A. 房地產的成本如何控制
【摘要】本文對房地產開發項目的成本控制進行了簡單的分析，闡述了房地產開發項目成本控制原則，針對房地產開發項目成本優化控制措施進行了深入的研究，從規劃設計階段以及施工階段出發，發表了一些自己的建議看法，希望對房地產開發項目的成本控制起到一定的優化作用，增強開發的效益。
【關鍵詞】房地產；開發項目；成本；優化控制
現階段城市建設中一個關鍵部分就是房地產開發項目，通過房地產開發項目，能夠實現對人們生活水平的優化。但是房地產開發項目在實際開發過程中很大程度上受到其本身特點影響，有著投資大、周期長的問題，提高了房地產開發項目的開發風險以及開發成本。在實際的開發過程中，需要實現對房地產開發項目的成本優化控制，將成本控制的作用充分的發揮出來，提高房地產開發項目的社會和經濟效益，促進房地產行業的持續健康發展。
1、房地產開發項目的成本控制
房地產開發屬於一項復雜的系統工程，涉及到多方面工作，比如說建築規劃設計、施工管理、工程驗收、銷售等，這些工作導致房地產開發項目的成本控制呈現出復雜性特點。房地產企業在進行規劃設計以及施工時，往往是藉助招標的方式來進行，花費一定的成本，通過施工單位來完成建築的建設。另外，房地產開發項目和其他企業項目存在很大的區別，
B. 企業如何管理好成本(萬科+王文金)
房地產企業如何管理好成本 房地產企業如何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務負責人：王文金 --2003 年11 月於建設部主辦之全國培訓會議 你們好,很榮幸在建設部舉行的研討會上,與各位一起共同探討一些成本管理與其信息化管理的問題。我所講的僅代表一家之言，來源於工作中的認識與思考，與各地實際情況可能有不一致的地方，歡迎大家共同研討。我所講的成本管理基本上分為四個部分： 第一部分萬科成本管理的實踐。萬科這些年來，我們現在是按照哪種方式做成本管理的工作，然後我們有那樣的思考與觀點。 第二部分房地產成本核算，包括核算方法。 第三部分房地產成本管理的信息化管理。萬科在成本信息化管理一些具體做法，及萬科房地產成本管理軟體（的應用）。 第四部分房地產成本管理的幾個個人觀點。 大致上就是以上幾部分，下面（針對四部分內容與各位）具體談一談（個人的一些總結與思考） 1 萬科成本管理的實踐 1.1 萬科的發展與財務管理部介紹 1.1.1 萬科在房地產的發展 我覺得在進行談萬科成本管理的實踐之前，應該向各位介紹萬科，因為在座的各位有的可能對萬科比較熟悉，也有的並不太熟悉。萬科 1984 年成立於深圳，主要業務是經營錄像器材，屬於一個貿易型的企業；1988 年公開發行股票， 1990 年深交所上市，1991 年將公司上市募集的資金2200 萬元，以破釜沉舟的決心投標一塊地，由此邁開了房地產業務的步伐。現在萬科在深交所擁有A 股，還有B 股；在全國15 個城市開發房地產，遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武漢，「珠三角」深圳、廣州、佛山與中山等城市；以住宅開發為主，主要在城區，更多的是在城鄉結合處進行開發；累計竣 1 房地產企業如何管理好成本 工700 萬平米，目前年開發量150 萬平米，如果談到市場佔有率，從銷售額佔全國的比例看，大約是 1%； 目前總資產為 110 億元人民幣，凈資產為 45 億元人民幣。以下介紹本人所從事的部門、部門的職能、做些什麼事情，以及引發的一些思考、還有背景的介紹。我本人是在萬科企業股份有限公司深圳萬科總部財務管理部工作，從1993 年任職到現在，我們部門有哪些職責呢？ 1.1.2 萬科財務管理部的架構介紹 1. 財務會計組，主要負責財務會計核算與其他核算，是財務人員的基本職能； 2. 管理會計組，主要負責公司的經營計劃、項目論證與制度建設等； 3. 綜合稅務組，負責稅務事項與研究等工作； 4. 成本審算中心，負責對接集團范圍成本管理事項，做一些宏觀綜合分析工作，但大量的成本工作還是在一線公司來完成；集團（成本管理）工作主要是規范、指導、監督與資源調動性的工作，由於處在宏觀、集團總體層面看，思考性的東西相對要多一點，具體的事情比如結算技巧、評標技巧與定標的一些工作，在這次研討會上我就不說了。 還有就是IT 技術中心也安排在財務管理部架構范圍之內，是部門的一個重要組成。財務管理部分為工程造價、計算機與會計三大專業，我們財務部對於這三大塊基本上是（這樣安排的）。財務部對各分公司的成本管理業務起指導作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取決於企業的競爭價值。全球有一個著名競爭學大師邁克爾波特，他來自哈佛，寫過一本書在國內很有賣點叫《新競爭論》，大家可以買一本來讀一讀、看一看，我覺得挺好。他在書中將企業的競爭策略分為三種: 1. 成本領導策略，以產品成本領先策略為第一類策略 2. 產品差異化策略：即避開競爭策略，做細分市場，不介入主流市場的競爭，這樣的話，成本空間要求不是那麼的嚴格。 3. 重點集中策略：這種策略主要是：集中資源領域發展，在這個方面將技術優勢提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，這就是第三種競爭策略。 2 房地產企業如何管理好成本 這三種競爭策略，由企業根據自己的產品和願景來選擇：企業是想做成什麼樣的，是做成大的還是小的？如果是做成小的可以選擇產品差異化策略，如果是大的，沒有成本優勢的話，很難做大的。就是說，如果一個企業是大企業的話，他必定具有某種的成本優勢，這就是一個我個人（對競爭策略）的觀點與認識。一個企業要做大，一定有他自己成本管理的優勢；如果沒有成本管理優勢的企業，很難在同行業裡面做大的。我們說加強成本管理的目的不僅是降低成本，降低成本幫助我們獲得什麼呢？創造更多一點的利潤？更重要在於： 1. 成本管理的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。 