⑴ 建築施工項目成本控制的改進措施
建築施工項目成本控制的改進措施是什麼？請看中達咨詢編輯的文章。
1、實行全員項目成本控制
項目成本的全員控制，是指建立起以項目經理為核心的成本控制體系。一方面必須完善對項目經理的全方位考核，要求項目經理把成本控制放在首位。同時要把項目部在安全、質量、風險等方面的管理成果用成本指標化來對項目經理進行考核。另一方面按照成本管理責任制和不相容職務分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組和個人，防止成本控制人人有責又人人不管的情況。
2、實行全過程項目成本控制
項目成本全過程式控制制：不能疏漏其中的任何一個過程，時緊時松也不行，必須使項目成本始終處於有效的控制之中。項目工程成本全過程式控制制主要有工程投標階段的成本控制、施工准備階段的成本控制、工程施工階段的成本控制、竣工驗收階段的成本控制和保修階段的成本控制。
3、注重發揮員工的主觀能動性，自覺控製成本
對項目成本的管理成敗如何，很大程度上依賴於員工的自覺程度，這也是項目成本控制的關鍵所在。要使每個員工自覺作好成本控制的工作，除了要加強思想教育外，更重要的是要建立起一種激勵機制，激發員工的進取精神，不斷提高員工素質。施工企業要結合工程任務的實際情況，以施工定額為標准，以施工隊或班組為最基本的核算單元，推行內部定額工日和工序單價承包制，對施工過程中的每道工序嚴格把關，讓職工個人經濟收入與完成工作量聯系，調動他們潛在的積極性和提高勞動生產率。
4、建立健全成本管理信息反饋體系
施工項目管理是動態管理，項目成本控制也應該是動態的。因此，要有效地進行項目成本控制，必須在施工企業各層次、各部門、生產各環節建立起高效靈敏的相對封閉的成本管理信息系統，通過及時、准確的信息流反饋，不斷調整承包管理保證體系的目標和控制，促使生產中人流、物流等作有序運動，使它們穩定取向工程項目成本目標的優化，確保成本計劃的實現。
5、維護合法權益，增加預算收入
目前為止，建築市場由於建設單位處於主動靈活的地位，建築施工企業的一些合法權益被迫放棄。建築施工企業維護自身合法權益，增加預算收入應列入項目成本管理的重要內容之一，從而有效實行成本控制。
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⑵ 如何提高建築工程項目成本管理
工程項目成本控制是現代企業制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業制度，使成本控制管理科學化。 近年來，企業之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要麼從擴大銷售增加銷售收入入手，要麼從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。 一、一些企業在實際工作中主要存在以下三方面問題 （一）項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。 （二）成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。 （三）全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。二、項目成本管理的對策 （一）投標環節的成本管理應做好三個建立 建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。 blog.mypm.net建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。 建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。 （二）按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作 企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標准 。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。 項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由於項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。 項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械台班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要採用零基預算的方法編制。 在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及 施工組織設計 優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。 在項目評估中應注意三個問題：一是本企業無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標准，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。 （三）施工生產環節應抓好五個必須 1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。 