❶ 工廠怎麼管理能降低成本提高效率
降低成本，提高效率是指在日常工作中將成本降低，通過技術、提高效率、減少人員投入、降低人員工資或提高設備性能或批量生產等方法，將成本降低。
工廠可按照以下的方法降低成本：靠現代化的管理降低成本、靠技術改造降低成本、靠深化改革降低成本、靠過硬的質量降低成本、靠優化結構降低成本。
工廠提高效率的方法有以下幾種：實施績效管理和計件薪酬、鼓勵員工進行自檢和互檢、建立靈活的生產組織體系。
(1)為什麼工廠總是壓低成本擴展閱讀：
成本控制與降低成本的區別：
1、目標不同
成本控制以完成預定成本限額為目標，而降低成本以成本最小化為目標。
2、項目不同
成本控制僅限於有成本限額的項目，而降低成本不受這種限制，涉及企業的全部活動.
3、過程不同
成本控制是在執行決策過程中努力實現成本限額，而降低成本應包括正確選擇經營方案，涉及制定決策的過程，包括成本預測和決策分析。
4、含義不同
成本控制是指降低成本支出的絕對額，又稱為絕對成本控制;降低成本還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，又稱為相對成本控制。
❷ 建築投資企業為什麼要做低成本
生存和發展是每個企業時刻面臨的現實問題，也是企業各項經營管理活動的基本目標。能否生存且持續發展，在一定程度上取決於企業的競爭能力。所以，如何構建企業核心競爭能力便成為企業管理領域的一個重要話題，也是企業高層必須關注的問題。至於施工企業，無論是從事國際工程承包，還是專注於國內市場；也無論聚焦於房建市場，還是走電力、路橋等多元化業務發展道路，都無法繞過構建市場競爭能力這一問題。 那麼，什麼是企業的競爭能力，如何構建施工企業的市場競爭能力呢？本文就此話題，在試圖理解波特競爭理論的基礎上，結合施工企業生產經營的特點，談一些粗淺看法。 1、企業的競爭優勢 按照邁克爾·波特的競爭理論，企業競爭戰略的選擇必須要考慮兩個核心問題：其一，產業（或行業）的長期盈利能力（因為每個產業的盈利水平是不一樣的，所謂朝陽產業、夕陽產業正是就產業的持續盈利能力而言）；其二，企業在產業當中的競爭地位。 對於前者，波特提出了著名的「五力模型」，即現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力以及賣方的談判能力和買方的談判能力。這五種競爭力綜合起來決定了不同產業盈利能力的不同。 對於後者，波特提出了企業在同一產業中能夠創造出高於平均產業盈利能力的三個基本戰略：成本優先、差異化和目標集中。至於目標集中，是在一個狹窄的細分市場中尋求成本集中和差異化集中。所以，實質上，按照波特的理論，企業在產業中可以擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或差異化。 對於施工企業而言，其所處的行業已經限定。除非走多元化的路線（如我們所熟知的法國布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化發展的領域已經涉及到傳媒領域），否則，就應該思考如何在本行業（建築業）中構建自身的核心競爭優勢。 2、施工企業經營管理模式的特點 建築施工企業不同於傳統工業企業的重要一點，在於其產品的特殊性。 首先，建築產品不單由建築施工企業所能決定；其次，建築產品大多無法標准化、規模化、流水線批量生產，而是單件大型產品的生產；第三，建築產品的生產地點是固定的，且露天作業，作業條件差；第四，建築產品的生產周期很長，生產（施工）過程復雜，受太多外界因素的干擾。 正是建築產品的以上特點決定了建築施工企業經營管理的特點。 首先，施工企業具有不同於傳統工業企業的「銷售」特點。「建築產品」的所有權自始至終掌握在顧客（業主）手中，無需承包商進行生產之後的銷售。