2. 企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。 3. 建立和保護企業長期的競爭優勢，就是說企業在市場生存必須具有的優勢，否則將被人打倒。 從這個角度看，那麼我們企業就要不斷地來探討與提高成本管理能力。其實，是你始終一貫地認為，而不是說我今天將成本管理搞好了，按照這個做下去，就一勞永逸了，明天就不用再進行提高了。我們認為這樣做不符合發展需要，成本管理需要不懈的努力、不斷的堅持。 可以舉一些成本領導策略型的企業例子，例如DELL 電腦就是一個很典型成本策略型的企業，其建立網上訂購電腦的直銷方式，使得產品的生產更加有序，節約了大量的營銷費用，降低大量的庫存成本，因而獲得一種很好的（成本）優勢。在電腦市場中，十年前很多的品牌到現在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了台式電腦，COMPAQ 被 HP 合並，反而 DELL 企業在中國越做越大，其中成本優勢是一個很重要的原因。目前萬科用的伺服器、電腦大多是DELL 的。 又如沃爾瑪連鎖超市打著「天天平價」的口號，以平價銷售商品。其背後具有一個強大的成本管理系統，依靠全球衛星通訊技術，補貨、進貨很准確，大批量的進貨，使其具有超強的全球采購議價能力。其「天天平價」的模式不是說做就能做到的，需要強大的支持平台， 依靠「天天平價」的沃爾瑪就是這樣做成了世界最大企業。 格蘭仕大批量銷售微波爐，可以說是一個重點集中策略的企業，它做得非 3 房地產企業如何管理好成本 常好，只做微波爐產品其他的什麼也不做，採用貼牌生產的方式，將微波爐的（銷售量）佔到了全球的百分之幾十，形成強大的規模經濟，價格一降再降，到現在很多的微波爐生產廠家不敢進（入這個行業），因為進去了達不到規模經濟，將被吃掉，最近三洋將微波爐生產線買掉就是一個例子。 所以，對於房地產企業，我想如果是一種短期經營，做完一個項目就撤銷，那就可以對成本管理短視一些；如果想長期立足於生存，那麼就必須搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實質不全是，因為光靠省錢，省不出成本管理優勢來，成本優勢的獲得需要依靠對應於業務運作的成本模式的建立，正如上面所舉的 DELL\WALMART 等，今天我們重點切磋的就是房地產企業的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本認識 一. 成本的定義 我想在座的各位可能更多的是從事財務的，財務人員比預算人員對這個更為熟悉，不過也要進一步加深理解。從成本書中知道，「成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。」我覺得這概念提煉得很准確： 1. 成本是生產過程中所有發生的各種耗費之和。 你不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作就是整個（商品的）成本，這是不對的。你必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。比如我所交的稅是不是成本范圍？很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，我覺得這種做法就是錯誤的。因為所交的稅是在生產經營完成後，按法律向政府交納的（一種費用），它與生產經營裡面沒有直接的關聯，所以稅不能放到成本里。 2. 成本是需要補償的和可控制的，如果發生了一個成本不需要補償，那麼就是一種損失，放到費用或營業外支出里，就別放到成本裡面。 成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那麼這個成本沒有絲毫的意義，也不能稱之為成本。成本最重要的意義在於對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什麼，不能僅 4 房地產企業如何管理好成本 為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最後追求的是其的正面結果。比如我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的正面結果；但在這個追求的過程中發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績和宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價；但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。 二. 與成本相關的基本概念 從房地產企業角度看，我要介紹幾個與成本相關的基本概念，與各位進行交流探討一下。 1. 建造成本：指項目的建築安裝成本。包括：開發前期准備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費 6 大項。建造成本主要是主體建築工程費與主體安裝工程費。 2. 開發成本：工業企業都有一個「製造成本」概念，「製造成本」是形成產品實體的那部分成本，從車間出來後進入庫房，之後的成本如保管費/運輸費都不包括在內了。那麼開發成本指的是什麼呢？開發成本相當於製造成本，是形成房地產產品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發間接費之和。 3. 完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發生的全部成本。范圍上，是開發成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用。但完全成本中不包含營業稅金。因為稅金是銷售過程中發生的，已脫離了生產經營環節，不能加進來，但是期間費用是主持生產經營所發生的，就應該將它加進來。 