A. 企業成本控制與管理的意義和國內外研究狀況
一、成本控制的意義
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中。現代化成本管理中的成本控制，著眼於成本形成的全過程。
2、成本控制是推動改善企業經營管理的動力
企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標准和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，並加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
3、成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件
而廠內經濟責任制文是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。
我國企業成本管理的現狀
因為生產資料價格的不斷上漲，企業資產生產成本顯著增加，而且很多企業的物流管理失控，能源的浪費比較嚴重，使產品成本損失增加。另外企業的生產設備和工藝技術陳舊落後，原材料質量不好，運輸管理不善，生產過程中生產出大量次品、廢品，造成的質量損失非常之大。另外成本核算不實，一方面的原因是是核算人員思想上不重視，另一方面為達到一些目的進行人為調節，企業看起來盈餘而實際上卻是虧損。由於承包經營責任制不夠完善，企業講利潤，不講成本，短期行為泛濫；企業領導任期有限，管理鬆弛，人員素質較差；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。因此，成本管理鬆弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。
傳統成本管理存在的主要問題
成本管理范疇過窄
受長期計劃經濟的影響，我國企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對供應與銷售的環節卻考慮不多，這種觀念遠遠不能適應市場經濟的要求。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從開始生產到獲取利潤，其成本不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿於產品生命周期的全部成本。因而，成本管理也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、產權成本、環境成本等等。
成本管理觀念落後
在傳統成本管理看來，節約成了降低成本的基本手段。而從現代成本管理的角度出發我們不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本的費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，企業更多的應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。
現代成本管理的立足點
立足於長遠的戰略目標
現代成本管理的宗旨，是為了取得長期而持久的競爭優勢，以便企業能長期地生存和發展，立足於長遠的戰略目標。傳統的成本管理立足於短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按「降低成本」，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。但以「成本優勢」的標准衡量，企業應從長遠利益出發僱傭年輕、文化程度高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。
立足於總體發展戰略
現代成本動因應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產（製造）過程，而是應該向前延伸到目標的實現。隨著社會經濟的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處於開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。
現代企業成本管理的實施，有利於改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理佔有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受「成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低」的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。這種降低成本的思想表現為：一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為「為了省錢而花錢」的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今後設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有餘.
B. 企業戰略成本管理的具體內容
企業為了在戰略成本管理方面有所成就，必須首先明確戰略成本管理的概念，可以通過與傳統成本管理的對比，分析其特點，認識到二者長期性與短視性、開放性與封閉性、全面性與片面性等等方面的差別，其次，明確戰略成本管理在戰略定位分析、價值鏈分析、成本分析等方面的具體內容。最後，在增加成本管理意識的基礎上加強對知識資本管理尤其是人力資本管理的認識，最終實現成本管理的進步。
一、戰略成本管理與傳統成本管理的區別對比
所謂企業戰略成本管理，簡單說來就是把企業的成本管理置於在戰略管理的宏觀范疇內，站在戰略的高度，解析企業的某些成本行為以及企業的相關構造來提高戰略成本管理工作的質量。戰略成本管理是一種全方位、多角度、打破企業界限的模式。
(一)長期性與短視性的差別
戰略成本管理與傳統管理模式比較而言具有一定的長期性，因為它突破了某個會計時間段的限制，了解較長階段內自身競爭地位的升降情況，力求能較為長期地保證競爭優勢。不僅是結合當下的經營狀況，還包括對以前的回顧和未來的預計。而傳統模式責則表現出一定程度的局限性。傳統成本管理相對來說更加看重企業短暫性的成本變革，致使部分企業由於只顧眼前短期微薄的利潤而忽視了長遠的收益。
(二)開放性與封閉性的差別
此外，戰略成本管理具有很強的開放性，戰略成本管理十分關注企業外部的社會環境以及背景，同時也包括對行業價值、競爭對手價值鏈的研究，會結合當前的市場大環境來進行內部成本管理，而不是只著眼於對生產成本的計較。而傳統成本管理則表現出封閉性，它在生產階段的成本管理放在首要考慮的位置，輕視與企業外部情況和競爭者資料的研究，因此所掌握的宏觀信息十分有限，在很大程度上阻礙了企業在市場環境中找准自己的位置，從而因地制宜的把握市場先機。
(三)全面性與片面性的差別
戰略成本管理的全面性，也是戰旅成本管理應用於企業管理的另一大優勢。戰略成本管理的`實施，影響著整個行業以及企業自身內部的價值鏈。不僅僅是研究企業的生產成本，還應該考慮到產品在研究設計、開發、試制流程中對成本的控制。戰略成本管理就針對企業中可能帶來收益的機遇研究機會成本，以此創造更高的企業價值，實現經濟效益的提升。而與此相對的，傳統成本管理在經營項目時忽略市場的作用，使企業的成本管理與長期戰略脫離，不利於長遠進步。
二、戰略成本管理的具體內容
(一)戰略定位分析
