『壹』 為什麼公司人工成本相當低。公司還是不賺錢呢
「人工成本低」與「公司就會賺錢」之間不是充分必要關系，並不是說人工成本低，公司就一定會賺錢。公司利潤來自於收出減去成本費用支出，而人工成本僅是支出的一部分，企業是否能夠盈利受到收入與其他支出的綜合影響。單從人工成本角度來說，不應僅關注公司人工成本絕對值的高低，更應當關注和不斷提升人均勞效。公司的人工成本水平高低也受企業薪酬戰略的影響，對於不同行業、不同企業、不同發展階段、不同崗位採取的薪酬戰略往往不同，而一味追求人工成本低，可能會導致薪酬競爭力低，難以招聘到優秀人才或現職人員的流失率大、現有人員工作積極性低，使得企業的人均勞效處於較低水平，這也將對企業的競爭力和盈利能力帶來直接的不利影響。
『貳』 如此龐大的美妝帝國背後，人力支出為什麼那麼低
女性是比較愛美的，所以現在美妝產業是很發達的。但在這個產業中人力支出是比較低的，因為現在很多美妝公司都已經實現了機械化的生產。畢竟化妝品是塗抹在臉蛋上的，如果總是使用人工的話，也會讓很多的人感覺很不衛生。所以在美妝帝國的背後，人力支出是比較低的，並且大部分的任務都讓機器承擔去了。
總結
化妝品是每個女生都特別喜歡的一種禮物，所以如果你不知道送女生什麼禮物，你也可以送上化妝品。在送化妝品的時候一定要多參考一下女性的意見，不要送一些死亡芭比粉的口紅。
『叄』 為什麼中國工人成本低外國人把工廠都開在中國，用中國廉價勞動力，以至於中國變成世界工廠為什麼中國
中國人工成本可不低啊，比東南亞都高了幾倍了，比西非國家更高得多，但國外都在中國開廠的原因並不是看中人工成本，而是中國及其完善的配套與產業鏈，光完善的物流體系都不知道省多少物流成本了，這才是人家所看重的。現在很多媒體都在報道現在外資撤離，工廠都轉移到人工成本更低的國家，但是他們卻從來不報道今年中國的FDI增加了多少？！因為不黑中國的經濟不行啊。
還有你說的為什麼不能讓身價高？當年越南就干過這樣的蠢事，自己的產品沒競爭力卻強行提高身價。所以為什麼中國現在成為山寨大國，從山寨中獲得技術基礎才能有創新的能力，創新不是拍腦門子就能出來的，要長久的技術積累才能下來。
其實現在中國這幾年人工成本不斷在上漲了，政府每年在提高最低工資，所以很多受不住的工廠都倒閉了，上漲始終要有個幅度，不能一步登天。近幾年不是在搞產業升級嗎？提高人力成本就是一個手段，其實政府老早就發現了，當一個企業增加幾個百分點的人力成本就受不了的話，就證明這是一個高耗能低產能的淘汰企業，如果繼續留著這種僵屍企業才是人工成本一直停滯不前的最大阻礙。
『肆』 勞動力成本優勢減少在中國是什麼原因
流走的資本和產業，並不代表我國的勞動力優勢消失了。我們不缺資本，缺的是核心技術，這只能自力更生並立足於自主創新，沒有捷徑可走。
最近，斷言資本流出中國、唱衰中國經濟的論調又有所抬頭。每次都說中國經濟到了崩潰的邊沿，但是每一次伴隨的都是中國經濟的快速增長，特別是在體量和世界第一大經濟體美國相當的情況下，依然保持了7%以上的高速增長。
勞動密集型製造業向越南、印度、墨西哥、東歐等國家轉移是不爭的事實，部分高端製造業也向美國迴流，這是否足以說明中國的勞動力低成本優勢受到削弱呢？
相對於落後國家，中國的勞動力成本優勢削弱了嗎？
首先，轉移出去的都是勞動密集型的低端製造業，對工人的素質要求相對低，但對資源的要求高，對環境的破壞嚴重；並且，當地政府的政策優惠也是這些企業考慮的一個重要方面。落後國家要吸引低端產能，靠的是畸形的生產要素價格和資源環境代價，否則經濟發展需要積累的第一桶金就無法完成，而中國的發展早已過了這一階段。所以，勞動密集型產業轉移的原因，並不能僅歸於勞動力成本優勢削弱。