相反，建築產品的銷售其實是一種「承建權」的預先「競奪」。因而，建築企業的銷售工作實際上是企業「承建能力」的一種「推介」或者「說服」，伴之以一種「承建價格」的預先契約。所以，對於施工企業而言，很少有所謂的銷售渠道、分銷渠道構建等說法。 其次，施工企業的「顧客」大多為「機構」，而非個人。這種機構包括企業、政府、學校等。而且，這些「機構」必須要聘用專門的咨詢管理機構才能判斷一個施工企業的「承建能力」和「達成承建契約的價格水平」。顧客的區域性便很大程度上決定了建築企業很難維持長期的「顧客」（並非不能，但相對於普通消費產品則很難）。 第三，施工工藝的規范性。換言之，施工工藝很難有所創新或者突破。建築產品的生產必須要嚴格按照「國家規范」或者「行業標准」實施，生產過程當中的每個環節，都必須嚴格依據標准或者規范進行，這便限制了施工過程的創新。建築產品體現出的不同大多是「質量」上的高低，而非生產環節的不同。 第四，建築產品生產方式的相似性。雖然建築產品分為酒店、住宅、廠房、公共建築等，施工管理過程因為建築功能的不同而有所不同。但是施工的基本環節都沒有什麼大的不同，尤其是結構施工期間。所以，建築產品生產環節的差異性很難體現。 第五，建築產品的生產工藝一定程度上取決於建築材料的特性。如果建築材料沒有革命性的發展，建築施工工藝就會沿襲傳統模式繼續，很難有所突破。第六，建築產品必須在固定地點生產和使用，這便決定了建築產品營銷和生產的流動性。 3、建築企業如何構建其競爭優勢 在簡單分析建築產品的特點，以及由此而決定的建築企業生產經營模式的特點之後，來切入本文的主要內容：如何構建施工企業的競爭優勢？按照波特的理論，企業的基本競爭戰略無非是低成本和差異性。那麼施工企業如何體現這兩方面的競爭優勢呢？ 先說差異性。波特指出，「差異化經營賴於建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素。」所以，差異性其實更多是針對「產品」而言。對於施工企業來說，建築產品的特點不是由「施工企業」所決定的，而是由「顧客」或者「業主」所決定（甚至業主也可能無法完全掌控，必須要結合設計師、規范、規定等眾多條件因素的限制）。而且，如上所述，由於規范的要求、建築材料的局限、生產方式的相似，不同的施工企業在生產環節很難體現出差異性。 所以，施工企業彼此間的「差異性」更多需要體現在企業的「一體化」方面。換言之，施工企業向產業價值鏈的上下游延伸。延伸到上游就是要向投資、設計發展，向下游就是向建築材料的生產、銷售、專業施工等方向發展。大家耳熟能詳的一些專業詞彙，如BOT、EPC、PDB等。其實質都是將傳統的施工企業向施工總承包、工程總承包（包括了設計）到投資－設計－建造－運營一體化的方向努力。 一體化的過程就是增加企業在產業價值鏈當中的經營范圍，但一體化在增強企業的談判話語權的同時，企業也要注意，一體化往往會增加企業的運營成本，所以，追求一體化這種「差異化」的企業「必須一直要探索能導致價格溢價大於為差異化而追加的成本的」差異化經營方式。 此外，一些成功的追求差異化的建築企業，採取差異化集中（或者是集中戰略當中的差異化集中）的戰略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其組織構架中專門設有一個「機場事業部」，在這個非常集中的目標市場領域，該公司又採取一體化的策略，即從機場的設計、咨詢、管理、設備采購、建造等方面為客戶提供全方位的服務，通過專業領域的一體化服務為顧客創造價值。 個人認為，施工企業的「差異化」競爭能力或者競爭優勢的構建，更多地要從目標市場的選擇乃至企業能夠提供服務產品（或者服務內容、方式、活動）的組合等運營模式中來尋找，這大多關乎企業戰略層面以及運營模式方面的問題。 