4. 項目成本：在萬科，當未特別說明時，一般說「項目成本」指的是「開發成本」，既不是建造成本，也不是完全成本。對於項目成本我們更關注的是與建築實體相關的成本是多少，而不僅是建造成本。（與萬科的「成本管理部」有相似工作職責的部門）在現在國內房地產界多叫做預算部、審算部、合約部等等，他們部門強調的更多是建造成本，而很少去考慮土地成本、開發間接費等。而領導作決策、經營測算的時候，依據建造成本是沒有太大意義的。 成本包括那些？一個企業需要一個統一的口徑，便於工作，否則信息是錯亂的。 5 房地產企業如何管理好成本 1.2.2 房地產成本的特性 我們需要總結一下房地產成本的特性什麼，理解房地產成本的特性才會有利管理工作的進行。 1. 房地產成本構成的復雜性，是與工業企業的成本差別較大地方之一。房地產成本構成是非常復雜的，在社會上，它是由多種專業結合而成的。包括土建、安裝、園林環境、市政管網與設備等部分，這些成本的構成是很復雜的，各自有自己的特性，涉及的專業很多。 2. 成本個性較強。不同項目的成本差異性明顯，不像工業企業，產品生產相對固定且常年生產，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩定且發生在企業內部，成本構成容易對比。但是房地產的建築產品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較。如果進行比較分析，由此得出好壞優劣，然後將這些數據拿去用，就會出現很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產成本不要進行對比。 3. 市場沒有透明的工程供應價格。工業企業的原料、配件等的供應商市場到現在比較成熟，形成了一個規范、透明的價格體系，價格風險系數小。目前，工程定價依據還是定額，雖然建設部於2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎上進行計價，價格組成比較復雜，人為主觀因素影響大，沒有一個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產後，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的一種費用對於各個地方都不盡相同，各個企業也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對於一些有經驗的房地產還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候。供應商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產開發商的經營難度，也付出許多「冤枉錢」，增加產品的成本。 4. 成本計算的多次性。房地產成本是一個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發前期的估算、完成施工圖後的預算、工程完工的結算等等，組成了成本計算的多次性； 5. 成本核算的難度較大。因為產品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產企業如何管理好成本 6. 成本發生的長期性。房地產開發周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，產品出售完成後，配套設施經營、質量維護、物業管理等售後成本是成本控制不容忽視的重要內容。 1.2.3 房地產成本管理的常見問題 1. 無效成本時常發生 什麼叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到一個成本的特徵——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償的成本，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什麼呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高。鋼筋含量是以滿足建築結構安全為度的，如果超過了這個度，你每平方米多用10KG 的鋼筋，你跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不願意付這筆錢，那麼這就是無效成本。還有無效成本的例子，比如在進行園林環境的施工時，已經建好一片，但是設計師到現場後，指出這樣做是錯的，要重新施工，那麼毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶願意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不願意接受這部分成本，這就變成了無效成本。曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第一次領導看了說很難看，於是更換；換了後發現還不如原來的，於是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復，共換了 5 次。對於牆面刷漆，塗了不滿意就鏟，鏟了再塗，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現在為止，在萬科無效成本的發生還是比較多的。 2. 變更簽證引發成本大量增加 發展商在進行房地產開發的設計階段，未知條件多或預見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈。因為在未看到實物之前，對於建築比例關系、空間尺寸、效果感覺，設計師是很難一下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏。