財務共享成本因素能想到哪些

㈠ 影響財務共享服務中心運營模式的關鍵因素有哪些

建立共享服務既是機遇也是挑戰,任 何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工 作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常 關鍵: (一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變, 這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。 (二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。 企業的財務信息系統是實現財 務共享服務的基礎和保障， 因此，系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的 第一步。 統一的 ERP 系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好 的平台很重要，需要有一個統一的 IT 標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。 (三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業 模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中 心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本 之上建立合理的價格體系。

㈡ 財務共享四種模式

第一種是集中建立財務共享服務中心。
將原 有的不同財務組織中的工作人員集中到一個特定地點，建立共享服務中心，這是一種實現共享服務的慣用方法，並已被許多跨國企業所採用。此種方法要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在 一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點。同時，為了適應共享服務中心的運作，提高其運作效率，企業也經常對其流程進行重組與再造。此外，在建立共享服務中心的過程中，也經常要求企業實施新的統一的系統以代替企業內原有的相當數量的分散並傳統的系統，以上的作法給企業帶來了包括人員成本、固定資產成本以及信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的一線業務人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍是企業的一部分，僅具有相當有限的自主權，其成本也一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。
第二種是建立一個全新的財務共享服務中心。
建立一個全新的共享服務中心將引發組織的重大結構調整，它需要一個全新的地點、全新的人員、全新的信息系統以及全新的流程，這些全新的因素將為共享服務中心的獨立運作創造充分的條件。
由於整個共享服務中心都需要全新的因素，其缺點也是顯而易見的，即成本高、籌建緩慢，不能響應整個集團巨大而迫切的財務共享需求。
第三種是虛擬財務共享服務中心。
虛擬財務共享服務中心並不需要將人員集中到一個統一的地點，而是通過運用系統及其他技術，將不同地理位置的員工聯結起來，這種模式最大的不足在於由於缺少經常性的面對面的溝通，將會導致不同地域員工之間合作的困難。而且，一些組織還 發現在現有技術水平條件上，建立虛擬共享服務中心所需要的企業內部網路、視頻會議等設施條件往往並不能滿足企業的需求。盡管如此，當企業無法實現為了建立共享服務中心面需要的員工和地域配置時，虛擬共享服務中心仍然是一種有效的替代方案。

㈢ 財務共享需要解決的問題

第一，運作成本降低

這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。

第二，財務管理水平與效率提高

比如，對所有子公司採用相同的標准作業流程，廢除冗餘的步驟和流程「；共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，支持企業集團的發展戰略

公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

第四，向外界提供商業化服務

有些公司開始利用「共享服務中心」（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

㈣ 財務共享服務實行後，會有哪些優勢

㈤ 財務共享是什麼

財務共享服務是依託信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。

1、信息技術為基礎：信息技術的廣泛應用已成為現代財務共享服務的基礎，財務共享服務中心信息技術應用多為ERP（企業資源計劃系統）財務模塊，但呈現ERP 財務模塊－ERP非財務模塊－ERP外圍輔助業務系統的轉移趨勢。同時工作流、票據影像、OCR識別等信息技術工具得到廣泛應用。

2、業務流程為核心：財務共享服務中心的組織形式更多的考慮到流程的因素，基於流程加強專業化分工能力，改進生產效率。

3、多樣化的實施動機：內部服務型財務共享服務中心的建立可能成為優化整個財務組織架構的契機，並在此基礎上達到規范流程，提升流程效率，降低運營成本的目的，此外企業藉助財務共享服務加強內部控制的行為也較為常見。

服務經營型財務共享服務中心以業務流程外包服務為主導，以獲取利潤為主要目的。行業呈現多樣化實施動機。

4、市場化的視角：無論內部服務或者服務經營型財務共享服務中心，均應保持市場化的視角，在此內涵下，財務共享服務中心應重視客戶，為客戶提供滿意服務，並在服務過程中體現其他運營動機。

5、生產式服務：視財務服務為生產運營，關注生產效率及生產質量，建立完善的現場績效評估體系及生產質量控制體系。

6、分布式服務：視財務共享服務中心為服務端，商業單元為客戶端，提供基於客戶/服務模式的分布式業務支持。

7、財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。

㈥ 共享和財務共享的內涵是什麼

時下，人們對共享一詞並不陌生。隨著大街小巷各種各樣的掃碼即用的共享單車、共享汽車、共享雨傘、共享充電寶、共享睡眠艙不斷走入視線，共享概念越來越火熱，我們似乎跨進了資源共享的時代。

殊不知，共享服務的概念早已存在。最早誕生於上世紀80年代西方國家的共享服務，被視為一場跨國企業的「集體沖動」。彼時，正值經濟全球化和信息技術的迅猛發展期，一些領先的跨國企業加速區域化擴展步伐，通過投資、並購等方式建立了遍布全球的分支機構。

