『壹』 如何有效控制人力成本
有限控制人力成本:
1、樹立正確的人才觀
1)人才要合理使用
企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方。企業不僅要使用人才，還要「適用人才」。只要符合崗位規范(崗位描述)的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。
在此我們企業在使用人才時應注意：學歷並不是最重要的選才標准；加強培養人才觀念外來的和尚好念經是多數企業的通病。實際上企業需要的大多數人才要自己培養，高薪聘請特殊人才，只應是少數。
2)避免人才消費誤區:一是要防止人才超高使用；其二要防人才湊合使用。
2、調整組織結構
推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職位能必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養人才觀，崗位的設置要為員工施展才幹，並為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平台。
3、穩定員工隊伍
對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可想而知。
4、提升員工素質
1)調動員工的能動性
企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。
其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能，只有這樣企業的效益才可能大幅度提高。
2)實施有效的培訓
要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代，知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不斷的持續進行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業要為員工提供不斷學習的機會即企業要實施有效的培訓。
『貳』 感覺做HR遇到了瓶頸,怎麼破
HR們工作幾年後，每天的工作好像就是招聘，貌似激情越來愈少，也越來越迷茫。或許這就預示著你遇到了職場瓶頸。從某中意義上說，瓶頸期是一個人的職業蛻變，是一個化蛹為蝶的過程。將瓶頸期看成是自己蛻變的過程，只要突破，就會進入一個新的高度。
第一、職業技能瓶頸
職業技能瓶頸，基本上有三部分，一個是語言瓶頸，一個是專業度瓶頸，一個是思維模式瓶頸。
首先是語言上的。盡管中國的實力在上升，國際地位在強化，畢竟短期內還是無法動搖英語作為世界語言的作用；雖然中文很重要，但是我們也無法立即讓外國領導聽懂中國話、看懂中國字。於是，那些職業規劃中有外企期待的人才，或者進入職場中發現外企優越性的人才，遇到的最大瓶頸就是語言。
其次是專業度上的。很多初級HR進入職場以後忙於應付工作，忽略了自身專業度提升，一味依賴企業提供的機會和平台的，也沒有什麼時間和精力在業余進行自我學習，將會逐漸變得只適應在本企業或本崗位工作，專業度局限性加大，無法由點及面，無法勝任全面性的專業化人力資源管理。
再次是思維模式上的。有的初級HR習慣了按照指令辦事，沒有自我思考總結，經歷過的事情只是經驗，沒有上升到知識和技能的高度；有的初級HR則把視野局限於人力資源的小圈子裡，沒有跳出人力資源看人力資源，一直在模仿，從未有創新；還有的初級HR乾脆讓自己埋頭於考勤數據、薪酬數據、制度文本里，忽視了大環境的變化和實際需求，變成純事務型人才。
第二、崗位性質瓶頸
人力資源有六大模塊，所以企業在使用HR上，也會有適當的分工。
但是很多中小型企業，還沒有樹立人力資源的`概念，為了節約人力成本，會把人力資源部門壓縮到最我制。比如：一個三百人的企業，只有一個人事經理和一個人事助理，可能還要分管行政、後勤。
這樣的一個編制，決定了這個崗位是一個非專業性的崗位。人力資源工作可以開展的空間非常小，每天都被瑣事糾纏其中。能夠做到沒有勞動糾紛、保障企業業務正常開展，就已經是很出色的了。
所以，如果趙彬有志向在人力資源管理領域有專業建樹，選擇企業的時候要有所甄選，看一下崗位性質是什麼，比如剛剛提到的人事經理，實質上是一個綜合管理的崗位，嚴格意義來說，談不上是人力資源管理，可謂是有其名而無其實。
如果成為這類HR，那麼職業發展的瓶頸也會在後期出現——無法操作具體的人力資源各個模塊，只能籠統處理，無法得到有專業需求的企業的認可。有個很形象的比喻：習慣了游擊戰的HR，進入正規軍，難免顯得像民兵。
第三、企業規模瓶頸
有一句話被奉為職場新人的圭臬：先就業再擇業。因為這是一個競爭的社會，首先必須活下來，然後才可以活更好。
而且，國內有很多小型甚至微型企業，也有很多創業公司。這些企業急需各方面的專業人才包括人力資源管理人才，且因為規模局限性無法招聘到資深的人才。他們會青睞畢業生，或者稍微有點經驗的HR新人，他們會給大量缺乏經驗的初級HR提供就業機會。