關於戰略成本管理的內容分析，可以從幾個角度出發，首先的它在定位上側重於成本領先戰略。企業只要不違反法律規定，就可以採取一切方法和途徑來把自身塑造成最低成本生產的廠商，幫助企業在市場競爭的起跑線上占據優勢。其次，是看重差異化戰略。企業的競爭表現在產品性能、銷售體系和後期服務等等方面，其中，產品性能是根本競爭因素，企業必須在這個方面有更高的要求和追求。最後，不得不說重點集中戰略。這種戰略的本質是在分解市場結構的前提下，使企業的定位主要集中在某一消費領域，並引導產品集中占據該消費領域的優勢地位，削弱其他企業在這個領域的地位。
(二)價值鏈分析
企業在採取價值鏈分析方法解釋戰略成本管理的同時，必須充分了解價值鏈分析的內容。對企業所處的整個行業、企業內部和企業的競爭對手的價值鏈的分析都屬於價值鏈分析。行業價值鏈涉及到企業和外部供應商及相關客戶的協作。其次，需要明晰價值鏈的任務，清楚企業自身的價值鏈以及各種價值實踐的內在關聯，幫助企業更快捷地創造價值，使企業更有把握降低成本。價值鏈分析通過對企業內外部各項價值活動之間的分析，幫助企業掌握所處的市場環境信息和製作科學的決策方面取得巨大的成效。最後，是針對價值鏈分析的程序，包括識別價值鏈及每一項價值活動的成本原由，降低成本或增加價值，使企業在競爭中保持較為持久的領先地位。
(三)成本動因分析
結構性成本動因對企業的基礎經濟系統框架有著舉足輕重的作用，企業的經營范圍、企業規模、經驗和技術等眾多因素都是與結構性成本分析緊密相關的，結構性成本動因分析有利於企業從宏觀角度把握自身情況，是企業成本動因分析的基礎。其次，是執行性成本動因，執行性成本動因起著決定企業作業程序的作用，在對工作人員團隊的建設、工程質量的管理、企業潛力的開發、資源的整合利用、企業建築物的設計、產品的分布和內外部關系網的架構等都方面都有影響。企業在戰略成本動因分析方面有所收獲，能夠在很大程度上幫助企業實現改善成本地位、提高競爭品質等目的。每一項看似不起眼的成本動因都可能是對企業的長遠收益有重要影響的因子，企業在進行動因分析的同時，需要充分利用對己方有利的因素，而規避不利於企業穩定可持續發展的不良因素。
三、實施戰略成本管理遵循的原則
(一)增加成本管理意識
戰略成本管理觀念要求成本管理必須有效結合市場、競爭、效益和法制等來形成全新的成本管理理念。使企業的成本管理工作能在一個和諧而有序的市場大環境中展開。然後，企業在進行實際的成本管理工作施行時，必須在戰略成本管理理念的整體要求下，進一步把握具體的成本意識、成本效益、成本節省、成本避免、成本動因等等理念。在掌握理念、明確思想指導的基礎上，進一步豐富成本管理的內涵范圍，使企業的成本管理不再局限於單一的產品的設計和生產環節，而是涵蓋產品的營銷和流通環節， 並把成本管理從企業結構調整和構建的限制下解放出來，進入企業外部市場信息的搜集和對客戶的溝通和服務等等大環境中。
(二)加強知識資本管理
知識資本是現代企業競爭的核心要素，企業在開展成本管理工作過程中，需要不斷提高從戰略高度出發去培養、利用和管理知識資本的能力。企業只有充分刺激和發揮內部知識資本的巨大作用，才能使戰略成本管理的實現成為可能，以上二者的高度配合，也有利於企業用少量的知識資本成本賺取大量的資金回報，從而增強企業自身在市場中的競爭力。
(三)加強對人力資本管理
為了實現企業的戰略成本管理，企業的成本管理相應地被要求能不斷變換角度，優化結構。在針對的階段上看，戰略成本管理要求不僅是針對項目經營過程中的成本消耗和項目結束後的成本結算，還包括經營前的預算管理和規劃。在管理的對象上看，戰略成本管理要求優化下游管理和上游的成本管理應該齊頭並進，全面優化。行戰略成本管理的執行過程中，必須嚴格注意人力資本的使用和分配。需要把成本控制的觸角伸向涉及產品的各個環節，在人員參與度和產品程序控制上做到全面，激發企業內部工作人員的積極性，使企業的戰略成本管理能進入員工的思考范圍和實踐領域。
C. 國內與國外 施工企業成本管理的研究現狀
在國外，中小企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面。特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
理論界對成本管理目標的研究有一定的爭議，存在許多不同的觀點。具有影響力的是以查爾斯·T·霍恩格倫為代表的五目標論和以卡普蘭為代表的多階段論。凱瑟琳娜.斯騰詹和喬.斯騰詹在《成本管理精要》一書中提出了從決策有用性出發的1O目標論。他們認為，有助於決策的成本管理系統必須滿足：(1)列示過去、現在和將來的支出;(2)反映組織的成本結構和形態以支持成本管理系統的改進;(3)支持切實可行的戰略計劃並明確管理目標;(4)引導個人和團隊行為，努力實現組織目標;(5)為完成組織近期目標和戰略規劃監控資源耗費;(6)預警財務狀況惡化;(7)資源消耗的適用性;(8)明確個人和團隊對完成經營目標應負的責任;(9)有助於分析客戶、生產過程、產品和地區對贏利性的不同影響;(1O)為不同的決策者、管理者提供全景式的組織成本結構信息。
20世紀40年代以後的成本管理理論大都是持有這樣一種觀點，認為成本管理是一種管理活動，應該具有管理的普遍職能，即預測，計劃，控制，考核，分析和決策等。成本核算是成本管理的基礎和前提，是為成本管理提供依據的基礎工作。廣義的成本管理觀不再將成本核算作為成本管理的重心。
美國學者查爾斯.T.亨格瑞認為，成本管理是「經理人員的為滿足顧客要求同時又持續降低和控製成本的行為。」因此，為降低成本而進行的成本控制活動是中小企業成本管理的重心。
D. 如何運用現代先進的成本管理方法增強企業的競爭力
1、加強成本理論的研究，提高國內成本會計水平
要建立具有中國特色的會計理論研究方法體系，理論研究者必須沖破傳統會計觀的束縛，解放思想，勇於開拓新的研究領域和研究課題;應深入企業調查研究，同實際工作者密切合作，廣泛開展案例分析，從理論高度提煉成功經驗;理論研究應致力於將研究成果轉化為生產力。在此基礎上，建立成本管理會計理論研究成果的考核、評價和激勵機制。
2、樹立企業成本管理的系統觀念，實行全員成本管理
一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，企業成本管理就不能再局限於產品的生產過程，而應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計;向後延伸到顧客的使用、維護及處置。
另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，企業成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。
企業各項活動的進行、各項戰略措施的實施都是由人來進行的，人的活動在成本發生的各個階段佔主導地位，人的素質、技能是企業成本非常重要的影響因素。其中對企業成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識是指節約成本與控製成本的觀念，是「節約成本觀念，並了解成本控制的執行結果。」成本意識包括注意控製成本，努力使成本降低到最低水平並設法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，在工作中時刻注意節約成本。
由於目前有不少的企業領導和工程技術人員不懂成本，因而進行的設計、擬定的工藝、制定的計劃、採取的措施，將對產品成本起什麼作用、有多大的影響，一般心中無數。因此，加強成本管理，首要的工作在於提高廣大職工對成本管理的認識，培養全員成本意識，變少數人的企業成本管理為全員的參與管理。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用，積極舉辦各種類型的成本培訓班，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。
3、在企業成本管理中引入戰略成本管理思想