設計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設計修改增強效果，要更正錯誤，設計變更就增加了，一般來說成本也就會隨之增加。 3. 容易支付隱性的「冤枉錢」。 在房地產行業，因為「供應商市場沒有透明的工程價格」（在「房地產成本的特性」中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同一件事情用同種材料的報價各企業都不一樣，經驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產企業如何管理好成本 事關平衡，也有些就難以准確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發生。在結算環節，如果結算人員專業水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了一個合同到合同執行完畢，可能不知道應該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關系，為什麼呢？因為合同在執行的過程中發生了大量的設計變更與現場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由於管理的原因，搞不清楚變化後的成本。施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢。如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人。工程款付超後，想在結算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同你核對結算了，或都找出50 個理由告訴你這兒算少了，那兒算不了，導致結算立不了案。 5. 結算成本不準確 房地產企業計算利潤時，需要知道一個產品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤。如果連產品的成本都不清楚，那麼成本結算時就不準確，計算利潤是錯誤的。這對上市公司是非常危險的事情，你將利潤算錯了，如果說好說一點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是你的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了「上綱上線」這種程度，是一件很頭疼的事情。成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大。早年萬科北京城市花園就有一個案例，當時工程已經完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢。但施工單位報帳時，出現了很多項目工程師簽的「白條」（變更簽證），加起來就有一兩千萬那麼多。這是缺乏管理的結果，項目工程師簽的「白條」記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據。因此，在結算時就會扯皮，利潤就不會准確。 6. 質量不足成本和質量過剩成本同時存在 對於產品，大家應該都知道質量成本，所謂的「質量成本」就是為了維持與保證一定產品質量而發生的成本，是產品的保證成本。由此可想到，質量不足成本就是因為質量不足而發生的維修費用、客戶賠償等的成本，質量 8 房地產企業如何管理好成本 不足是一種成本，像萬科發生很多的房屋維修、客戶賠償等都可以歸結為質量不足成本；同樣也有質量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大。 1.2.4 企業成本管理方法的發展 房地產成本管理作為一個學科，其發展經歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發生的成本准確反映出來，這種方法的准確程度最高，所依賴的是企業明細帳的財務與帳目。 其次，就是標准成本法，就是將產品的每一個部件的標准制定出來，然後確定標准成本差異，這種方法的准確度稍微差一些。但是對於管理、決策與控制的作用價值要更高一些； 第三，作業成本法。它指的是將生產整個的過程與步驟分解開，將每一步的成本在每個流程中的中是怎麼計算，是否可以進行成本優化的方法。 第四目標成本法。顧名思義，所謂的目標成本法就是企業或者公司定下一個經營的目標，然後在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然後進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本。 最後就是責任成本法。責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔一定的成本，按這樣的方法將實際發生的成本控制在所確定的目標成本之內的方法。還有，滾動預演算法等方法。 從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事後的東西，更注重的是事情在實施過程中內容的控制與管理，現在流行的一些做法就是責任成本法、作業成本法等。 9 房地產企業如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這么幾個向上拓展的過程，要做到一個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那麼對後面的成本控制就是很虛的東西。然後就是控制型，簡單的說，就是制定一個成本目標，而且能實現它，使得這個目標接近實際發生的成本。最後，價值創造型成本管理的階段，此時已經脫離了僅僅為成本管理而做一些事情，追求的是一種綜合的結果，能夠創造價值，此過程中可能主動去要求增加成本，因為為了提高產品的品質，爭取獲取更多的利潤。