然而，人力資源工作和銷售工作或生產工作不同，從步入職場開始就只服務於這類企業，接觸到的人力資源管理是很片面的，很可能只有招聘一個模塊。即使只有這個模塊，功能也局限於「找人」而不是「招聘」，一兩年做下來還是門外漢。
所以，對於規劃感很強的人來說，這個行業瓶頸就會在三五年後體現出來——這個時候，因為工資水平已經到了一個層次，離開小企業去大企業做小助理放不下身段，去做專員或主管又欠缺太多，卡在一個不上不下的瓶頸里。
講到這里，培訓師總結說：「需要說明的是，對於一個企業來說，人力資源工作不一定要做到正規，只要適用、符合企業需求，就是好的。但是對於個人來說，一個良好的人力資源工作環境對於個人職業成長有著很大的影響。所以，如果你覺得自己只要可以做人力資源就行，至於做什麼樣的人力資源不重要，那麼以上三個瓶頸就不會很明顯；如果你覺得自己需要做專業的人力資源，甚至成為服務五百強企業的HR，那麼就要重視起來。」
培訓師最後補充說：「每一個企業，對於個人的成長來說都是一個平台，我們都要善用它。我覺得你是一個有想法的人，願意為自己最初的職業理想去堅持和努力，我很欣賞。給你講這些，是希望對你理解自己的處境和未來有幫助，至於最終選擇什麼樣的工作，如何提升自己，每個人都有自己的方法，我想你也會找到屬於自己的那一套。」
當你感覺在工作中無法突破的時候，你可能就遇到了職業瓶頸期。職業瓶頸期並不可怕，關鍵是你怎樣對待它。蝴蝶只有沖破繭的束縛才能夠飛翔，一名員工只有經過職業瓶頸期的鍛煉才能夠成長，所以，應當處理好你的職業瓶頸期，它也許是你通向成功的另一個出口。
『叄』 為企業節約人力成本的方法
為企業節約人力成本的方法
為企業節約人力成本的方法，我們在進行管理的時候應該要注意降低企業的人力成本，提高員工的個人工作效率，這樣才能讓企業合理高效的發展運作。下面我就帶大家看看為企業節約人力成本的方法有哪些。
為企業節約人力成本的方法1
1、合理利用功能成本
何為功能成本，舉個例子，一件事情大家都能做，企業應該讓成本低的那個人做。功能成本與性價比有直接關系，利用功能成本降低人力成本有以下幾點建議：
(1)替代
所謂替代，就是將任務交給本人願意並且成本較低的員工來做。比如，專科、本科、碩士、博士四種學歷的人競爭一個崗位，並且每個人都能勝任這份工作，企業就要選擇薪資成本較低的專科生。
(2)招聘有潛力的基層員工
企業要招聘有潛力的基層員工，如果一個基層員工有能夠當總經理的潛力，這對企業來說就是一件非常劃算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企業要增加管理者時要慎重，因為管理者的薪資較高，管理者的數量越多，成本就越高。麥當勞的老闆就認為人越少越好，因為麥當勞已經制定好各項流程和制度，人員精簡也就可以實現了。
2、充分授權，加大管理幅度
企業老闆可以分權，但是不能分權過細。需要注意的是，授權不等於棄權。授權的最大好處是提高工作效率，其次是可以培養員工。
3、消除無益的工作
每項工作都可以分成三個部分：一是增值工作，二是等值工作，三是減值工作。這些工作有三種選擇方式：一是必要，而是可選擇，三是不必要。企業應該保留的是「必要的增值工作」、「必要的等值工作」、「可選擇的增值工作」以及「不必要的增值工作」，其他工作完全可以捨去不做。
為企業節約人力成本的方法2
企業怎樣節約人力成本
一、不當「救火員」
1、一切從戰略的角度出發，人力資源體系的建設基於企業整體戰略規劃，與企業戰略規劃相匹配，並且能夠服務於企業整體戰略規劃。
站在企業整體戰略的角度上看待人力資源、思考人力資源、規劃人力資源工作，而並非僅僅站在部門、專業的角度上規劃企業的人力資源工作。在很多中小企業中HR就猶如一個手持滅火器的「救火員」，哪邊起火救哪邊，結果卻是身陷火海不能自撥，更有甚者便葬身火海！為何？除了企業自身的管理上存在的問題外，很大程度上是在人力資源工作的伊始就沒有一個全局化、戰略化的布局和規劃。在實際工作中隨著問題的'突顯，就只好拆了東牆補西牆，最後出現越亂越忙、越忙越亂的局面，根本無法為企業提供人力資源上的支持。
2、人力資源工作建設體系化。
立足現在，放眼未來，人力資源工作並非僅就某一板塊，而是基於整個人力資源體系進行建設。人力資源的各個板塊之間並非單獨存在而是環環相連、環環相扣。在中小企業中 HR經常遇到的一個問題就是人力資源各板塊並沒有發揮應有的作用，一段間內重點抓哪個板塊，哪個就見點成效，不抓就不見成效，甚至是推一推才動一動。其問題的關鍵就在於人力資源沒有形成體系化建設，每個板塊都處於獨立、單列的狀態，板塊之間沒有被有效地串連起來，相互無法借力，不能形成合力。最後導致企業人力資源體系「畸形」，無法發揮其應有的作用，也就自然無法很好地為企業提供人力資源服務。
二、四類人要區別對待
1、戰略夥伴。企業的中流砥柱，伴隨企業基業常青。