在現代，企業所處的經濟環境發生了很大的變化：產品的大量生產使需求達到飽和時，出現了多樣化的趨勢，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求，現代高科技被廣泛應用於生產領域，如生產自動化設備、機器人、電腦輔助生產等，企業製造環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化;競爭日益激烈，面對激烈的行業競爭，企業開始重視制定競爭戰略，並隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整。這樣就進入了戰略成本管理階段。
戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式。它是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物。主要是從戰略的角度研究影響成本的全方位全過程，進一步尋求降低成本的途徑。
4、學習外國一切先進的經驗和方法，博採眾長，為大家所用
西方成本會計是一門歷史悠久的生機勃勃的學科。特別是隨著適時制、戰略管理、基準管理、限制理論、行為科學、運籌學、系統工程和電子計算機等科學技術成就在成本會計中的廣泛應用，形成了新型的著重管理的經營型成本會計。例如，適合中國當前多數企業實際需要的標准成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本決策、成本預測和近十幾年孕育的適時制與倒推成本法、作業成本法與作業管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰略成本管理等。對此，應結合國情和不同企業的具體情況認真研究。有些方法可以直接引進，有些方法應加以改革和完善，有些方法只能在少數具備條件的企業採用，或局部吸收。
5、建立企業成本管理保障措施，進行工作流程的整合，減少不必要的分工
企業成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的有效性和成本管理方法的順利實施而建立的各種規范。它主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利於降低成本、有利於進行企業成本管理的方式進行。這些方法和措施的功能不直接作用於成本發生過程本身，而是對處理業務的行為按照管理的需要加以倡導或約束，其作用是基礎性的和防範性的。另外，在激烈的競爭環境中，為了及時了解環境、內部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅，還應該建立成本預警分析系統，對外部環境、競爭對手及企業自身條件的變化進行長期觀察，對可能出現的重大變化、可能面臨的機會和威脅作出及時預報，使企業能夠有充裕的時間作出反應。
6、加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用
信息作為企業經營活動的一個重要因素，也是管理的有機組成部分。隨著經濟的發展，成本管理越來越復雜，尤其是現代成本管理又與科技進步緊密相聯。企業管理水平能否隨形勢發展而提高，經營能否順利進行，很大程度上又取決於對成本的信息反饋水平。因此，企業管理也必須適應這一客觀要求，不斷提高信息管理水平。
7、完善成本會計組織，增強全員成本意識和素質
對於成本會計人員來說，在具備會計職業道德的基礎上，不僅要懂會計和財務管理，還要懂經營管理，特別是要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最優化理論和方法;同時還要熟悉並掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，學會使用電子計算機進行信息處理。根據成本會計人員職責的要求，中國一些工業企業在成本崗位上要配備成本工程師，以利於成本會計做到技術與經濟相結合，充分發揮成本會計的職能作用。
注意：
一個企業的生存和發展，離不開成本的管理，有效的企業成本管理方法，能夠減少企業不必要的成本支出。以上有關提高企業成本管理的七方法，總結起來就是吸收先進的成本管理方法，建立適合自己企業的成本管理系統，後期恰當的進行維護和調整，細節決定成敗，要想提高企業成本管理，就要從細節入手。
E. 淺談我國企業成本管理的發展趨勢 屬於哪個方向
對長期以來我國經濟的高速發展一直是以經濟資源的大量消耗為代價，在財務上表現為成本高、盈利少，制約我國企業實現可持續發展戰略的原因進行了歸納主要有：成本管理觀念落後、成本管理方法陳舊、價值管理與使用價值管理的結合較差、不良利益動機驅動、分工過細導致分工成本過高、人力資源浪費嚴重等。這充分說明我國企業現有的成本管理系統已不能滿足企業市場競爭的需要，必須充分重視成本管理提高全員成本管理意識；將理論探討與實踐需求相結合；突破傳統思維模式，在戰略層面綜合考慮成本管理問題；採用作業成本法等現代化的成本管理手段；根據企業自身特點確定成本管理戰略；樹立系統的成本控制意識，強化成本控制；充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用；建立成本管理保障措施等。企業產品成本的高低，不僅影響到國家的積累，而且同企業自身和職工群眾的利益息息相關。在國民經濟進一步調整當中，改進成本管理問題已日益引起人們的重視和關注。一、成本管理的基本理論（一）成本管理的對象成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對象還是有所不同。傳統的簡單加工型小企業的成本管理僅限於進行簡單的成本計算，其成本管理對象也就限定在企業內部所發生的資金耗費。而自身處於激烈競爭的大型企業為贏得競爭，必須關注企業的競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此其成本管理對象也就突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬於成本管理的范圍。（二）成本管理的目標成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面： 1．成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控製成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。 2．成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關於資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，計算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外，主要是用於經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，藉以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。到現在在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略而不同。成本領先戰略企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全生命周期成本，實現持續性的成本節省，表現為對產品所處生命周期不同階段發生成本的控制，如對研發成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。