再說低成本。關於施工企業的「低成本」戰略優勢，需要從幾個方面來構建：第一，從規模經濟向速度經濟轉變。國內許多建築施工企業仍將「規模」作為衡量企業能力的主要指標，大量的合同額可以使企業通過「預付款」、「工程款」等彌補企業內部資金的不足。只要有新的合同，企業現金流就不會出現斷裂現象，企業就能繼續經營下去，而無論經營績效如何。所以許多建築企業（或者區域分公司）不到最終清算的那天，就很難了解其真正的經營狀況。此外，有了規模，就可以遮蓋許多企業管理當中的問題，可以帶來諸多非經營績效的好處。所以，國內諸多施工企業，目前的競爭仍然停留在「規模經濟」的發展狀態。 「速度的經濟性」，錢德勒在其《看得見的手》當中有很生動的描述。我們所熟知的「規模經濟」，是指通過產量的增加，攤薄固定成本，從而獲得單位產品成本的降低，進而獲得「額外的經濟性」。但是錢德勒認為，「生產率的提高和單位成本的降低，主要是來自通過能力在數量上和速度上的增加，而不是由於工廠或設備在規模上的擴大。這種經濟性主要來自對工廠內材料流動的結合和協調的能力，而不是工廠內工作的更趨專業化和進一步分工」。 對於從事「大件產品」生產的施工企業而言，通過加強內部協調能力和資源組合配置能力，通過提高技術管理能力，提高生產速度，縮短生產周期，是降低項目成本，提高企業效益的一個重要手段。 生產周期長、產品的個性化、生產的流動性等都是建築產品生產的主要特點，這為生產的組織協調帶來很大的困難，但同時，也為通過生產組織帶來「速度的經濟性」帶來了巨大的提高空間。用建築行業的術語來說，就是一定要縮短工期。為了達到這個目的，一定要提高項目生產環節的協調組織能力。 項目施工管理是一個系統工作，從設計協調、施工方案准備、材料設備的采購及進場、勞動力資源組織、現場規劃、工序安排等等，千頭萬緒，遠遠復雜於普通標准化工業產品的生產。生產組織的規律性當中又包含了不同產品（項目）的生產個性，這些都需要進行事先策劃並組織協調。如果協調無法有序進行，必然會產生材料供應不足或供應過度的現象，甚至導致不同材料的積壓和不足同時發生，即停工待料和工序瓶頸同時發生，進而致使作業成本大大增加。所以，項目管理團隊必須要重視事先的策劃和過程中的協調，否則生產的速度就會受到影響，成本的增加也就成為必然。 從企業層面上來講，就是要提高對項目團隊的授權。許多施工企業為了提高「采購的規模效應」，常常採取公司采購的模式，其利不言自明。但是往往卻犧牲了效率，導致項目處於「糧草短缺」的現象。此外，在項目的資金使用、人員使用、生產組織等方面，需要企業總部提高運營效率，提高服務和支持項目的相應速度，如此，則項目實施過程中的「速度」才能提升，「速度的經濟性」也才能夠反映出來。 第二，在降低成本和提高速度方面，還必須要注重施工技術的研究和應用。施工過程的協調，除了「組織過程」的協調之外，就是技術方案的協調、確定。尤其是對結構、裝修、機電（如果是房建項目的話）專業中事關工期、成本的重大技術方案，一定要審慎研討，並綜合確定，然後付諸實施。這就要求我們必須注重「應用型技術」的研究，而且應該把影響工期、質量、成本的一些主要「施工方案」盡可能有針對性地「標准化」，並預先研究影響上述因素的「方案、措施」，在項目實施中予以「預警」。 第三，為了實現「低成本」運營，一定要注重項目實施中的「內控」，並建立相應的控制機制。目前在中國的企業當中，我們一說到「考核」，似乎就是人力資源部門的工作，而且大多是針對人的。其實，按照德魯克的說法，考核檢查機制是對於企業「控制系統」的一種檢驗。我們更多需要的不是檢查、評比，而是建立針對具體的工作和流程的「控制系統」，而非針對「人」的控制。