2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標准。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。 3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。 4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。 5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。 （四）建立系統的成本分析機制 平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。 （五）完工後的成本考核與獎懲 一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標准，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。 因此，項目成本管理是建築企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須若練內功，採取各種措施降低項目成本，以低於競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立於不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。
⑶ 加強工程項目成本管理的措施
加強工程項目成本管理的措施
在激烈的市場競爭環境下，企業要發展，就必須以多種途徑加強企業自身成本管理。如何加強工程項目的成本管理，我下面為你整理了以下的方法，希望對你有所幫助。
1.做好項目成本分析編制工作
中標後，項目部要組織有關人員參照中標基礎價重新編制項目施工預算，對各項目的經濟效益進行全面系統的分析，剖析可能虧損項目的虧損程度，並對工程的整體經營情況做出全面的了解和系統的評價，以幫助管理層人員在實際施工中做好效益項目的施工管理，控制虧損項目的限虧減虧工作，在明確工程施工利潤後，將工程成本控制工作向各有關部門進行明確分工，使每個管理人員都承擔相應的指標，並統一制定成本考核辦法，確立獎罰目標，把目標成本管理的各項要求落到實處。
2.完善施工方案，確立經濟性施工措施
科學技術是第一生產力，同時也是降低成本增加效益的第一推動力。千方百計、想方設法使施工方案最優化，這對全面履行合同、控製成本起著決定性的作用。技術人員在施工前，應在原有投標技術措施的基礎上進一步完善施工方案，依據合同認真編制施工組織設計或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加經濟、可行。
3.了解材料市場行情，加強材料成本控制
施工中，物資設備采購人員應全面了解市場上相關設備材料的價格信息，在保證施工質量的前提下，通過“貨比三家”選用質量可靠、價格低廉的設備材料，以降低其投入費用。同時，分析常用材料的價格走勢，對市場可能發生的材料價格波動具有一定的預見性。鼓勵物資采購人員與有關廠家確立良好的信譽關系，在項目資金運作緊張的情況下，要具備能夠賒賬取貨的能力。
施工中項目部要加強周轉設備材料管理工作，根據項目實際情況，制定材料設備使用管理制度，確定獎罰辦法，對不同部位和施工面的材料和設備的周轉、使用確定具體可行的執行辦法，各部門、各單位要嚴格按照制度和辦法進行施工材料設備的使用。開展修舊利廢活動，樹立全員節約意識，鼓勵和獎勵在節約材料成本方面有突出成績的單位和個人，培養職工自覺節約施工成本的習慣和風氣。
4.採取分包形式，降低費用支出
通過合理、嚴格的篩選，選用具備一定施工資質、施工經驗和施工能力的分包隊伍，是目前我國建築市場較為常用的一種施工管理模式。選用一個能力比較強的分包隊伍將極大地降低項目部人工費用和設備、材料的支出及投入，並且對項目部的管理人員投入也將是一個比較大的`節約。在施工中，項目部要從強化分包隊伍管理入手，制定嚴格的分包合同，確定施工質量及安全的量化指標，切實加強分包隊伍的動態檢查，從而達到項目部質量、安全目標的要求
5.控制管理費用開支，節約管理成本
項目部機關是工程的指揮機構，也是容易造成人浮於事的內部環境機構。按照管理人員要精幹高效的要求，項目部著重加強培養和造就多方面復合型人才，做到一專多能、一人多崗。對能夠勝任本職工作，具備良好工作態度的同志從工作、生活等各方面給予支持和鼓勵;對在機關混日子的散漫人員，不管是誰，必須堅決、盡早的下崗分流。全員上下要發揚艱苦創業、勤儉持家的工作作風，從小事做起，從我做起，減少不必要的辦公費、差旅費、水電費等各項費用支出，充分發揮人的主觀能動性，群策群力，從點點滴滴的節約中摳效益，共同推動降本增效活動的有效運行。
6.安排專人抓好施工索賠、簽證和結算工作
項目運行質量的高低，最終體現在效益上，而效益的直接體現就是工程的各項結算成果。因此，項目運行過程中應安排專人及時、有效地進行工程預結算和索賠、簽證工作，保證資金到位。為了保證上述工作有效落實，在施工期間與業主、監理取得彼此相互信任的基礎上，項目部應認真抓好以下幾點：
以嚴格履行合同、實施總承包管理的能力取信於業主，凡是合同中承諾過的，項目部要自覺履行，這樣，工程建設搞好了，與業主結算時就有了基本的彼此信譽基礎。
以詳實過硬的資料取信於業主。在工程建設中，認真做好各項資料的積累工作，使之正確、完整、清楚，經得起驗證，避免因資料不詳實而影響結算。資料的收集、整理、處理可以藉助於計算機來管理，使整個工程始終處於及時有效的動態監控中，提高基礎管理水平，從而在結算時更有說服力。