三）成本管理環節成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，採取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在於改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。（四）成本管理的功能隨著環境條件的變化，成本管理系統的功能也在發生變化。但總的來說，成本管理主要有三項功能：為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預測作業、產品、服務、客戶等成本對象的成本；為企業提高業務效率、進行戰略決策提供經濟信息和反饋。二、我國企業成本管理的現實分析我國成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點： （一）成本管理的理論研究滯後我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性差。傳統成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯系的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應用缺乏聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，並加大了管理成本。傳統成本研究局限於企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理。（二）成本管理觀念落後我國企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限於降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況現在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作夥伴。（三）成本管理方法陳舊雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。據調查，57.1%的企業使用品種法，41.5%的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好並非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計並生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾台相同甚至是沒有兩台完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用於分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業採用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標准成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4%的企業採用了目標成本法，38.9%的企業採用了計劃成本法，18.1%的企業採用了標准成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。（四）企業內部成本管理主體的確立失誤長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好乾壞一個樣，感受不到市場壓力，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。（五）不良利益動機驅動導致成本信息失真在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，並造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本信息失真也可能由於成本信息與成本管理的相關性較差而引起，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。（六）分工過細，人力資源浪費嚴重企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調整成本過高；另外由於過細的分工導致企業管理復雜化，不利於企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，並造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的一個原因。由於分工層次及協作環節的增加，信息在企業中傳遞時間延長，不必要的停留環節增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性增加，導致企業管理的失誤成本增加。綜上所述，我國企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要，這就必須改革、完善現有的成本管理系統。
F. 企業成本管理開題報告
企業成本管理開題報告
很多人對於開題報告的撰寫不太理解，不知道該如何下手。下面是我整理收集的企業成本管理開題報告，歡迎閱讀參考！
企業成本管理開題報告（一）
一、選題依據、意義和實際應用方面的價值
企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內外的研究現狀
國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內容及擬採取的辦法
研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，並進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬採取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數據的失真，由於成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告准備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯准備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001,(05)。
[2]於婕。基於客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.
[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省製造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.
[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。
[5]葛兆強。戰略管理、銀行成長與商業銀行戰略轉型[J].廣東金融學院學報，2015,(01)
七、指導老師意見及建議:
簽字: 年 月 日
企業成本管理開題報告（二）
選題背景介紹
經濟發展的市場全球化和需求主導化使企業面臨的市場壓力日趨增大，如何創造自己的競爭優勢以在激烈的競爭中生存、獲利與持續發展，是企業管理理論和實務界一直在不斷探討的課題。
在信息高度發達、共享的後工業經濟社會，企業要想依靠標新立異而樹立長期行業屏蔽優勢是很困難的。在產品無差異或者差異很小的前提下，如果一個企業能夠取得並保持成本領先，那它只要能使價格等於或接近產業的平均價格水平就會成為所在產業的佼佼者。可見，成本是企業生存發展中的一個關鍵要素。20世紀80年代以後，隨著一些先進製造技術的推廣運用、資源的全球性配置，加劇了企業之間的競爭，使企業開始了對成本管理信息相關性的追求。 作業成本管理 (Activity一Based Cost Management，ABCM)與 成本企劃 (Target Costing/Cost Design，TC/CD)等新的成本管理模式崛起，標志著成本管理迎來了創新發展的新階段，其中以作業成本管理影響最為突出。