其次，中國的勞動力成本沒有提高，提高的是勞動力的素質，而勞動力再生產的成本也相應提高了很多。可能過去連初中都沒畢業就能當工人，但現在最起碼得是高職，而且競爭很激烈，接受高等教育已經慢慢成為了中國公民的基本素質要求。所以，拿高學歷勞動者和低學歷勞動者比價格顯然不合適。
第三，轉移出去的是生產工廠，僅僅位於產業鏈的生產環節，而研發、設計、銷售、品牌打造等並沒有轉移出去，反倒有增加的趨勢。
第四，轉移出去的是落後產能，資源環境代價大，而高端產能還在增加，如三星半導體產業在西安建廠，沖的就是西安高等院校多，科研實力雄厚。落後國家的人才素質很難滿足需要，而發達國家人力資源成本又太高，從這個角度來說，我國的勞動力仍然有優勢。
『伍』 為什麼員工工資越高，企業成本反而最低
培養員工從一個普通員工到優秀員工的成本是很高的，高薪可以保持員工的穩定性，減少人才流失。在高薪的激勵下，員工的積極性和創造性會給企業帶來更多的利益。高薪時是最能激發員工工作熱情的，也是企業成本最低的一種方式。
如果用高工資，在你和他的這種關繫上面，你是主動的，如果你比前面兩個競爭對手，工資就這么高一截，我堅信，一年之後你回過來看，你的利潤率是最高的，你的成本是最低的。」
我認為主要從以下幾個方面我認為這個觀點的相對成立：
一、是否願意與一個企業共同成長，也就是員工的忠誠度的高低值，一定程度是取決於員工內心的一種榮譽感和舒適度的，這種感覺的值越高，持續的時間越久，員工的忠誠度就會越高，也會越持久。而讓員工產生榮譽感和舒適度的很重要的一個指標就是他的收入水平在同行內的高低。試想，在一個行業內打拚，久而久之，都會形成一個業內的圈子，大家可能在一起喜歡聊的也是些較為敏感的話題，尤其在一塊兒「曬」工資時，如果知道自己在行業內工資是較高的，一定會榮譽感由然而生，接下來便會在心底暗暗告訴自己，珍惜現在的工作。於是，只有更加努力，取得更高的績效，獲得更高的提升作為自己職業的坐標。
二、其實企業與員工之間的關系永遠都存在著一種博弈，不是企業佔主動就是員工佔主動，真正達到100%的平衡機率較小。而當企業的薪酬水平在同行業相對較高時，這種關系的主導便是企業佔主動，也就是說壓力在員工。員工每天要關注如何珍惜這份工作，如何更加努力的提高工作業績，同時也會有危機感，因為他們很清楚，在同行業內，其它的企業支付的薪水不及自己目前的水平，那跳槽就得接受現實，會嚴重影響他們的內心榮譽感和舒適度。長久下來，企業的優秀人才流失率會較低，而需要付出的招聘成本、培訓新員工成本都會降低。再加上高工資的刺激，員工的潛能得到更高的激發，而員工更加努力發揮潛能的結果便是企業的整體績效飛速上升，更重要的一點是需用在非工資之外的激勵成本便會相應的下降，開元節流後便是整體利潤的上升了。
但這個觀點雖然成立，而對於一般的創業人員是很難去理解並接受的，因為大多數領導對可以計算的出來並看得見的成本非常在乎，而對於看不到的成本卻沒有太高的意識。同時，對看得到的利潤過於關注，而對看不到的利潤卻無動於衷。正因為史玉柱能說出這樣的觀點，說明他作為商界巨子必定是經過摸爬滾打才走到現在，他必定是嘗到了如些策略的「甜頭」才會總結出這樣的觀點。而如此精點的經驗確實還是很難被大多數做領導的去關注啊。
之所以說這個觀點相對成立，主要是取決於他在什麼樣的背景下才確實適用。我認為一方面取決宇企業本身的長遠戰略目標，另一方面取決於企業本身所處的發展階段。