這就需要在項目實施過程中，設立若干「指標」體系，如同「人的體溫、脈搏、血壓」等，通過對項目的這些指標的「檢驗」，就可在第一時間內判斷項目實施中的「病症或問題」，而後，再分析研究，發現問題產生的原因，進而提出「治療措施」，更為重要的是要以「不貳過」的理念，查找出問題所以產生的「根本原因」，做到「標本兼治」，並據此建立一套完善的「控制系統」，確保類似問題不再發生。 第四，注重人的因素。項目個體產品的復雜性、周期長等因素導致項目實施過程很難「標准化」作業。某些工序可以做到，但是所有的「活動」無法「標准化」和流水線作業。這樣，是否能實現低成本競爭就取決於項目實施中的關鍵因素，也即戰略因素——「人」。人力資源對當代企業競爭力的影響毋庸贅言，而且，對於施工企業這種單件大產品生產的企業而言，人的因素尤為重要。誠如德魯克所言，每種生產系統對管理技巧和管理組織的要求是不同的，「固定成批生產系統要求管理人員在分析思考、日程安排、計劃方面有所訓練，單一產品生產要求其管理人員有很好的技術技能」。所以，施工企業相比其他生產系統（如固定成批系統、流程系統等）的企業更加需要注重企業核心員工的培養和發展。工程項目生產過程，相比車間里的批量生產而言，受到更多外在因素的影響，而且產品的獨特個性也使得以往產品生產中的經驗難以再次成功復制，這便要求項目管理人員具有更高的決策判斷能力、更強的靈活機動能力、更加職業的技能組合能力、更加堅忍不拔的心理素質。但我們知道，培養這樣的人是一個多麼復雜、長期、艱巨的過程。這就需要施工企業的各級管理者必須將人員的培養和發展作為企業管理當中的一項重要的、長期的、持續的重點工作來對待，而非只是作為一句口號。 德魯克明確指出，「在單一產品生產中，管理當局的首要任務是獲得訂貨單。」這說明營銷工作的重要性。這也從另外一方面說明，施工企業的生產經營會隨著經濟波動而波動，企業的生產規模也會隨著外在經濟環境的變化而變動，而這會對人員需求造成很大的影響。比如，此次經濟危機，許多施工企業不得已而裁減人員。筆者的一個觀點是，施工企業必須每年從利潤當中支取一定額度的人員安置基金，作為「以豐養欠」的措施。在企業經營形勢不好，或者項目數量較少、人員較多時，通過使用此類安置基金，可以平穩渡過困難時期，而且能夠將一些熟悉本企業經營模式、理解企業運行機制的職業化人才穩定下來。 總之，一般的國內施工企業短期內很難在「差異化」上取得競爭優勢，但是在「低成本」上卻大有文章可做。通過「人」的能動性的發揮，藉助高效的「組織協調能力」，輔之以切實可行的「技術措施」，加大前方經營人員的授權，突出企業總部的內控能力，就能在「低成本」上有所作為。
❸ 為什麼中國工人成本低外國人把工廠都開在中國，用中國廉價勞動力，以至於中國變成世界工廠為什麼中國
中國人工成本可不低啊，比東南亞都高了幾倍了，比西非國家更高得多，但國外都在中國開廠的原因並不是看中人工成本，而是中國及其完善的配套與產業鏈，光完善的物流體系都不知道省多少物流成本了，這才是人家所看重的。現在很多媒體都在報道現在外資撤離，工廠都轉移到人工成本更低的國家，但是他們卻從來不報道今年中國的FDI增加了多少？！因為不黑中國的經濟不行啊。
還有你說的為什麼不能讓身價高？當年越南就干過這樣的蠢事，自己的產品沒競爭力卻強行提高身價。所以為什麼中國現在成為山寨大國，從山寨中獲得技術基礎才能有創新的能力，創新不是拍腦門子就能出來的，要長久的技術積累才能下來。
其實現在中國這幾年人工成本不斷在上漲了，政府每年在提高最低工資，所以很多受不住的工廠都倒閉了，上漲始終要有個幅度，不能一步登天。近幾年不是在搞產業升級嗎？提高人力成本就是一個手段，其實政府老早就發現了，當一個企業增加幾個百分點的人力成本就受不了的話，就證明這是一個高耗能低產能的淘汰企業，如果繼續留著這種僵屍企業才是人工成本一直停滯不前的最大阻礙。
❹ 成熟行業為什麼採取低成本戰略