我國自改革開放以來，經濟建設取得了巨大的成就，企業數量日益增加、規模日益擴大，新產品層出不窮、新產業不斷涌現。我國已成為世界第四大製造業基地。諸多產品在世界市場佔有重要地位，其中在部分製造業領域產量已居於世界前列。然而，隨著我國對外開放的進一步擴大，傳統的成本核算和管理方法在提供更准確成本信息、為管理決策提供更有效支持方面的乏力必將使我國製造企業在國際大市場中處於競爭劣勢作業成本管理論文開題報告作業成本管理論文開題報告。如何借鑒國外先進的成本計算和管理方法從而優化我國製造企業的成本管理水平、提升製造企業續競爭能力，以確保其在我國新型工業化道路的推進中的積極作用，成為理論和企業界共同關注的熱點。 撰寫此文的目的是針對XX玻璃股份有限公司作業成本管理問題進行研究。通過對公司作業成本管理方面的調查分析，找出其存在的問題，對問題產生的原因進行分析，應用所學知識解決問題，具有非常重要的現實意義。
國內外研究現狀
國外作業成本管理研究現狀
最早從理論和實踐上探討作業成本的是美國會計學家埃里克科勒(Eri0Kohlor)教授。1941年科勒教授在《會計論壇》雜志發表論文首次對作業成本計算(Activity一Based Costing，以下簡稱ABC)進行了討論。科勒的作業成本思想，主要來自於對20世紀30年代的水力發電業的思考。在水力發電生產過程中，直接人工和直接材料(這里指水源)成本都很低廉，而間接費用所佔的比重相對很高，暴露了傳統會計成本核算方法的不適應性問題。而作業成本管理(Activity一Based Cost Management，以下簡稱ABCM)的淵源可以追溯到七十年代初期喬治、斯坦布斯(George Stambus)教授的研究，1971年他在著作《作業成本計算和投入產出會計》(Activity cost一grand Input一output Accounting)一書中首次全面闡述了 作業 作業成本計算 作業投入產出系統 等相關范疇。此書被認為是理論上研究作業成本的第一部專著。他的另一著作《服務與決策的作業成本計算一決策有用框架中的成本會計》明確將ABC延展到了管理的高度。
詹姆斯、A、布林遜(James.A.Brinson)在1991年編著的《作業會計:作業基礎成本計演算法》一書中討論了理解作業會計的框架以及作業會計的推行和變化著的全球市場之間的'關系，提出並解釋了許多新的成本會計概念，如作業分析、不增加價值的成本、增加價值的成本、作業生產成本等等。並闡述了作業成本的計算和如何追溯相關成本動因，以便合理利用之。這種規范化研究將作業成本法推進了一大步。
庫柏和卡普蘭教授在2015年《成本管理系統設計》中指出，先進的成本管理系統的應用需要作業成本系統和組織中的其他系統進行密集的信息交換，因此必須基於企業資源計劃的成本系統才能勝任。而卡普蘭教授則被認為是作業成本法的集大成者，他強調作業成本法的本質就是以作業作為確定分配間接費用的基礎，引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因及成本動因上，而不僅僅是關注成本計算結果本身，通過對作業成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統製造成本法中間接費用責任不清的缺點。
國內作業成本管理研究現狀
余緒纓教授於《會計研究》1995年第7期上發表的《簡論代管理會計的新發展》是目前公認的引領我國理論界對作業成本研究熱潮的先鋒作業成本管理論文開題報告工作報告
盡管期間也有懷疑的聲音，但肯定作業成本法的積極意義並論證其在我國實行的可能成為了主流，我們可以透過下圖看到作業成本法在我國受關注的程度。
進入新世紀，國內學者開始在系統梳理作業成本法概念體系的基礎上，對作業成本的核心概念進行深入的剖析，並嘗試將作業成本更多地應用到我國先進製造企業中，同時也逐漸將作業成本法的觀念納入非製造企業管理中。
研究目的
當前市場競爭激烈，企業運營成本過高會導致企業喪失競爭優勢、產品市場萎縮、利潤下降，最終會導致企業不能繼續生存，因此，作業成本管理工作對企業的生命力是至關重要的，企業在日常的運營中應該十分重視成本管理，建立作業成本管理，在不影響產品質量的前提下最大限度地降低企業成本。但我國的市場經濟體制尚不完善，多數企業還沒有建立起現代的企業管理制度，這也導致企業在作業成本管理工作中存在著諸多弊端。
鑒此，本文以XX玻璃股份有限公司為例實證調研，對其作業成本管理中存在的問題進行了分析，並提出了相應的對策。
;G. 成本控制的國內外現狀如何
我國企業成本管理的現狀
一成碑啥推范略過常
受長期計劃經濟觀念的影響, 企業在成本管理
中往往只注重生產成本的管理, 而對供應與銷售環
節則考慮不多, 對於企業外部的價值鏈更是視而不
見, 這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境
的要求。隨著市場經濟的發展, 現在的企業面臨著
前所未有的競爭壓力, 只考察產品的製造成本會造
成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的
角度去考慮, 企業的任何一種產品從引進到獲利,
其成本絕不能僅僅理解為製造成本, 而是貫穿產品
生命周期的全部成本發生。傳統成本管理在管理領
域上, 只限於對產品生產過程的成本進行核算和分
析, 沒有拓展到技術領域和流通領域在管理體系
上, 偏重於事後管理, 忽視了事前的預測和決策, 難
以充分發揮成本管理的預防性作用。
石碑甘理內容俊化, 方孩單一, 手段誰後
沒有形成真正科學的成本管理體系, 缺乏適應
社會主義市場經濟體系需要的管理方法和現代化
管理手段。許多企業只注意生產過程中的成本管
理, 忽視供應過程和銷售過程的成本管理只注意
投產後的成本管理, 忽視投產前產品設計以及生產
要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管
理薄弱, 成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性可
有可無成本計劃缺乏科學性、嚴肅性, 可增可減, 因
此, 造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體
核算中, 只注重財務成本核算, 缺少管理成本核算注
重生產成本的核算, 而忽視產品設計過程中的成本以
及銷售成本的核算。至於成本管理的手段, 有些企業
仍處於手工操作階段, 缺乏現代化管理手段。
三洗有的成套計系洗, 不銘滿足企必實行
戰略成峰昔理叻雷要
傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方
法, 使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成
本的怪圈, 不能提供決策所需的正確信息, 不能深
入反映經營過程, 不能提供各個作業環節的成本信
息以及各個環節成本發生的前因後果。有時甚至出
現連編製成本報表的人也難以解釋「 產品」 成本構
成的尷尬局面, 從而誤導企業經營戰略的制定。另
外, 傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信
此息, 不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、
原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面