成本管理到最後就是事情的正面而不是反面，它在幫助企業獲得產品更多正面的結果。 10 房地產企業如何管理好成本 1.3 萬科成本管理模式基本構架 1. 責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本管理體系要素：（1）責任范圍；（2）責任人；（3）評價標准；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 2) 責任成本前提——合理的架構分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素。怎麼樣是分工呢？在萬科大體上設置如下部門： 成本管理部：財權的控制活動多過業務活動；製造成本范疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經理部：工程進度、質量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質量監督、供應商管理與技術方案； 規劃設計部：設計圖紙、建造標准 以上是萬科企業的分工，不過各個企業的分工不盡相同，比如有的房地產企業將成本管理部與工程管理部合並為一個部門，有的公司將項目經理部設為一個項目公司等等，具體的分工要根據企業的不同與下屬需要而建立部門。 11 房地產企業如何管理好成本 3) 主要內容（1）——要素概括 上述表中，將建造成本的責任目標分為4 項，可以用買杯子的過程來說明。比如你想用一個杯子來喝水，你試圖控制買杯子的成本，首先你必須確定你是買玻璃杯還是瓷杯或者不銹鋼杯或者塑料杯等（相當於建造內容、建築形式合理化）， 如果你確定買一個玻璃杯，你得確定這個玻璃杯的大小、顏色與材料（相當於結構指標的控制和工程選材 ）；確定這些後，你將面臨一個問題：如何以低價買到這個杯子(如何獲得競爭性低價)，你可能需要打電話咨詢價格或者跑很多商店去問，當得知那家商店的杯子最便宜後，你得決定如何去買這個杯子（相當於現場成本管理），比如誰去買？如何去，打的、坐公汽還是步行？ 以上一系列選擇都需要正確策，你才能以合理的綜合成本得到一個性價比較好的杯子。我們搞房地產也是這樣控製成本，造大樓如買杯子。 責任主體 配合部門 評價部門項目發展部 財務部 1、建造內容、建築形式合理化設計部 銷售部 成本部 2、結構指標合理化及施工圖質量設計部\工程部 成本部 3、獲取競爭性的合理低價工程部\成本部 項目經理部 招標領導小組 4、現場成本管理、施工質量與效率項目經理部 工程部 工程部銷售部 財務部各職能部門 財務部 管理費用 責任目標責任范圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 2. 目標成本管理 1) 基本概念： 目標成本：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。比如，要蓋一棟樓最合理花費的成本是200 萬，那麼200 萬就是目標成本。 動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。動態成本可以說是實際成本，但不是最後成本。例如，確定了建一棟樓目標成本為200 12 房地產企業如何管理好成本 萬，那麼在實施的過程中，就要隨時根據實際情況估計成本將如何變化，有可能估計 205 萬元，因為方案有變化，也有可能估計為 198 萬元因為水泥降價了，也可以估計為210 萬元也不要緊，重要的是隨時都作這個估計，把波動程度把握好，及時作出行動來調整，任何時候都不允許說：我不知道項目成本是多少，一定要有一個動態成本的概念。 2) 管理原則： 體現目標成本的先進性、目標成本的嚴肅性(納入績效考核) 。這對於成本管理的好壞是很重要的。 3) 管理工具：動態成本反映系統平台——成本指標資料庫。 4) 目標成本的實施過程 目標成本實施過程，可以分為六個環節。首先，在新項目發展階段，需要做成本估算，我個人認為，每個公司都會去做，不同的是考慮的方式可能不一樣；項目取得土地後，需要進行項目的規劃設計，完成設計後，就要進行第一次目標成本的測算，根據估算以及對市場的判斷，測算出項目的成本；規劃設計完成後，進入一個擴充設計階段， 對規劃設計進行完善、補充，定出產品標准，此時需要進行第二次的目標成本測算；到了施工圖設計階段，在萬科，目標成本是再施工圖預算基礎上編制，目標成本基本已經定型。 目標成本形成後，接著就是執行過程，也是動態成本控制的過程。在目標成 13 房地產企業如何管理好成本 本確定後，工程進入施工階段，需要進行施工組織與材料采購，此時就有實際成本的發生（動態成本），需要將動態成本與目標成本進行比較，動態成本是高了還是低了，並找出原因進行總結與給出優化措施；竣工結算階段，將實際共發生的成本與目標成本比較，進行總結分析，得出一些實施的經驗與教訓。 以上就是一個目標成本實施的過程，目標成本是一個樸素的成本管理思想，各行各業都在用，房地產也適用，非常見效。因此，我主張各位在工作重視與堅持實施目標成本的管理與探討，通過目標成本約束部門與個人，讓公司或者團隊有一個共同的目標，並清楚地告訴他們目標是什麼，激勵他們。 5) 作業過程管理： 目標成本制定完後，在實施過程中，要注意作業過程中每個環節的控制，這是很關鍵的。作業過程管理是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的；保證每個作業程序是合理的、有效的，實際上可以將它與作業成本分解聯系起來，只不過不將作業成本管理作為作業成本，因為在作業計算當中，沒有計算每個作業的成本責任是多少，但是要知道每個作業的優化辦法的內容。 1.3.1 新項目發展成本控制 在進行新項目發展時，要通過什麼方法來進行成本控制呢？所要控制的內容是什麼？最終要達成什麼樣的事情，即是說我們的任務是什麼呢？我覺得進行新項目發展環節的控制原則是准確、客觀、全面與謹慎地預測新項目的成本。也可以這樣解釋，在進行新項目發展時，你必須將成本計算比較准確，而且要做到謹慎、客觀與全面，才不至於拿錯一塊地，做出錯誤的決策。在房地產界，拿到一塊地到最後不賺錢的例子很多，甚至虧大錢的人也很多。這主要是在新項目發展時不謹慎造成的。我們怎麼能做到准確、客觀、全面與謹慎呢？我個人認為有如下控制要點： 1. 要具有
