創新越多,那麼競爭力就會越強,所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
(3)長期成本控制的關鍵要素是什麼擴展閱讀:
企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的,現在很多的企業為了發展,在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率,企業的競爭可以加強企業本身的發展,提高企業的技術開發,但是企業的競爭也會造成企業的倒閉,所以要競爭中生存很不容易。
在商品經濟范疇內,作為組織單元的多種模式之一,按照一定的組織規律,有機構成的經濟實體,一般以營利為目的,以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命,通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物,因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者;在社會主義經濟體制下,各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式:獨資企業、合夥企業和公司,公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
❹ 成本控制的方法都有哪些
一、從成本中佔比例高的方面著手
控製成本自然是要控制產品的全部成本,從成本產生全過程、全方位來控製成本,包括設計、采購、製造、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面,視企業產品的不同,企業成本控制首要的是控製成本的主要方面,從占成本比例高的材料、人工等方面著手。
二、從創新方面著手
從創新著手來降低成本,從技術創新上來降低原料用量、價格便宜的材料替代原有老的材料,從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率或一級品率,從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量,從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本。
三、從關鍵點著手
采購原料的價格成為企業成本的控制關鍵點;降低存貨,加速資金周轉成為該企業的成本控制關鍵點;提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關鍵點;升級換代快的產品,產品設計可能成為成本控制關鍵點;材料成本低,營銷費用高的煙、酒、化妝品等,營銷費用可能成為成本控制的關鍵點。
四、從可控制費用著手
生產經營過程中可以人為進行調控的如材料用量、機物料消耗量、材料進價、辦公費、差旅費、運輸費、資金佔用費等可控費,我們花力氣去控制才有意義。從可控制費用著手進行成本控制,才是企業的成本控制之道。
五、從激勵約束機制方面著手
發揮每個成本相關者在成本控制中的作用是企業成本控制必須解決的問題之一,建立成本控制制度,建立與之相關的激勵與約束機制,靠制度,用激勵與約束的方式來調動員工控製成本的主觀能動性,將節約成本與控制者的切身利益聯系起來,利用獎懲的辦法將企業被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。
(4)長期成本控制的關鍵要素是什麼擴展閱讀:
企業控製成本有以下四點的步驟:
1、確定控制標准,即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎,制定出控制工作所需要的標准。
2、衡量工作成效,即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素),了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中,要特別注意獲取信息的質量問題,做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
3、分析衡量的結果,即將實際工作結果與標准進行對照,找出偏差並分析其發生的原因,為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節,是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差,那麼控制人員就不必再進行下一步,控制也就到此為止了。
4、採取管理行動,糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種:要麼改進工作績效,要麼修訂標准。
參考資料來源:網路-成本控制
❺ . 企業長期成本成本控制的關鍵要素是什麼
1.由事物管理轉變為價值管理
在企業進行成本控制的過程中,應當將員工作為主體,使員工自身有足夠的參與感,將自身作為企業成本控制精細化管理中一個重要組成部分,充分提升員工的責任感,讓員工對自身在企業成本控制精細化管理中的重要性有充分的認知,以此來對員工的價值取向進行升華,讓成本控制精細化管理成為員工自己的工作意識,使員工能夠將企業利益當作自身利益來守護。
2.注重企業成本控制,降低人力成本
企業要重視企業成本精細化控制,實施成本預算管理,成本管理以預算管理為主,建立完整成本預算管理體系,並監督成本管理的反饋和落實機構,堅持成本精細化管理,對日常支出中的電話費、印刷費等小成本項目,也要按照定額標准及實際工作單獨制定預算。應將財務預算和業務預算連接起來,針對工作任務上報預算,各單位針對公司成本定額標准及公司費用指標設置成本預算,落實成本精細化管理。
3.確立突破口,完善精細化管理方法
找到一個良好的突破口對於企業實行成本控制精細化管理來說尤為重要。只有確立好了突破口,完善精細化的管理方法才能夠使企業在生產運營的過程中更加具有標准性以及制度性。
總之,企業管理成本控制,需要企業對自身存在的問題進行深入研究,並且採取積極的態度去應對這些問題並進行解決,加強成本管理,科學降低人才成本,全方位精細化的進行成本控制,促進企業可持續發展。
❻ 影響成本控制的因素具體有哪些如何有效的控製成本管理
影響成本控制的因素
1.企業可能面臨這些機會或威脅:公司所在國家或地區的政治及社會狀況的變化;利率、匯率等經濟政策的變化,產業政策的變化和經濟周期的變化;各種法律(如環保法、質量法等)的頒布實施和嚴格程度;交通狀況、氣候條件等的好壞;原料資源、人力資源等的供應是否充足,有無明顯的價格漲跌;產品市場前景的好壞;競爭對手的體制轉型,採用新技術新設備的情況、新產品開發情況,產品定價、營銷及管理措施,是否遇到財務危機以及對風險成本的認識等;潛在競爭對手(新進入者)的威脅;消費者消費心理的變化,比如對產品的包裝、質量的要求等。
2.企業可能存在以下優勢或劣勢:對環境的適應能力和對信息的靈敏程度;管理者的素質和管理水平;目前的負擔(如貸款利息)的情況;現金是否充足以及對外籌集資金的能力;在整個行業中的地位(是否具有引導能力),產品的知名度及市場佔有份額;在售後服務、質量、差別化、包裝、價格上的優勢和劣勢;技術工人的素質;產品開發能力,新技術、新設備的革新能力。
❼ 成本控制的原則
全面介入、例外管理、經濟效益。
1、全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制,不僅對變動費用要控制,對固定費用也要進行控制。
2、例外管理,成本控制要將注意力集中在超乎常規的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下,如發生的差異不大,也就沒有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事項上,並及時進行信息反饋。
3、經濟效益,提高經濟效益,不單是依靠降低成本的絕對數,更重要的是實現相對的節約,取得最佳的經濟效益,以較少的消耗,取得更多的成果。
(7)長期成本控制的關鍵要素是什麼擴展閱讀:
成本控制雖然控制對象各有不同,控制工作的要求也各不一樣,但控制工作的過程基本是一致的,大致可分為四個步驟:
1、確定控制標准,即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎,制定出控制工作所需要的標准。
2、衡量工作成效,即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素),了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中,要特別注意獲取信息的質量問題,做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
3、分析衡量的結果,即將實際工作結果與標准進行對照,找出偏差並分析其發生的原因,為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節,是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差,那麼控制人員就不必再進行下一步,控制也就到此為止了。
4、採取管理行動,糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種:要麼改進工作績效,要麼修訂標准。