以熱情周到的服務取信於業主。樹立尊重業主、服務業主的意識。在工程建設過程中，凡是業主提出的合理要求，我們都要滿足。如果是合同中沒有的，項目部在服務的同時，應及時做好合同外簽證，保證項目結算到應有的收入。
另外，在變更索賠上要動腦筋，想辦法，在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程，平時要注意做好原始資料的積累，為變更索賠創造條件。
7.優化資金管理，合理分配項目資金
在項目施工過程中，進度、質量、安全、文明施工與施工成本投入的關系緊密相連、互相制約。在施工中，對上述各項關系項目部要做到統一協調，全面考慮。正確處理好它們之間的辯證關系，以提高項目管理水平。
在市場經濟中，企業的質量品牌是一個企業的代表象徵。為了爭創優質工程，項目部在資金投入中，應重點考慮成本，掌握好這兩者之間的“度”。在施工過程中，加強對質量的動態控制。認真進行質量策劃，落實具體措施，保證工程質量，減少返修。這樣，一方面使企業樹立了良好的形象，另一方面還降低了質量故障成本，從而使項目處於受控狀態。
“安全責任重於泰山”，項目部要認真貫徹國家各項安全管理條例，建立安全保障體系，確保安全目標的實現，杜絕重大事故的發生。如果出現安全事故，勢必增加安全成本，嚴重影響企業的經營。所以，項目部要高度重視安全生產，落實安全生產責任制。
良好的施工環境是樹立企業良好施工形象的基礎，在低價中標的情況下，仍要重視搞好文明施工，保持企業良好形象，項目部要在創文明工地的同時講成本，不講排場，根據項目特點和實際，實施“三個適應”：一是適應不同項目投資開展管理，在堅持標準的前提下因地制宜，體現出項目的特色;二是適應低價中標，做到“硬體打好、軟體加強”，著重在提高管理內涵上下功夫;三是適應管理要求，依據規范和制度，在日常管理過程中，搞好文明施工，降低創建文明工地的成本。
8.總結經驗，發展隊伍，全面提高市場競爭能力
低價中標是目前中國建設市場激烈競爭條件和尚不完善的投標體制下一種無奈的企業運行手段之一，作為合格的領導者，應該在激烈的市場競爭洪流中，不斷總結經驗，通過提高自身的管理水平，注重企業技術人才的培養，加強企業資金、高科技設備的儲備，來提升自身的競爭能力。
;⑷ 淺析如何加強工程項目成本管理
對施工企業來說，企業管理的核心就是工程項目管理，而工程項目管理的核心就是「四控制」，即質量、安全、進度、成本控制。從企業管理特別是從項目管理的現狀看，大部分企業更多地關注質量、安全、進度三控制，對如何加強成本管理卻尚未形成一套行之有效的方法。事實上，質量、安全、進度由於有外部環境的制約（如建設單位的相關條款約定、政府部門與監理等的監督等），這些動態的甚至強制性的壓力，使上述三方面基本能夠受控。而對於成本管理，由於純屬企業和項目部的內部管理問題，因此，相對較為薄弱。現就如何加強項目成本管理作一些探討。
一、加強日常基礎工作，保證成本管理過程受控
（一）項目成本目標責任制要落實專人負責。成本目標確定後，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。
（二）加強工程款催討工作。一要根據項目部年度結算計劃，把責任落實到具體人員，有計劃、有步驟地提高資金回收的及時性和准確性；二是項目經理、項目經濟責任人要根據承包合同中的付款約定帶頭催討工程款，提高資金回收率；三是要時刻注意業主資金動態，經常保持聯系，增強防範意識，避免資金風險；四要完善資金的收支管理制度，各人各負其責，特別是對分包的付款，必須嚴格控制，項目部必須經成本核實，項目經理確認後才能支付。
（三）有效降低機械設備費用。現場機械設備眾多，要加強施工協調，提高利用率，加快周轉率，降低租賃費用。同時要加強技術利用，節約機械費。
（四）提高利用率，大力降低臨時設施費用。臨時設施要盡可能做到精簡實用，以舊代新，充分利用原有臨時設施，節約成本費用，為項目節約臨時設施費。
二、以施工預算為核心，把降本落到實處
（一）實行先算後做，倒逼成本。項目中標後，項目部要組織合同學習，吃透條款精神；項目經理要根據設計圖紙對項目管理人員進行預算交底，反復解釋、交代清楚有關工程造價、費用條款、現場簽證內容的整理及有效時間；同時根據施工圖提供的情況，編制施工分項實物量，做好預算成本測算工作，並結合工程現狀，實施成本倒逼法，先算後做，邊算邊做。
（二）嚴把「六道關」。項目部要求現場材料部門與施工部門緊密配合，降低材料費用，嚴格把好六道關。一是把好周轉材料關；二是把好現場用料關；三是把好材料進場關；四是把好庫存收發關；五是把好鋼筋自行加工關；六是把好商品混凝土方數關。在一定條件下，還可以實行進場、收料、發料等崗位輪崗等辦法搞好現場材料管理。
三、強化施工協調與分包管理
在某些工程中，與項目部發生合同關系的施工隊伍，往往不止一家，施工人員眾多，施工協調與分包管理問題在整個承包過程中顯得尤為重要。
（一）加強施工協調，減少扯皮。如針對施工技術方面的問題，每周召開設計例會，解決各類設計難題；同時不定期召開專題會，專門解決特、大、難、煩的事情。項目經理還針對修改多的特點，建議業主採用工程指令，明確指定施工內容和施工單位，減少扯皮。
（二）加強對分包隊伍的管理。對分包隊伍管理的松緊度直接影響整個項目的綜合效益。在多家分包隊伍中，項目部要進行比價擇優選擇。在洽談分包合同前，項目經理與有關人員要事先做好洽談的准備，選擇最佳隊伍進場。要嚴格按照分包合同內的有關條款，加強對分承包合同的價格、工程量等預算、測算工作。並要求項目部有關人員加強對分包隊伍的動態檢查，確保其施工質量、安全、場容達到總承包管理的要求。在分包合同履行過程中，要嚴格控制分包中途付款和預算付款。此外，項目經理還應要求有關人員到現場對分包隊伍完成的實物量進行實地量方計算，提高分包結算的准確性。