此類員工表現為：對於企業價值觀有著高度的認同，同時具有良好的個人素質及能力。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的戰略夥伴而存在，是企業價值的積極創造者，他們多處於企業金字塔的頂端，我們將視其為企業的寶貴財富，重點培養的對象。對於HR來講，與此類員工應建立起戰略合作的關系，在合同的簽訂過程中可選擇長期甚至無固定期的合同類型。
2、跟隨者。企業的基礎建設，企業將長期培養。
此類員工表現為：對於企業價值觀有著較高認同，能力基本適用於企業崗位需求，能力、素質平平。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的跟隨者而存在，是企業價值的創造者，他們多處於企業金字塔的中端和底端，我們將視其為企業重要的資源之一，將對其進行長期的培養，以便使其逐步提升成長為企業的戰略夥伴。對於HR來講，與此類員工應建立起長期穩定的關系，在合同的簽訂過程中可選擇相對長期、穩定的固定期限的合同類型。
3、雇傭兵。企業的空降部隊，企業將階段性使用。
此類員工表現為：對於企業價值觀並非認同，但卻擁有著高素質、高能力，在某一階段被企業所需求。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的雇傭兵而存在，是企業的人才和資源之一，他們因企業需求而處於企業金字塔的中、高層，我們將其視為企業階段性的合夥人。對於HR來講，與此類員工應建立起階段性的穩定關系，在合同簽訂的過程中宜選擇一定期限內的固定期限合同類型。
4、異教徒。企業的糟粕，企業將其迅速淘汰。
此類員工表現為：對於企業價值觀不認同，且績效平平或者較差，在企業的任何一個時期內都會存在這類員工，在企業的任何一個階段也都不需要此類員工，他們是企業的糟粕，如果存在也必將成為企業的一個反面教材。在當前的形勢下，HR對此類員工必然要「當斷則斷」，迅速做出回應，堅決予以辭退處理。
不可否認，在企業管理中人既為「資源」也為「成本」。面對當前的形勢以及企業長遠的發展需要，對於人力資源的「盤點」勢在必行。而明確企業用人的根本依據從而正確地劃分人力資源，將成為人力資源工作的「原點」。
三、杜絕「醬缸現象」
1、根據企業戰略需求確立崗位性質、內容、標准。
在工作中我們經常發現一些多餘崗位的存在，在現實工作中原有的一些崗位已經名存實亡，同時有些事情卻沒有人去管、去做。可以說企業在不停地前進，在企業發展的過程中由於市場的變化、需求的變化，原來的崗位設置已經跟不上企業的步伐。根據企業戰略需求重新配置崗位變得十分重要。我們必須清醒地認識到企業用工低成本時代已經一去不復返了。企業中的人工成本在某種意義上也是企業成本的一部分，而降低人工成本的第一步則是根據崗位的性質、內容、標准正確地確立崗位，使每個崗位的存在合理化，使每個崗位都可以發揮應有的效能。
2、根據崗位需求把適合的人放到適合的崗位上去，做到人崗匹配。
在企業中人既存在「資本」的一面同時也存在「成本」的一面。
3、根據現有人力資源狀況培養梯隊、建設梯隊。
在現實的人力資源中，如果你無視梯隊的建設，只依靠市場的供給，坦率地講你的人力資源需求是永遠無法得到滿足的，也是無法長期而穩定的。很多中小企業普遍存在著一種「醬缸現象」，人力資源嚴重匱乏。多表現為：智者不願來；庸者進不來；優者向外跑；平者不願走。除了企業自身存在的一些原因外，在某種程度上沒有很好的梯隊建設也是造成這一現象原因之一。由外部招聘逐步向內部舉薦、晉升轉化。在團隊建設中逐步地培育梯隊、建設梯隊、形成梯隊、組成梯隊。一則企業的用工成本將大大下降；二則企業的凝聚力將不斷增強；三則企業團隊的穩定性也將得到提升。
『肆』 人力資源成本管控措施有哪些
1、強化人力資源成本管理意識。
相對於物質資源投入成本的嚴格核算和計量。人力資源成本的觀念目前還比較淡薄，許多部門和領導都不了解人力資源成本為何物。完全沒有意識到對於人力資源也是要講成本的，更不會去考慮人力資源成本的投入和產出比例，從而造成人力、物力、財力等多方面的浪費。因此，要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上。都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
2、牢固樹立科學的人才觀念。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區。目前，許多企業熱衷於片面追求高層次人才，不惜重金，動輒拋出十幾萬、幾十萬的年薪綉球，加大了人力資源的獲取成本。也有的企業不考慮自身實際需求，不分崗位，一律要求高學歷人才。明明中專生、大專生可以勝任的工作，卻非要聘用本科生、研究生，從而造成人力資源成本的無謂增加。因此，人才要堅持「適用」的原則，即不宜過分超高使用，也不能降格以求影響工作。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。企業要正確把握不同崗位的人才評價標准，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標准，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。充分發揮各個階層」能工巧匠」的潛能。