企業本身的長遠戰略目標決定企業如何看待短期利潤。這讓我想起一句精點名言：「利潤相當於人的呼吸一樣重要，但一個人活著，只有呼吸是遠遠不夠的。」太多的創業者將利潤看的過於重要，特別是短期利潤。而中國每年死掉的其中也包括那些還沒有開始成長就夭折的企業，之所以失敗的原因幾乎是相似的，正像馬雲說的：「成功的原因有很多，但失敗的原因就那麼幾種」，有多少創業人員，能時刻問問自己，為什麼要去創業，你究竟是想要什麼？創業者如果只是想做個生意人，那也就罷了，必竟生意人是有錢就要去賺的；如果想做個商人，無論是在用人，還是戰略的制定那至少應該去思考有所為有所不為的道理，而非是利潤我就要；如果企業確實定位為百年老店，或者進入企業家的行列，只有真正能著眼於未來的企業才可能實現。回到文章開頭史玉柱的觀點上來，作為創業者，如果你能去嘗試別人不會去嘗試的，那很有可能，將來坐在那裡點評其它創業者的人就會是你。想想華為，只要提及華為，大多數人的第一反應是工資高，效率高，壓力大。當然，更多的人對他的工資高印像是最深的，這也是為何在行業內華為走在最前面的原因，因為他在與其它企業同時起跑階段採取了大部分企業都無法做到的，即，高薪。要知道，在多少人看來，高薪就意味著在縮減利潤啊！而華為卻將高薪看作是一種最有價值的投資，而非成本，正是因為此舉，華為在技術型人才爭奪戰中以相對優勢跑在了最前邊。
藉此機會，不妨「賣弄」一下專業知識，作為企業的薪酬政策，以HR的視角有幾點建議：
一、看企業的發展階段，初創期的企業往往沒有品牌優勢，而採取相對於外部具有競爭力的薪資政策對企業吸引人才和品牌建設非常關鍵。而如果是穩定狀大階段的企業，從品牌上己經足以讓員工產生榮譽感，在薪酬政策方面採取行業內平均水平也比較合理。
二、看企業所處的行業，處在較新行業，或者是覆蓋率較低的行業，或者是知識型人才密集的行業，應該採取相對於外部具有競爭力的薪酬政策。
三、看企業內部職位體系。企業相對較高的職位或者核心的職位，薪資政策應保持同行業具有競爭實力，而對於一般性職位，與同行業持平或者略低都是可取的，操作得當，還可以保證企業健康合理的人才流動，吸納新鮮「血液」
四、看職位的性質。對於市場稀缺性職種，比如高級營銷人員，專業金融人才，高級研發工程師等，凡是市場供不應求的職種，易採取具有競爭性的薪酬政策，反之，可略低。
最後關於薪酬的一點建議，企業應在薪酬政策制定時將獎金運用到位，多用獎金少用基本工資的提高對企業規避法律法規風險以及人力資源成本控制非常有力。
總之，企業的薪酬政策是激勵員工最有力的一個環節，在解決基本的報酬關系之餘，使之發揮較高的作用，其中的學問很深，加之現在國家勞動政策出台的沖擊，要想實現激勵、合法、節流的幾重目的確實需要我們HR以及所有管理人員深深的思考。
『陸』 為什麼大部分做人力資源的工資都那麼低
為什麼大部分人力資源工作工資都這么低呢？主要原因就是人力資源工作本來的經濟成本就低，而且再加上各部層，每一層都要收取利潤，所以就變得很低了。
『柒』 如何降低人力資源成本
新《勞動法》的強制實施、國際金融風暴帶來的經營環境變差、物價指數連續上升、各類人才的缺乏與競爭，致使人力成本越來越高……如何有效降低人力成本？難道只有裁員這一招？
在一般的情況下，很多人一想到減少人力成本支出首先想到的是以降低工資，或乾脆刪減必需的福利成本，再就是想到裁減員工，這都是捨本逐末、殺雞取卵的做法，不但不能從根本上解決企業的生存和競爭壓力，而且還有可能導致企業走向內外交困的死胡同。
更有甚者，為降低人力成本，不少企業情慌意亂之際竟然犯了「病急亂投醫」的錯誤。如新《勞動法》實施前後，要求員工「自願」辭職、重簽勞動合同、強迫員工無薪休假等現象在不少企業（其中不乏號稱世界500強的名企）不同程度地上演。