四、抓好項目管理班子建設，不斷提高項目管理水平
（一）全員參與，人人有責，向管理要效益。項目經理在項目管理過程中要求每個管理人員都要樹立向管理要效益的意識，要在制定方案、辦理技術核定單、編制施工預算、辦理各類簽證、做好階段預結算、控制月度成本、控制材料消耗、合理安排用工等方方面面，都要緊緊圍繞效益這個中心來轉。每個管理人員，每個職工，都要通過自己的工作來節約成本，提高效益。譬如，安全員通過圍護設施用廢鋼筋來實現降本等。此外，項目經理在親自抓報價、抓分包合同管理、抓階段結算的同時，對材料供應商的價差洽談和向業主未計價的報價，因對預測成本具有指導作用，對成本控制具有決定性意義，項目經理更應親力親為，下深功夫。
（二）練好內功，持續提高項目管理水平。抓好內部建設，練好內功，是項目管理成功的關鍵。在管理過程中，要堅持「協調各方、先算後做、全員參與、確保盈利」的思想。在日常工作中，項目經理要充分發揮領頭羊作用，重點抓好班子建設，充分發揮員工積極性和創造力。項目部要嚴格遵守公司成本管理制度，大力開發與降低施工成本有關的各類立功競賽活動，使每個人都成為項目綜合效益的創造者。
只要我們扎扎實實地做好上述這些點點滴滴地工作，項目成本一定會切切實實降低下來，項目效益也一定取得穩步增長。
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⑸ 施工項目成本控制的措施
施工項目成本控制的措施是非常重要的，措施的制定是為了更好的保障項目成本，每個細節的處理都非常關鍵。中達咨詢就施工項目成本控制的措施和大家說明一下。
提高經濟效益是企業經營生存不變的主題，施工項目成本控制是企業內部加強經營管理、提高經濟效益的主要手段之一，因此在保證項目工期、質量和安全的前提下，如何將項目的實際成本控制在預算范圍內是一項重要的工作。
一、控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助於工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費，也是項目成本的主要組成部分，應作為主要控制內容。
材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面，材料用量的控制要做到開工前計算出額定材料消耗量，施工時實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時採取糾正措施；同時要考慮改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；並且在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；施工過程中加強現場管理，認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平，合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制要進行采購價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進貨批量和批次，考慮資金、時間價值，減少資金佔用，盡可能降低材料儲備。
人工費控制主要從用工數量方面進行控制，在施工之前根據勞動定額計算出定額用工量，並將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%-10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；同時還要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例，提高勞動效率，精減人員；對於技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，採取包干控制，降低工費
二、精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本
項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定出招待標准，從內部做起，嚴格控制。
三、加強質量管理，控制質量成本
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標准而產生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控製成本和故障成本。控製成本包括預防成本和鑒定成本，屬於質量保證費用，與質量水平成正比關系；故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬於損失性費用，與質量水平成反比關系。
當前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質量成本喻為「礦中黃金」，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質量尚低，因而可以開發的「黃金」資源非常豐富。而且好的質量能樹立良好的企業形象，為企業的長遠發展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質量水平，降低質量成本。