C. 房地產成本控制方法分哪幾個步驟
降低材料成本作為一個房地產開發企業，產品是建築物，從產品成本構成來說，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力。因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。以下幾點可供開發企業在降低材料成本方面作為參考。1．創造規模優勢。有的集團擁有多個城市的房地產開發企業，同時開發幾個樓盤，這樣就可由集團牽頭實行批量采購。並且，行業內部可以實現聯盟。2．利用系統整合的思想。對於開發企業兩方面可以嘗試，一是確立長期合作的品牌商家；二是將部分股份投入到需求量大的供應商企業中，更深入地實現專業化。3．正確處理材料質量與成本的關系。質量與成本之間互為因果關系，但有時高成本卻是因為質量不好造成的。一是廢品損失要加大成本。二是伴隨質量低劣出現的維修服務費用的增加。4．做到材料及時采購、及時使用。5．利用互聯網資源，實行網上招標采購。運用成本企劃思想，實現源流管理設計方案的優化選擇，是設計階段的首要任務，對工程成本起著舉足輕重的作用。現階段，開發企業、施工單位都把建設項目的投資效益作為關注的焦點，這就要求設計單位的圖紙設計不但要考慮技術上的可行性，而且要考慮經濟上的合理性，要結合現場的地理環境因素，合理地選擇安全系數。設計方案出來以後，及時組織會審圖紙，從多角度對其進行可行性分析。如設計成本超出目標成本的限值，應做及時修改，從源流階段實行合理控制，以保證實現預期收益。加強「質量成本」的管理和控制
「質量成本」是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標准而蒙受的經濟損失。質量並非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或是質量過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。實行動態控制項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程。因此，成本管理要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事後分析，同時在項目的全過程中，堅持實行動態控制。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。動態控制就是將人工、材料、機械投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，及時採取相應措施，將成本控制在目標限值以內。
D. 房地產成本控制方法分哪幾個步驟
房地產成本控制具體步驟：
從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行政管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。
說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。 建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的「組織架構」的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。 項目總投資主要包括土地徵用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建築安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
成本管理一般分以下幾個階段： 1、項目總投資估算階段 ； 2、項目總投資估算深化； 3、工程概算與設計 ； 4、 項目總投資預算； 5、項目施工階段成本管理 ； 6、工程竣工結算 ； 7、項目總投資決算 。
E. 探究房地產企業成本管理標准化
探究房地產企業成本管理標准化
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。以下是我為您整理的房地產企業成本管理標准化問題的論文範文，歡迎參考閱讀。
摘要： 在房地產企業中，成本管理不僅像財務管理一樣滲透到企業的每一個角落，而且成本管理由於其融合技術和經濟的專業特點，更發揮著聯系融資管理、資金管理、產品設計管理、產品生產管理、產品銷售管理的樞紐作用。房地產企業的成本標准化管理主要分為五個步驟：明確管理架構→明晰管理權責→制定流程→編制制度→設計管理工具。房地產開發的各埠的標准化始終是相互制約、相互促進的，成本管理的標准化離不開其他專業埠的支持，同樣成本管理的標准化也會促進其他專業埠的標准化。當內外部環境變化導致原有的標准化管理體系不再滿足要求的時候，企業必須從頭思考如何在新環境下做到管理的標准化。
關鍵詞： 成本管理;標准化;權責;管理工具
進入21世紀以來，中國的房地產市場經過了十多年的高速發展，已經不再是蓋出房子就能賣掉的賣方市場，越來越多的企業都意識到必須生產滿足市場客戶需求的產品才是企業的生存發展之道。企業的生存發展必須要滿足幾個要點，一是產品能銷售出去，二是銷售後能形成利潤，三是銷售和生產相匹配，也就是能保證經營現金流。
同樣，房地產企業的成本管理也早已不再定義為負責預結算的算量計價工作，國內頂尖的房地產企業如萬科、龍湖、萬達等，通過少則十數年，多則三十年的不斷摸索和思考，已經把成本管理逐步融入到企業經營的各個方面和環節中。在房地產企業中，成本管理不僅像財務管理一樣滲透到企業的每一個角落，而且成本管理由於其融合技術和經濟的專業特點更發揮著聯系融資管理、資金管理、產品設計管理、產品生產管理、產品銷售管理的樞紐作用。因此，包括上述龍頭房企在內，許多立足長遠、具備戰略眼光的房地產企業已經或將要開始實行成本管理的標准化。