3、合理調整和優化組織結構。
受傳統的計劃經濟體制影響，我國的企業和其他社會組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多採用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重於直接的「人頭」管理和「指令性」管理，管理手段比較單一。要通過減少這種垂直結構上的層級。實現結構形式的扁平化轉變，避免機構的重疊性和無效性。要明晰每一個部門的職能，合理界定要實現這些職能必須設立的崗位，明確每個崗位相應的崗位職責，並做好部門、崗位之間的相互銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到」人人有事干，事事有人干」。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才幹提供相應的平台和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。
4、擬定人力資源的長期發展規劃和投資規劃。
目前，許多企業在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對於達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。雖然人力資源投資收效相對較慢。但其收益效果大、收益期限長。企業一旦人力資源充足合理，發展起來就會後勁十足。良好的人力資源，對企業的貢獻將超過其他的任何資產。因此，企業應以自身的發展戰略為藍圖，擬定出相應的人力資源長期發展規劃和投資規劃，並伴隨著企業的發展扎實組織落實。
5、加強學習、培訓，提升員工素質。
隨著知識和技術的更新速度加快，企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術，可以提高員工的專業技能與綜合素質，極大地開發員工的潛能，不斷提高員工的工作作效率和工作質量。因此，重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。
日本松下電器公司有一句名言：「出產品之前先出人才」，其創始人松下幸之助更是強調：「一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的『撒手鐧』，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自願把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。」
如今國內已經有不少企業，也開始把人力資源的開發與培訓作為一項重要的發展戰略，如聯想、海爾等都建立了培訓中心或大學。因此，要辯證地看到，進行員工的培訓，雖然會導致人力資源開發成本絕對值的相對增加，但同時也會帶來人力資源使用效益的猛增和使用成本的銳減。
6、合理設計薪釀，穩定員工隊伍。
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的，但流動應在一個合理的范圍內。否則，企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，形成直接的離職成本，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的正常運轉。企業保持隊伍的相對穩定是必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍，適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑。因此，要合理設計薪酬體系，在穩定隊伍的同時。強化其激勵作用。
7、營造良好環境，增強工作合力。
良好的工作環境和企業文化，能夠有效增強組織成員的認同感和凝聚力，促進大家的相互了解，形成和諧的人際關系和群體心理氛圍，從而調動員工個體的積極性，減少成員個體間的內耗，形成工作合力。降低人力資源成本，提高使用效益。企業的員工常常來自五湖四海，其種族、民族、語言不盡相同，生活習慣、價值觀念和文化特徵存在差異，從而導致其價值觀和文化觀沖突的必然性，這些都會不同程度地反映在工作中，給人力資源開發與管理帶來不和諧的音符，提高人力資源成本。因此企業要積極改善工作環境，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，實現組織和管理個體的整體性和諧發展，提高成本收益。
『伍』 降低企業人力成本最直接有效的12個方法
1、沒想清楚JD（職位描述）前，也沒有明確崗位職責前，先不要招聘。