上述「病急亂投醫」之舉帶來的後果是企業不願意承受的，實際上它們並沒有有效地降低企業人力成本，相反，給企業帶來更大的人力成本損失。為什麼呢？誤區何在？根本原因是：沒有徹底弄明白人力成本的真正內涵，降低人力成本不光是簡單地支付盡可能低的人力價格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低無效成本。
人力成本＝有效成本+無效成本
人力成本率和無效成本是大多數企事業單位的管理者及HR忽視的概念，本書就是從提高人力成本率和減少無效成本的角度告訴讀者如何有效地降低人力成本。
人力成本率和無效成本與組織架構、工作流程、工作質量與績效、薪酬設計、人員組合、業務優勢、員工素質模型以及離職率等緊密關聯，降低人力成本的有效策略必須從這些方面入手。而現狀卻不容樂觀，為降低人力成本不少企事業單位常常是「抓了芝麻，丟了西瓜」，導致企業人力成本率下降，無效成本增加。
所謂無效能力成本，就是不能為產品或者是服務增值的人力成本。通俗地講，就是組織花了這個錢，它不會提高產量，也不會提高企業的服務質量。至少，它不會很直接的為產品或服務增值，它們之間的必然關聯更難找到。在現代企事業單位內，無效人力成本一般包括以下4種形式：
（1）不需要的職能、工作或程序而用到的人員
不管是現在還是過去，這種情況在政府部門或者是國營單位還是不少的，某些職能或是人員，其存在對於組織的績效根本起不到什麼積極作用，甚至有時候是副作用。那為什麼要留下這個崗位或人員呢？原因很簡單：上面某某單位存在某某部門，我們就一定得增設這個部門，否則上面來檢查就會通不過。
（2）需要但工作量不飽和的富餘的人員或時間
這種情況的例子也很多。比如以前很多單位都有「微機」這個崗位，其實就是打字員。真的天天有那麼多字要打嗎？肯定沒有，只是一個月的某幾天，一天的某個時間比較忙，其餘時間這個打字員都是無所事事的。所以，現在這個崗位已經逐漸消失了，如果現在哪個公司還有打字員的話，那麼這個公司的管理和員工的計算機能力就太差了。
一個人力資源管理咨詢師曾到內地去做咨詢，發現某些國企還是把打字員看得很寶貴、很重要。全公司就一個電腦室，裡面兩台電腦，進去的時候所有人員一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，說是避免把病毒帶進去，感染了電腦。咨詢師哭笑不得，他沒想到這里的計算機水平如此之低，對病毒的理解是這樣的。這些打字員的工作，每天就是打字，有東西拿過來就打，沒東西拿過來就沒有事幹了，喝茶聊天打發時間。所以，這些崗位都的作用是不大的，甚至可以說是不必要的。其實，每個公司裡面都多多少少存在有一些這樣的崗位和人員。為了降低人力成本，最有效的辦法就是精簡人員，這是將本書會詳細講述的。
（3）成本投入與績效產生比較低的人員
這里就要提到三三制薪酬理論里的三大價值導向。那三大價值導向呢？第一，個人價值，亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。
第二，崗位價值，亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。
第三，貢獻價值，亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。
『捌』 安徽省為什麼人力成本低
人力資源豐富。人力成本是指企業在一定的時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接費用與間接費用的總和，安徽省人力成本低的原因是人力資源豐富，還有一定的免稅政策，有這些條件加持。