四、組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期建設工期與項目成本的關系是在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖後都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
五、從「開源」原則出發，增加預算收入
認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念。在招標中使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執行單價合同時，實用「不平衡報價」的技巧，通過對工程數量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對於正常報價水平，策略地降低實際施工時數量可能減少的分項工程單價，以便在竣工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低後期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉的目的。如果能做到「早收多收」，還可以大大減少可遇見的風險損失。
用好調價文件，正確計算價差，及時辦理結算。隨著市場經濟的不斷完善，各種價格要素由市場調節，在工程建設活動中，及時考慮價格變化對工程造價的影響，在工程結算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內工程主要採用調價系數和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都採用調值公式法進行調價。實踐證明，承包商通過價格調整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調價公式中的各種價格指數及各種可變因素和不變因素的調價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。
從以上控制措施來看，在施工項目管理過程中要加強管理人員精細管理創效益的意識，同時加強施工技術人員的綜合素質，技術生產人員必須具備相當的預算知識，在制定最終施工方案前必須制定出多個方案並進行各方案經濟對比分析，技術人員既制定方案還應提出材料、用工、設備進場等計劃，並進行現場管理；材料部門多家詢價采購優質價廉材料、設備，預算部門對材料設備采購和現場使用進行經濟核算和控制，現場嚴格按照既定方案實施，並不斷改進，在管理中做到技術先行才能達到有效的成本控制。
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⑹ 加強施工項目成本管理對策
1.加強項目經理的成本效益觀念
成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。
2.建立健全組織機構
項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由於成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態管理。
3.加強項目成本管理基礎工作
成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業內部的施工定額，因為這是企業加強成本管理與控製成本的基礎，更是企業班組成本控制與考核的標准和依據。各企業應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業管理與施工技術水平的施工定額，並在執行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工後要按規定時限准確及時提供竣工決算。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。
4.進行成本的動態管理
對於施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工准備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編製成本計劃、制定成本控制方案，為今後成本控製做好准備。而竣工階段的成本管理由於成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便於及時發現問題，採取措施，控製成本。
5.加強質量控制
企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規范方面嚴把質量關，採用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。
實踐證明，加強施工企業工程項目成本管理事施工企業創造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動。施工企業應當及時反映項目成本的動向，以便採取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的提高。
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