2、就算想清楚了JD，也明確了崗位職責，先想想公司是不是有人可以承擔這些任務，不要一上來就招人。
3、就算公司沒有人可以承擔這些任務，再仔細思考下，這個崗位是否真的有必要存在？是長期的，還是短期的？是不確定的，還是腦子一熱的？
4、就算明確了是長期的，而且還是重要的崗位，那麼就先別著急招人，而是分析一下，如果招優秀的應屆生，然後逐步培養，是不是會更好。
5、如果覺得培養應屆生比較吃力，但優秀的人才必須要有，也先別急著招人，先看看有沒有外部顧問可以幫你解決問題，你還不用繳社保公積金。
另外你還可以考慮一下，人力資源外包公司能不能幫你解決這個問題。
6、如果人力資源外包公司來的人，你還是覺得滿足不了你的需求，那麼就可以嘗試服務外包，比如：客服崗位外包，快遞崗位外包，基層服務崗位外包等。
7、不要隨意招聘，也不要隨意開人。做好業務分析，做好人力資源規劃，強化人才的預算管理。根據公司的收入費用情況，並動態調整公司的編制。
一些優秀的公司，都會把人均產能或人均利潤當做一個招人的重要指標。舉個簡單的例子，一家公司去年銷售額是1億元，他們公司要求人均產能達到100萬，那麼第二年，這家公司的人員規模，就必須控制在100人以內。
8、按時做好人才盤點工作，公司有多少不同層級的人，有多少不同能力的人，根據業務及時地調整人才結構，以此來控制人力成本。
9、不要在非核心業務，或非高產出業務上，花費太多時間和人力，該聚焦，就一定要聚焦。
10、倡導絕對真誠的溝通氛圍，不要出現會議室里說一套，但是出了會議室之後，又是另外一套的做法。對製造內訌的員工要及時處理。
11、公司上層經常與員工同步資源，同步知識，同步變化，讓員工第一時間能接觸到一手信息，方便做出針對性的調整。
12、招人看能力，不要看學歷。
『陸』 小企業HR職業瓶頸期，該怎麼突破
如果已經到了職業瓶頸期的話，那麼應該主動尋求突破，根據企業的文化以及現在社會的發展，招聘一些新的人才，而且也可以組織企業內的員工培訓，每天一定要保證學習的進度，還有學習的習慣。
『柒』 如何有效控制人力成本
在保證完成企業的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出 永遠大於人力成本，達到「降本增效」？ 1、樹立正確的人才觀 1）人才要合理使用 許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才 就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：「企業沒有無用之人，只有把人才用在 錯誤的地方」。還有許多企業一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大 量需要的是適用人才。 故企業不僅要使用人才，還要「適用人才」。只要符合崗位規范（崗位描述） 的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。 在此我們企業在使用人才時應注意： 其一、學歷並不是最重要的選才標准。企業在選拔人才上要重能力而不是重 學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體素質。 而在人才市場上， 高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業唯學歷選聘 人才，人力成本就會相對增加。 其二、加強培養人才觀念。外來的和尚好念經是多數企業的通病。實際上企業需 要的大多數人才要自己培養，高薪聘請特殊人才，只應是少數。 2）避免人才消費誤區 一是要防止人才超高使用。 企業的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現象，如一些企業不分崗位，對 聘用人員的學歷要求較高， 如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大專科 生或本科生。 而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成 本的無謂增加。甚至有些企業在聘用人才上，對「入口」把握不當，用高薪聘用的 人才與其創造的價值不符。 其二要防人才湊合使用。 人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、 人力資源培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，從 國家人力資源上崗證 工具資料免費下載： 上海交通大學人力資源培訓中心（人力資源實務考試） 社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發 展及高級管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。 