『玖』 企業人力成本降低的情況說明
一，組織架構優化
二、流程重組和優化
三、降低無效人力成本
所謂無效人力成本，就是不能為產品或者服務增值的人力成本。無效成本主要包括：試用期不合格的損失成本，離職補償費用，離職員工效率成本，工作量不飽和人員的成本，工作內容重復的人員成本，轉換成本，工傷費用，崗位空缺成本等。企業要盡可能降低這些無效人力成本。
四、人員組合
1，不同熟練程度的人組合。原來財務部門的人手除了經理外，其他人都是新手，經理很累，事情又做不好，人力成本居高不下，後來調走幾個新人，新招了一個熟手，部門組織變成老中青相結合的人員結構，在人力成本降低的條件下，事情也能得到圓滿的完成。
2，不同性別的人組合。生產車間以前全部是男的，工人工作積極性差，紀律鬆散，上班打瞌睡，說臟話，後來在生產車間放了幾個年輕的小姑娘做品檢和文員，工人幹活的積極性顯著提升，上班也不打瞌睡，說話也文明了，產量提升了，產品合格率也提高了。
3，排班組合。把三班倒換成兩班倒，把三個人的工作分給兩個人乾等。
4，不同學歷組合。企業的發展需要不斷引入高學歷、高素質、高技術的人員，不斷淘汰低層次人員（ 學習能力和適應能力差的人員），提高人力資源增值率，降低人力成本。
5，內部輪崗。對某些在一個崗位工作時間過長又沒有晉升空間的員工，可以通過內部輪崗提高員工的興趣，讓員工學到新的技能，有利於提高工作效率。
6、內部調動。人員在企業內部調動，有利於人才的流動，有利於減少部門間的溝通成本，有利於人才的培養，更重要的有利於降低人力成本。
五、工作外包
企業應該專注於高附加值的工作，要將不增值或者增值少的工作進行外包。比如我們可以將安保、清潔、列印機維護、後勤服務、勞務派遣等工作外包，把資源用在能不斷增值的人力資源上面，從而提高資源的使用效率，降低人力成本。
『拾』 外國企業紛紛看好印度，人力成本低並非主要原因
近些年，蘋果、富士康等公司，開始將目光轉移到印度地區，在哪裡投資建廠。不少歐美地區的外國企業，認為印度會有一波人口紅利，就像上世紀80年代的中國。韓國三星公司，盡管在上半年受印度建廠復工困難影響，手機銷量遭遇困難，但是依然沒有改變其在當地投資的意願。
對於人口紅利的理解，國內比較統一的意見是，印度的人口勞動力成本很低。有國內網友認為，在印度投資建廠吸引的勞動力，其人工成本要比在中國低很多，從而降低了企業主的人力資本支出。如果僅僅是為了降低人力勞動成本，大可在非洲投資建廠，哪裡有不少國家至今處於欠發達地區，而且人均GDP和工資比印度更低。
如果按照人均勞動力成本計算，東南亞、非洲、中東、拉丁美洲地區等，均可以尋找到更好的地區。然而，當前全球跨國公司都非常看好印度，而不是勞動力更低的其他國家和地區。與人口成本相比，市場才是一家企業轉移工廠的主要動力。
印度與發達國家相比，當地的關稅稅率高，即便放在發展中國家也顯得略高一些。如蘋果公司在非印度地區生產手機，走海關渠道銷售到當地市場，其單機成本會變得非常昂貴。相反，中國國產手機，如小米在印度生產，一方面帶動了當地就業崗位引發輿論好感，另一方面也降低了不必要的進口稅。因此，在價格上小米要比蘋果，在印度市場更具有競爭力。
可以說，人口紅利不是印度優勢，印度真正的優勢在於市場。作為一個人口13億的國家，每人使用一部手機，就相當於美國的4倍銷量。如果蘋果可以在印度打開市場，將會給公司帶來的商業利益，遠遠高於非洲、東南亞、拉丁美洲等地區。可以說，簡單的認為人口紅利就是人力成本，顯然低估了印度13億消費者的潛在市場價值。