企業規模不斷發展壯大，分支機構日益增多，原有的分散式組織形式出現了規模不經濟、管理成本居高不下、集團管控難度大、政策執行力差、機構人員冗雜等問題。

「只有那些能以最小單位成本提供業務支持的企業，才是市場上的贏家」。正如《服務共享——新競爭系列》一書所說，降低成本、提高效率、加強管控，成為許多跨國企業之間激烈競爭的關鍵，而共享服務正是在上述背景下應運而生的一種新型管理模式。根據國際財務共享服務管理協會（IFSS）的定義，所謂共享服務，是依託信息技術，以流程處理為核心，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場化的視角為內外部客戶提供專業化生產服務的管理模式。

共享服務的目的是為所有「客戶」提供低成本、靈活且優質的服務。共享服務模式結合了集中化模式和分散式模式的優點，促使企業達到更高績效：

1. 通過流程和技術標准化消除冗餘過程；

2. 合並並重新設計非核心支持職能，將其納入服務中心；

3. 對於運營單元保留的組織和職責，進行重新設計；

4. 通過雙向的服務水平協議促進責任共擔；

5. 加強對於內部客戶服務和成本管理的關注。

財務共享是共享服務在財務領域的應用。財務共享服務依託信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務，它是一種分布式管理模式。

財務共享中心（FSSC）本質是一個信息化的平台。企業通過建立和運行財務共享平台，使財務組織和財務流程得以再造，使一些簡單的、易於流程化和標准化的財務工作，包括核算、費用控制、支付等，集中到統一的信息化平台上來。

理解財務共享的本質是建立財務共享服務中心的前提。

元年綜觀西方企業財務共享實踐，發現「成本因素」確是企業推行財務共享服務所考慮的首要因素。而中國企業集團大多誕生成長於改革開放後，經歷了由計劃經濟向市場經濟的轉換，實現了短時期內財富的急速擴張，卻大多來不及構建起完善的管理體系和形成有效的管控模式。這些決定了中國企業不僅關注財務共享在降本增效方面的價值，更要求強化管控、推動轉型。

在企業財務轉型的進程中，從核算型會計向管理會計轉變，離不開財務共享服務中心的支撐作用。財務共享的應用往往是管理會計工作開展的前提和基礎，它從組織架構、人員儲備、數據基礎、系統架構等全方位地為管理會計的應用創造有利條件。通過構建財務共享服務中心，企業優化了流程、統一了數據、提升了數據質量和完整性，這為「向管理會計奔跑」奠定了堅實基礎。

㈦ 關於企業財務共享的重要分析有哪些

財務共享是指在信息技術的基礎上，在處理會計業務時充分運用流程化手段進行處理。這一財務共享模式在管理學中被視為是共享服務的一個延伸，而共享服務是隨著跨國集團多層級、多組織機構的管理而逐漸興起的，形成於上世紀80年代，現已廣泛應用於各行業企業管理模式中。

財務共享中心模式的處理流程具有規范性、統一性、標准性，在大大降低直接成本的同時，還能提高財務管理質量。實施財務共享中心管理模式，使得企業在對總賬、應付賬款、應收賬款以及固定資產等會計業務進行處理時，不再由子公司進行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理。

企業在實施財務中心管理模式後，實行統一標准對企業整體進行規劃，不僅能夠使項目事前控製得到一定增強，而且在現代化信息技術的輔助下，還能夠有效消除信息孤島，使企業對子公司的經營管理情況有更為細致的了解，便於及時採取措施控制和防範風險的發生，強化企業風險管控能力。

以往會計信息多數是以各級會計部門層層上報的形式進行傳遞的，這樣不僅速度慢，且在傳遞過程中可能出現信息失真的情況。而應用財務共享中心模式後，財務部門可運用「ERP系統」使信息傳遞流程更加規范標准，信息傳遞更加實時、透明。

財務共享中心是新時代比較熱門的詞語，可以說是現在的一個流行詞語，相信大家在工作和生活中都是有所耳聞的，它反映了現在社會的經濟發展趨勢，是逐漸的走向智能。綜上，企業在實施財務共享中心模式過程中，因主觀、客觀因素的影響，不可避免將有所疏漏和錯誤，從而影響會計信息的准確性、真實性、完整性，進而影響企業整體財務管理工作的順利開展。為有效解決這一問題，企業迫切需要構建一套完善的執行制度，包括會計核算、財務管理、內部審計等，以確保企業內部控制體系的規范化；同時加強財務預算和管理，落實財務部門的具體實施情況，提高內部控制管理工作的效率及內控體系的可控性，最大限度保障內部控制制度落到實處，行之有效。
財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

現今軟體對於我們的生活來說是非常重要的，我們的生活已經與軟體分離不開了，報銷軟體,報銷系統也不例外。要想建立一個有效的財務共享服務中心，需要經歷多方面的挑戰，但鑒於其所能為組織創造的增加值作用，在實踐中，在上市企業集團里有許多都已經建立了財務共享服務中心。作為一種新型的會計和報告業務管理方式，通過將標准化的經營業務進行整合、流程再造，將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平台來完成，撤銷了集團和子公司的重復機構，並剝離了可以進行外包和集中化的製造、配送、培訓等業務，從而在提高集團效率和綜合競爭實力、控製成本和信息處理等方面發揮著重要的作用。