筆者根據自身從事建築經濟專業十幾年的管理經驗，結合行業廣泛交流的心得，就房地產企業成本管理標准化在此做一些簡要的闡述。房地產企業的成本標准化管理主要分為五個步驟：明確管理架構→明晰管理權責→制定流程→編制制度→設計管理工具。
一、明確管理架構
成本管理，主要包括三方面的內容：一是造價，即傳統的純技術業務;二是招標;三是合約。不同的企業有不同的管理架構，如中海將三方面內容包含在一個職能部門里，而萬科分為成本和采購兩個部門，恆大則直接分成了三個部門。
又如，萬科集團實行三級管控分，分為集團、區域和城市公司，恆大則實行集團和城市公司的兩級管控，一些發展中的企業由於不能完全滿足資源需求而採取直接管控和兩級管控相融合的方式。管理架構的設置並無好壞之分，但是必須在一個相對長的時間內適合企業的經營目標和經營模式。本文只是以成本管理架構為例，由於成本管理貫穿項目全過程，涉及企業內部各個部門，因此這里說的明確管理架構不是單指成本管理，而是企業整體的管理架構。
二、 明晰管理權責
架構明確後就需要對成本管理涉及的各類事務進行分類，分事項明晰管理權責。例如成本測算，在項目獲取階段，一是根據資源配置情況確定，即准備新進入一個市場，項目還未獲取，人員也處於無或極為有限的狀態，此時要為是否獲取項目和以多大代價獲取項目提供決策依據的成本測算必然應成為上一級管理機構的責任。二是如果在已進入的市場獲取項目，那麼企業管理需要確定是放到最下層級的城市公司還是集中到總部。
又如，施工過程管理中最常見的簽證管理，給項目經理多大的許可權、什麼金額或哪種類別的簽證必須得到什麼層級的哪位管理者的審批，這些都需要根據企業自身管理思路在管理權責表中明確表達，否則流程無法明確，權責不清晰，管理問題頻頻發生，管理架構也就成了空架子。
三、制定流程
看到這里也許會有讀者會說，怎麼不是先編制度後做流程?流程不是和制度配套的嗎?的確有不少企業都是先編制度後做流程，而且既沒有明確梳理管理架構，也沒明晰權責，很多企業到處去搜集其他公司的制度來進行修改，一套制度里也許目標成本制度是學了萬科的，合約規劃制度是學了龍湖的，到最後實施起來誰也解釋不清楚，執行得一塌糊塗。
說到底，無法落地執行的制度，即使照搬了全套，也是沒有執行力的。按照本文所述的步驟，先想清楚企業的發展思路，然後針對權責表中的各事項制定相應的流程，其實是環環相扣，也易於員工理解。一套管理體系中，管理架構是靈魂，權責劃分是大腦，流程是骨架，制度是軀殼，管理工具是血脈，組合在一起才是一個有思想、有能力、行動自如的完整的人。房地產企業流動性大，准確反映架構和權責的流程可以讓新人迅速上手，理解企業的`做事原則，而不用一進公司就面對幾十上百的制度，在工作和制度面前手足無措。
四、編制制度
正如前文所說，制度主要是對流程中不便做過多描述的規則、要求的詳細闡述，在各個工作步驟中需要產生一些什麼樣的書面記錄資料，需要注意的問題和處理問題的原則等。簡單地說，制度可以理解為流程的說明書。制度編制時必須注意不同的制度之間描述的統一性、用詞的專業性和表達的准確性，切忌制度之間、制度和流程表達不一致。制度的編制可大可小，大的來說成本管理就是一個制度，其中包含企業成本管理所涉及的所有方面;小的來說可以把這些方方面面分別做成單一的制度，如針對變更和簽證專門有一個管理制度，針對付款又有一個專門的管理制度，這樣的好處是不需要一個制度從頭讀到尾，也便於查找、便於理解。
五、設計管理工具
前述第一步和第二步只是為成本管理標准化提供了基礎，第三步和第四步則是確定了標准化管理的內容，最後一步則是要通過各類大大小小的管理工具來提高執行力，逐步提高成本管理工作的標准化。
舉例來說，萬科的目標成本管理主要通過其公司內統一標準的目標成本測算表來實施，該測算表統一了成本科目劃分、量價分離的測算模式、各項分攤測算原則等，在萬科實現全國跨區域發展的同時保證了成本管理的水平不產生大的波動，為總部對區域和城市公司實行有力管控提供了支持。又如對造價咨詢企業的管理，房地產企業如今已成為主要基本業務外包的資源整合型企業，在項目定位外包、設計外包、施工外包、造價業務外包、銷售外包的情況下，房地產企業的專業人員都不僅僅是專業人員，更是管理人員。
長期從事成本管理工作，對此也有深刻的親身感受，最終筆者設計了一個標準的工程量統計表解決了這一問題，通過主要工程量的指標和相互的邏輯關系，結合項目設計特點進行判斷，輕松地將造價咨詢公司的工作質量控制在合理范圍內。再如招標文件和合約的標准模板，在如今這個信息業飛速發展的時代，這類文件資料的交流和共享已經非常頻繁，在企業內部分門別類固定統一的標准模板成為一項很有可實施性的工作，而統一的合約模板也為成本資料庫的數據歸集整理提供了方便，省去了大量的分析、拆分組合時間，提高了數據的有效性。
需要指出的是，房地產畢竟不是工業產品，產品的設計、製造都有太多的獨特性和手工化，因此無法像工業產品一樣做到真正的標准化生產，房地產企業需要做的是努力提高管理的標准化水平，包括成本管理的標准化水平。房地產開發的各埠的標准化始終是相互制約、相互促進的，成本管理的標准化離不開其他專業埠的支持，同樣成本管理的標准化也會提高其他專業埠的標准化水平。目前，一些先進房企的部分設計已經做到了標准化，這也促進了成本管理的標准化。另外，市場的環境、企業內部環境總是在不斷發生變化，正如電商當下對房地產行業的沖擊，已經有少數房地產企業在嘗試更換思維模式。當內外部環境變化導致原有的標准化管理體系不再滿足要求的時候，房地產企業必須從頭思考如何在新環境下做到管理的標准化。
參考文獻：
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;F. 房地產成本控制