2、調整組織結構 目前大多數企業應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的 組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每一個部門的職能，規定實 現這些職位能必須設立的崗位， 規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之 間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責 到位、 分工明確和考核有據， 能夠進行有效和科學的考核。 從而加強培養人才觀， 崗位的設置要為員工施展才幹， 並為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人 發展的平台。 通過這樣一來的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發 揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到「人人有事干，事事有人干」。 3、穩定員工隊伍 在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個 合理的范圍內（一般性企業應為 10%每年，高科技企業一般為 15%每年左右） 。 企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他 員工的士氣和整個組織的氣氛。 對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作 的延續和事業的發展。 企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可 想而知。 企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為「個人發展」、 「學習機會」、 「工資福利」、「成就感」等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也 要伴隨企業的發展， 使企業內部人才流動的渠道暢通， 促進各類人才的合理流動， 在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。 為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價 錢企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才的合 理流動，人員結構的優化組合和科學配置。 4、提升員工素質 國家人力資源上崗證 工具資料免費下載： 上海交通大學人力資源培訓中心（人力資源實務考試） 1）調動員工的能動性 企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提 升員工的素質， 增大知識型和技能型員工的比例， 使員工的素質與其崗位相匹配， 提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。 其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識 學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握 最新的知識信息和使用現代化工具的技能， 只有這樣企業的效益才可能大幅度提 高。 2）實施有效的培訓 要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知 識經濟時代， 知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不 斷的持續進行知識補充是不可缺少的， 這就要求我們企業要為員工提供不斷學習 的機會即企業要實施有效的培訓。 IBM 的創始人沃森先生說： 「教育的目的和實質是為了造就人才。 擁有優秀人 才是公司立足於世的支點，順利成章的『培育優秀人才』就是企業至高無上的使 命。」 根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培 養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計 劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋「敲定」，而應在廣泛徵集需 求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。 培訓系統的正式操作，可依據 PDCA，也即「計劃（plan）—執行（do）—評 價（check）—處理（action）」管理循環進行。具體來說，就是首先制定培訓計 劃，每次培訓結束後再進行效果評估，最後對培訓結果進行處理，遺留的問題轉 入下一個循環。 由於培訓工作永遠是企業的管理主題，因此「PDCA」管理循環應該呈環狀，上 一個循環結束即意味著下一個循環的開始。