正如產品存在壽命周期的規律那樣，行業也存在一個由迅速成長時期轉變為增長緩慢的成熟時期的過程。行業成熟所引起的競爭環境的變化，要求企業戰略做出迅速反映；同時，也深刻的影響著企業的組織結構，要求阻止加以調整，以適應戰略的轉變。
成熟行業具有以下特點：
1.低速增長導致競爭加劇。由於行業不能保持過去的增長速度，市場需求有限，企業一方面保持自身原有的市場份額，同時將注意力轉向爭奪其他企業的市場份額。
2.注重成本和服務上的競爭。由於行業增長緩慢，技術更加成熟，購買者對企業產品的選擇越來越取決於企業所提供的產品的價格與服務組合。此外，在成本競爭的壓力下，企業要增加投資，購買更加先進的設備。
3.裁減過剩的生產能力。行業低速增長，企業的生產能力緩慢增加，有可能產生過剩的生產能力，企業需要在行業成熟期中裁減一定的設備和人力。
4.研究開發、生產、營銷發生變化。在成熟行業中，企業面對所出現的更為激烈的市場競爭、更為成熟的技術、更為復雜的購買者，必然要在供、產、銷等方面進行調整，將原來適應高速增長的經營方式轉變為緩慢增長相協調的經營方式。
5.行業競爭趨向於國際化。技術成熟、產品標准化以及尋求低成本戰略等需求使企業競相投資於具有經營資源優勢的國家和地區，從事全球性的生產經營活動。同時，在成熟行業中，企業所面臨的國內需求增長緩慢而且趨於飽和。在競爭壓力下，企業轉向經濟發展不平衡、行業演變尚未進入成熟期的國家。在這種情況下，競爭的國際化便不可避免。
6.企業間的兼並和收購增多。在成熟的行業中，一些企業利用自身的優勢，兼並與收購，產生行業集團。同時，這種行業也迫使一些企業退出該經營領域。伴隨著行業的額不斷成熟，即使是最強有力的競爭企業也常常因戰略與環境不相適應而遭到淘汰。所有這些變化都迫使企業重新審視其經營戰略，進行戰略轉移或調整。
在行業的成熟期，企業一般可供選擇的戰略有以下幾種形式：
1.縮減產品系列。在以價格為主要競爭手段、以市場份額為目標的成熟行業里，原有的產品結構必須調整，企業要縮減利潤低的產品，將生產和經營能力集中到利潤高或者有競爭優勢的產品上。
2.創新。隨著行業的發展成熟，企業要注重以生產為中心的技術創新。通過創新，企業推出低成本的產品設計、更為經濟的生產方法和營銷方式，力爭在買方價格意識日益增強的市場中具有獨特的競爭優勢。
3.降低成本。價格競爭激烈是成熟行業的基本特徵。通過從供應商處獲得更優惠的供價、使用更低廉的零部件、採用更經濟的產品設計、提高生產和銷售的效率以及削減管理費用等方法，企業可以獲得低成本優勢，從而在競爭中獲得價格優勢。
4.提高現有顧客的購買量。在成熟行業中，企業很難通過爭取競爭對手的顧客的方式，擴大自身的銷售量。在這種情況下，企業應採取更好的促銷手段，提高自己現有顧客的購買數量。同時，企業也應該開拓新的細分市場，以擴大顧客的購買規模。
5.發展國際化經營。在國內行業已經成熟時，企業也應該謀求國際化經營。其原因是：（1）同一行業在各國的發展是不平衡的。在一國處於成熟期的行業，可能在其他國家處於迅速成長期。（2）企業進行國際化經營，可以充分利用各國的經營資源，使自己的生產經營更為經濟。（3）企業進行國際化經營，可以避免飽和市場上的競爭。不過，企業應該認識到，隨著國際化經營，行業內的國內競爭也會形成國際化的競爭。行業內的企業開始爭奪海外市場，同時開展與該市場所在國企業的競爭。
總之，企業應該根據行業具體情況和企業自身的優劣勢，選擇上述其中一種或幾種戰略形式。同時，企業也要注意戰略運用的難點。企業不要為短期利益而犧牲長期利益，不要為了一時的銷售額增長而做出過分的額投資，要對削減價格做出積極的反映，要在需求出現停滯趨勢時減少生產能力。不過，企業最危險的戰略難點是，企業做不出明確的戰略選擇，在成本領先、差別化和重點集中戰略之間徘徊，使企業喪失競爭優勢。