的信息, 難以起到為戰略管理提供充分信息的目
的。
, 奮業成碑心理側全於玄魂雷要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部
分, 成本管理的主體應該是企業, 成本管理的動力
也應來自於企業內部經營管理的需要。但是有些企
業並未充分意識到這一點, 成本管理僅限於國家頒
布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上, 側
重於宏觀需要, 而忽略成本管理對企業經營管理的
重要作用。
五火成碑管理袂乏市場魂杏
我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品
成本, 通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定
成本, 如此, 產量越高, 單位產品成本就越低, 在銷
售量不變的情況下, 企業的利潤也就越高。這種做
法導致企業不管市場對產品的需求如何, 片面地通
過提高產量來降低產品成本, 通過存貨的積壓, 將
生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨, 提高短期
利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺
乏市場觀念, 導致成本信息在管理決策上出現誤
區, 似乎產量越大, 成本越低, 利潤越高。
二、企業如何推進戰略成本管理
一減略成碑啥理與傳挽成沖管理的區別
成本管理的目的變化。戰略成本管理的目的
不僅在於降低成本, 更重要的是為了建立和保持企
業的長期競爭優勢。也就是說, 企業必須探求提高
或不損壞其競爭地位的成本降低途徑。如果某項
成本降低途徑削弱了企業的戰略地位, 則應棄之不
用相反, 如果某項成本的增加有助於增加企業的
競爭實力, 則這種成本的增加是值得鼓勵的。
成本管理的范圍拓展。戰略成本管理是全方
位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先, 由於
當今企業成本結構中, 產前與產後的成本比重逐步
增加, 則其成本管理不應停留在產品生產過程的耗
費控制方面, 而更應著眼於產前的產品設計和材料
采購成本、產後的產品營銷和顧客使用成本控制等
方面。其次, 戰略成本管理范圍不僅僅局限於企業
內部, 還超越企業邊界進行跨組織的成本管理, 諸
如與企業價值鏈相關的上游供應商與下游分銷
商企業建立電子資料信息交換系統、及時運輸系
統, 相互協調地進行成本改進。最後, 還應對企業外
部競爭對手成本信息進行推測與分析, 在相互比較
中找出本企業的成本差距, 重塑企業的成本與競爭
優勢。
成本管理的重點轉移。傳統成本管理重在成
本節省, 即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和
改進工作方式以節約本將發生的成本支出, 而
重在成本避免, 立足於預防。在進行企業策劃時就
對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列
具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮, 以
從源頭上控製成本的發生。另外, 在產結的設計與
開發階段, 為避免成本的發生, 盡力設計滿足目標
成本要求、且具有競爭力的產品。
成本管理的方法更新。由於受戰略管理的思
想和方法的影響, 所以戰略成本管理的方法有別於
傳統的成本管理方法。
弄減略成碑管理的基沖步賺
戰略環境分析。環境分析是戰略成本管理的
邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外
部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位
以決定企業是否進人、發展、固守或是撤出某一行
業的某一段價值鏈活動。
戰略規劃。經過環境分析, 下一步就是進行戰
略規劃以確定企業如何進人、發展、固守或撤出該
價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方
向的基礎上確定戰略成本管理的目標, 包括總目標
和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層
次性, 組成目標網路。准確的目標有助於戰略的制
定、實施和控制。為了實現所確定的目標, 根據企、
內部資源、外部環境及目標要求, 制定相應的基本
戰略、策略及實施計劃。
戰略實施與控制。在戰略實施過程中, 由於內
部資源, 外部環境的變化, 會使實施過程產生偏差,
因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標准, 對照標准, 衡量偏差、辨析與糾正偏
差, 從而控製成本動因。企業只有控製成本動因, 特
別是主要價值鏈活動的成本動因, 才能真正控製成
本, 保證戰略成本管理目標的實現。戰略控制的基
本方式有前饋控制和反饋控制, 戰略控制系統應由
企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的
控制系統, 實行全面的、全過程的控制。當戰略目標
已實現或內、外部條件發生重大變化, 超過了控制
能力時, 則需進行戰略調整, 即重新開始進行戰略
環境分析、戰略規劃等進人新一輪循環。
戰略業績計里與評價。戰略業績計量與評價
是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價
通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、
調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的,
缺少與戰略方向和目標的相關性, 有些被企業鼓勵
的行為其實與企業戰略並不具有一致性。因此, 須
將戰略思想貫穿於戰略成本管理的整個業績評價
之中, 以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資
報酬指標。
戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務
指標之間求得平衡, 它既要能肯定內部業績的改
進, 又藉助外部標准衡量企業的競爭能力, 它既要
比較成本管理戰略的執行結果與最初目標, 又要評
價取得這一結果的業務過程。總之, 戰略成本管理
的業績計與評價應圍繞戰略目標來進行, 並促進
戰略目標的實現, 增加企業的戰略成本優勢。
三減略成廿理的兩個杖術丈鑄
引進先進的信息技術, 改進企業的組織結構,
獲得戰略成本管理所需要的信息技術和組織保證。
信息技術一方面使戰略成本管理的方法運用得更
充分、更有效另一方面只有利用先進的信息技術
才能對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分
析和處理。
完善會計信息系統, 取得戰略成本管理所需
要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息既不同
於現行的財務會計信息, 也不同於現有的管理會計
信息。為使上述方法順利進行, 現行的按成本項目
和成本要素提供的成本信息必須重新整理, 以與各
項價值活動相匹配, 並全面而正確地反映各產品已
耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外, 企業還須拓
展信息來源渠道, 提供戰略成本管理所需的上、下
游與渠道企業及外部競爭對手的成本和其它信息,