『捌』 如何降低人力成本
1）下策：殺雞取卵
1.1、減員。
減員是降低人工成本最直接的方式，人工成本絕對值下降效果很明顯，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險居中。企業通常會以縮小經營規模，減少產線排配，控制間接人員編制及數量，人員只出不進等方式來達成減員的目的。同時，如何減員評估不好，可能導致優秀人才流失，等企業業績上漲再次需求人員時，除了會增加招聘難度外，還會徒增一筆不小的員工培訓費用（直接培訓費用事小，員工熟練度、品質損失、物料損耗才是關鍵）。
1.2、降薪。
降低員工薪資是最粗暴的減低人工成本的方式，人工成本絕對值下降效果很明細，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險均極高。企業通常會以調整薪資結構、調整底薪基數、減少福利薪資、加大績效考核力度來控制績效獎金支付等方式來實現降低員工薪資的目的。同時，直接降低員工薪資，無疑會導致人心渙散，工作效率下降。聚人心難，如此作為，想凝聚人心就是難上加難了。
2）中策：因勢利導
2.1、管控工時。
依據訂單狀況管控出勤天數和加班工時是降低人工成本的有效方法之一，人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險低。企業通常會以放假、調休、增加平時上班時間以減少周末加班等方式以實現管控出勤工時達到降低人工成本的目的。同時，因為人員編制穩定，為企業迅速擴大再生產提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在銷售淡季或業績下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理變革的有效方法之一。人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險極低。企業通常會以改變薪資計算方式（如導入計件制）、量化考核（如導入績效考核體系）、提升技能（如推行多能工）、解決頑疾（如推行攻關專案）等形式來提升效率以達成降低人工成本的目標。同時，利用淡季推行管理變革和攻堅克難，不但可以降低人工成本，還能提升企業管理水平，為企業持續經營和擴大再生產提供了有效的組織能力和機制保障。
3）上策：互利共贏
靈活用工。
靈活用工能有效避免企業編制不穩定造成的員工恐慌、招聘難度大、管理費用高（『五險一金』購買、員工福利薪資支出等）等缺憾。靈活用工分為勞務派遣、企業自主招聘臨時工、訂單外發、訂單外包等多種形式，能快速並確保人工下降目標達成，對訂單不穩定、產品結構及生產工藝簡單、員工素質和操作技能要求不高的企業實施起來效果特別好。
『玖』 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企業經營人力成本？
1、前期的合理計劃
通過合理的規劃和預算可以很有效的降低成本。預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，並據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至於嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用於人力資源成本預算上。同時，要有合理的規劃，核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。
4、人員組合最優化——1+1+1>3
優化部門人員組合，做到3個臭皮匠頂一個諸葛亮。
5、更靈活的薪酬設計——激發員工的積極性
滿勤者、有突出貢獻者、能力突出者有獎勵，末位員工進行考核並培訓提升減少公司短板。
6、業務外包——好風憑借力
利用業務外包，把非核心業務交給其它組織處理。
『拾』 企業人力成本高，如何降低企業人力成本
很多企業拍員工上下班卡進行上班管理，實際上只是買員工的時間，並不是企業能夠獲得效率和價值。由於人的功效低，分配的人力自然會多，工作結果時間長，職員的平均工資也不可能高！如何讓員工高效工作，為結果而努力？你必須做這五件重要的事，一定能大大提高效果、結果和附加值！設定明確的目標
制定切實可行的計劃有目標，沒有計劃。不指向目標的計劃也等於零。因為這種計劃價值低，效率低。因此，企業應該實施「K目標行動計劃」，面向成果目標，制定實現目標的有效計劃。與日目標相對應的是日計劃。工作計劃最遲要在第二天上班前完成設置。一個計劃是為一個目標服務，所有計劃大部分都指向目標，為目標而做是計劃存在的唯一價值。如果明天不制定目標和計劃，就不用上班了。因為我不知道明天在哪裡！深日復盤摘要是最好的學習。每天對工作的總結日青日高