由於戰略成本管理涉及面廣, 所需信息量大, 目須
隨時進行分析和處理, 這就要求企業應依靠先進的
信息技術, 建立起一個網路化、互動式的、超企業邊
界的會計信息系統。
樹立和鑄養「 兩個介識」
樹立管理者的現代成本意識, 運用成本效益
分析為企業創造更大收益。現代成本意識是指企
業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視, 不
受「 成本控制即為成本降低, 成本到一定程度即無
法再降低」 的傳統思維定式的束縛, 充分認識到企
業成本降低的潛力是無窮無盡的。現代企業成本
管理的內容不僅僅是孤立地降低成本, 其目的是
從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指
出, 這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構
築、組織措施的配合才能形成現代完整意義上的
成本意識。
培養職工的成本意識, 全面導人戰略成本管
理的觀念。企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各
種途徑使全體員工認識到戰略成本管理的重要性,
強化成本觀念與成本意識, 這是戰略成本管理發揮
作用的前提。人的素質、技能是企業成本的非常重
要的影響因素。其中, 對企業成本影響最大的, 是
職工的成本意識與降低成本的主動性。職工良好的
成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍
建立有賴於領導的提倡、強有力的制度約束, 管理
人員的以身作則和職工素質的普遍提高, 需要適當
的利益機制、約束機制和監督機制相配合。
H. 我國在企業成本管理方面有哪些成就急急急
近幾年，我國在成本管理方面取得了顯著的成就，但我國市場經濟起步較
晚，與西方發達國家相比，我國的成本管理還存在著較大差距，在企業成
本管理方面還存在著許多問題。本文就存在的問題進行分析，並提出了相
應的對策措施。
如何降低生產成本，取得最佳效益，實現資產的保值和增值，成為現
代企業急需解決的重要問題。如何加強企業成本管理，提高我國企業在國
內外市場中的競爭優勢已成為人們日益關注的話題。建國以來，我國在成
本管理方面取得了顯著的成就，但我國市場經濟起步較晚，與西方發達國
家相比，我國的成本管理還存在著較大差距，在企業成本管理方面還存在
著許多問題。本文就存在的問題進行分析，並提出了相應的對策措施。
一、當前我國企業成本管理工作中存在的主要問題
隨著經濟體制改革的不斷深入，眾多企業在成本管理方面經過不斷的
摸索總結，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：
1.成本觀念模糊
企業成本是企業生產和銷售產品所發生的一切費用的總和。進入市場
經濟後，企業的職能發生了相應的變化，企業既是生產者，又是經營者。
但實際工作中。許多企業在成本管理中往往以產品的生產過程為中心。只
注重對生產成本的管理，卻沒有考慮到企業內部其他非生產部門對成本費
用的影響，如管理部門的管理環節、產品開發設計部門的設計環節及供銷
環節等。對企業外部的價值鏈更是視而不見。這種企業成本管理觀念遠遠
不能適應市場經濟環境的要求，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，更
削弱了企業的競爭能力。同時由於不能把生產與經營相統一，導致產品大
量積壓，資金沉澱，嚴重影響資金的周轉和生產的正常運轉。最終使企業
效益受損，難以適應市場經濟的發展。
2.企業員工參與成本管理意識淡薄
長期以來，人們存在一種認識偏差：把成本管理作為財務人員、少數
管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把
各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技
術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意也
無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好乾壞一個樣，感受不到市場壓力
，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業成本管理失去偌
大的管理群體當然難以真正取得成效。
3.企業成本管理觀念及成本管理方法落後
許多企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，表現在成本管理的范圍
、目的及手段等方面的認識存在偏差。佔有七成以上的企業仍將成本管理
的范圍局限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及
相關領域成本行為的管理，企業成本管理的目的局限於降低成本，較少從
效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用
成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落後的觀念已經不
能適應競爭日益激烈的經濟環境。
我國企業的生產大部分屬於粗放式生產，對消費個性的重視不夠，缺
乏產品的創新能力，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。目前我國企
業大部分採用品種法和分步法，採用分批法的企業不足6％，而當前世界生
產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好並非完全相
同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計並生
產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想
的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾台相同甚至是沒有兩台
完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用於分批法計算成本。標准成本、
計劃成本(續致信網上一頁內容)和目標成本是目前成本與成本管理中較為
流行的現代成本管理方法，在我國企業中也有使用。從被調查企業情況看
，51.4％的企業採用了目標成本法38.9％的企業採用了計劃成本法，18.1
％的企業採用了標准成本法。但是，先進的作業成本法在企業很少得到推
廣。
二、加強現代企業成本管理的對策措施
由於傳統成本管理存在諸多缺陷，我們必須找到新的方法來滿足現代
企業管理的要求。我們可以採取以下幾項對策措施：
1.轉變思想觀念，加強企業成本管理
企業成本管理要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容和著力
點應該是成本發生的源流。成本發生源流包括時間源流、空間源流和業務
源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源
流的交匯點。成本發生的基礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其
相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標准、
勞動者的素質和技能、產品的技術標准、企業的組織結構、職能分工、管
理制度，以及企業文化、外部協作關系等，這些因素的性質及其相互之間
的聯系方式構成了成本發生的基礎條件，改變成本發生的基礎條件是成本
不斷降低的源泉。成本的源流管理思想也就是成本避免的思想，它是成本
管理的高級形式，其基本思想是立足於預防，即早期避免成本的發生。企
業成本的發生與其技術復雜性有關，在成本實際發生之前，大部分成本便
已被鎖定，一旦設計方案確定，很難再改變成本發生的數額。對於多數產
品而言，65％的成本在設計階段已經確定了，20％的成本在產品生產過程
中形成，另外15％的成本才是生產管理所能控制的。生產過程只是成本發
生的結果，而不是成本發生的根源。企業的規模、生產布局、選用設備、
生產工藝流程、技術方案，甚至企業的選址等技術問題才是成本發生的根
源所在。因此，從戰略成本管理的角度而言，成本管理的重心應轉向企業
設計和產品設計階段。
2.增強成本觀念，提高全員成本管理意識
在企業成本管理中，人起決定性的作用，對其加以重視，可更有效地
降低成本、提高效益，對於改善企業成本管理工作具有積極的現實意義。
要提高全員成本管理意識，首先，將成本控制意識作為企業文化的一部分
，消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，
要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮
無盡的，每個人都能夠對成本管理和控制有足夠的重視。其次，在企業內
部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學
、社會學、社會心理學和組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中
引入種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家馬斯洛提出的人類基本需
求的五個層次，引入內在約束與激勵機制，就是注重人的最高層次需求，
即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需
要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激
勵的機制，實現自主管理，這既是一種代價最低的成本管理方式，也是降
低成本最有效的管理方式。
3.借鑒國內外經驗，選擇先進的成本管理方法
我國企業在長期實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，產生了
許多成本管理方法，如編製成本計劃階段的項目測演算法、成本指標歸口分
級管理、班組經濟核算、邯鋼「模擬市場核算，實行成本否決」的目標成
本管理以及濰坊亞星集團有限公司實行的「購銷比價管理」，把企業管理
成本的重點從以內部生產為中心，延伸到對供、產、銷全過程的控制。對
此，企業應結合自身的具體情況認真研究，有些方法可以直接引進，有些
方法應加以改革和完善，有些方法只能在少數具備條件的企業採用，或局
部吸收其方法。
4.採用各項措施，保證成本信息有效
現代科學技術的發展，為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工
具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展，又推
動著計算機信息處理系統的發展。將計算機技術應用於企業成本管理，可
大大提高企業現代化管理的進程。LOTUS、EXCEL等電子表格軟體有強大的
表格處理、資料庫管理與統計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟體。
它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟體可以方便
快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，並可對控制過程實施監控分
析，收到良好的效果。
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環
境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷
創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。隨著電子計算機的廣泛應用
和多媒體信息的共享，企業成本管理將在實踐中得到廣泛的應用，這無疑
會給現代企業注入新的活力。
I. 國內外關於成本管理研究的現狀
國內成本管理現狀成木管理是企業經營管理活動中的二個重要組成部分.其目的在於控制和管理企業的經營活動成本。在保證企業經營活動不常開展的前提下.盡可能的降低企業成本，達到提高企業盈利能刀。為企業創造更大經濟效益的目的。企業進行成本管理的好處很多.;並不僅僅限制於經濟效益上優質、有效的企業成水管理工作還有利於企業的發展進步，利於企業市場地位的提升，尤其是規代化經濟社會。為了實現我國經濟體制改革的目的。國內企業有必要加強其內部的成木管理和控制.從管理方式上入手，建立一套完善的現代化企業制度.為企業內部管理話動的正常開展提供有利條件。1、我國企業成本管理的現狀分析當前，國內企業在成本管理上存在著諸多的問題，但不管從哪一個角度來說，造成企業成本管理地位削弱、管理行為軟化的根本原因是企業領導者成本管理意識的缺乏。上行則下效，然而企業領導者並沒有做到對成本管理的高度重視。所以下屬部門對成本管理工作也不看重，正是由於有了企業領導和員工這種不重視、不執行、不認真的管理心態的存在，所以才造成了今天國內企業成本管理水平普遍低下的局面。結合當前國內企業的成本管理現狀來看，大部分企業在實際管理中都存在以下幾方面的問題。(1)缺乏市場觀念，管理只求效率而不重效益從成本的定義上看，企業在生產經營管理活動中所發生的成本大致可分為兩類，即固定成本和變動成本。其中固定成本是指企業為了維持基本的生產經營條件而向外支付的成本，在業務量范圍內，企業向外支付的成本的總額與業務量無關，所以不會發生變化。某些企業捉住了這點，在保持成本總額不變的前提下，盡可能的對單品種產品進行大量生產。一味的增加產品生產數量。希望通過生產規模效應，來達到降低企業生產成本，獲得更大利潤的目的。這便是國內企業長期以來所堅持的「重產不重銷」的成本管理原則。事實是，如果我們從成本管理（www.chinatpm.net）的全局上對其作客觀分析。即可發現同為企業所堅持的這種成本管理原則;其實是一個謬論.企業的成本管理思維走進了一個誤區。(2)對消費者的差異化需求沒有進行全面的了解，從而忽視了成本效益市場需求和消費者的需求是企業定位產品類型、生產規模以及生產數里的先決條件.簡單來說.便是企業需要根據市.場需求來對產品作詳細的定位，也就是業界常說的」以銷定產，以需定產」。但需要注意的是.市場需求是個動態變化量，從目前看來.雖然市場總需求量仍然處於不斷增長的狀態.但如果具體到市場需求的某一特定品種時，就會出現市場需求個體化的細分趨勢。消費老年齡、性別、文化程度以及經濟能力的不同.使其對同功能、同品種產品的質量、性能、美觀度等多方面的需求也不盡相同，這就是市場需求所出現的個體化細分趨勢。因此，企業在開展生產經營管理活動時，必須要隨時掌握不同消費者群體的不同需求，設計對開發出符合市場需求，並深受消費者喜歡的產品。(3)企業成本的內部控制弱化企業內部控制弱化是造成企業成本管理工作難以開展的一個重要因素。企業內部控弱化主要表現有以下幾人方面:一，企業內部所建立的控制和管理制度不健全。就目前來說『我國好多企業有開展其內部的經營管理活動之，企業領導者所設立的內部控制度井不完善。當相關工作人員將成本管理制度應用到實際工作中時，往往會因管理活動事中控制的不足，而導致成本管理所收獲的成效並不大。比如:企業內部的責任中心沒有得到明確的規定，企業經營者所設定的，關於企業成本管理的層次、投資等內容都不特別清楚.所以極易導致企業內部成本管理與控制情況復雜而混亂。