一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。
G. 房地產成本控制方法
一、選擇好的設計單位，選擇經濟的結構形式和設計方案；
二、對主要工程項目由甲方進行直接分包，降低中間環境；
三、做好合同管理工作，制定嚴密的合同；
四、進行分項核算，做好成本控制工作；
五、做好工程管理，減少設計變更及工程洽商的發生
總之方面很多主要在於平時的積累
H. 請闡述房地產成本管理的目的，其重點或難點是什麼如何進行有效控制
房地產成本管理是房地產公司的生產經營和管理的重要組成部分，它的主要目的是控製成本。企業進行成本管理不僅僅只是為了降低成本，其主要目的是為了提高房地產公司在同行的激烈競爭中保持一定優勢。
房地產項目管理包括工程項目質量管理、項目進度管理、成本管理和工程合同、資料、安全、市政配套等多項管理。項目質量、項目進度、和項目成本是整個項目管理的核心內容，也是工程項目管理的重點和難點。
具體可以從以下幾個方面實現對成本的控制：
1、樹立全面成本控制概念，完善相關體系
成本控制不僅僅是簡單的「審查、核算」，而是一個全過程的、相對控制，從微觀到宏觀的一個過程，所以房地產企業必須站在這樣的高度上進行成本控制，同時一些技術層面的決策要下放到專業的技術層面去解決，才能更加科學對成本進行控制。
2、做好項目可行性分析、投資預算
在進行項目立項的時候，企業要做好市場調研，收集足夠的市場信息。房地產價格會受到諸多因素影響，如：所處地點、環境、戶型、市場競爭等，所以這些因素要在立項前做好調查。此外，企業還要注意政府部門近期的政策變化及金融機構的政策變化。在項目預算時，企業要考慮到各因素，根據市場價格採取合理的辦法推算出項目的目標成本，在將目標成本及費用進行分解。
3、房地產開發階段，加強項目現場管理，降低材料成本
項目實施過程中，針對特殊情況，要先進行施工預算，再進行施工處理，在每一簽證之前要進行工程量考核及成本分析。另外，要在施工現場委任經驗豐富、協調能力強的人進行監督，還要委託實力較強的監理公司，加強對工程質量、工期和成本的管理。在材料采購過程中，要委任經驗豐富的采購員，在同等質量的情況下選擇價格低的材料供應商。
4、項目竣工結算階段，組織人員驗收，確認責任轉移任務，減少維修用
工程竣工階段，要對項目工程進行竣工驗收。在這個階段，房地產企業要組織好有關部門、單位依據合同、圖紙等對工程進行詳盡的檢查，並對各使用功能進行全面試用，對遺漏工作量或是工程隱患要及時監督承包商進行修復，以防止在日後使用中增加維修費用。對於房地產企業負責銷售的房地產項目，企業要關注房地產市場的變化，以便制定相應的銷售方案及時回籠資金。
I. 房地產企業如何控制好成本
導語： 我國房地產業自1998年房改後發展迅猛,目前所佔國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要。
房地產企業如何控制好成本
一、 我國房地產企業成本管理現狀
1. 成本管理意識薄弱
我國房地產行業起步較晚，又得益於國內良好的經濟形勢。因此，才出現前幾年暴利的情況，導致企業缺乏對成本的管理：在項目完成後才進行成本分析，不能為決策服務;開發階段的成本管理少之又少，或者淪為形式;進行成本管理的人員只是很少一部分人，未能全員參與;部門間缺乏信息溝通，成本管理出現較大偏差。隨著國家對房地產調控的加強，薄弱的成本管理意識已成為阻礙企業提升競爭力最大的障礙。
2. 成本控制執行不到位
成本控制是在時間與空間上控制的有機結合。從決策投資到施工建設再到後期服務，從材料購買到主體封頂，甚至裝修完工，每一個階段都要進行適當的成本控制。成本控制不是做好了放到辦公桌上就可以了，更重要的是在開發過程的每個階段，每個時點由特定的責任人按控制的原則實施。
3. 成本核算不規范
由於房地產行業起步較晚，在成本核算方面不如傳統工業企業健全、規范，在成本核算方面主要存在以下問題：核算對象不明確;成本費用歸集分配不規范，尤其是間接成本的分攤;成本核算周期不明確。目前多數企業為簡單起見，多以項目為核算對象，整個項目完工才進行成本核算，核算過程中對成本費用不能合理歸集與分配，造成成本核算不精確，失去了成本核算的意義。
4. 對資金成本的認識不夠
資金的成本不僅僅指企業使用資金的手續費及利息費用，還包括資金鏈斷裂的成本，而後者對企業的影響是毀滅性的。這也是眾多爛尾樓出現的根源。
5. 忽略了隱性成本
大中型房地產企業固定資產較多，且用途單一，應視為沉澱成本;資金等資產利用途徑較多，應視為機會成本。在項目決策時，沉澱成本不予考慮，機會成本不能忽視，否則，會弱化成本管理，做出不恰當的決策。
二、 項目開發各階段成本管理常見問題的分析
1. 項目投資決策階段成本管理問題分析
(1)決策前缺乏調研，或者是調研不嚴謹、不夠精確
在立項時對開發項目所在地的政治環境、經濟環境、文化環境、技術環境、生態環境等進行了解，分析潛在的風險，並提出應對措施，確保一旦投資項目就能順利進行，或者即時出現風險，也能及時應對，不致對項目造成太大影響。某房地產企業以前從未跨省開發過項目，在向異地房地產進軍時，沒有對項目所在地進行應有的了解，也對項目未進行可行性分析。隨著工程的進展，與當地居民、施工工程隊、工程隊間的矛盾越來越尖銳，此時政府又表現不作為，致使工程停滯將近半年，造成了巨大的損失。
(2)沒有對項目設計投資預算，預算缺乏可執行性
項目能否籌集到足夠的資金;各階段預算怎麼設置標准;項目的投資回報率是多少，是否達到股東的要求;投資有多大財務風險，如何應對這些風險等這一系列問題都要在項目決策前進行回答。而現階段能夠做到這些的企業寥寥無幾，等問題出現的時候，企業要付出幾倍的代價才能彌補。
2. 施工階段成本管理問題分析
(1) 缺乏對項目綠化的成本管理：綠化因其無法“封頂”，控制起來難度較大，很難做到視覺性、實用性、經濟性統一結合;
(2) 一級資質招標，二級資質承包，三級資質進場;
(3) 甲供材超預算，這不僅造成材料的浪費，更佔用了資金的成本;
(4) 選擇不獨立、不誠信的監理，不能正確結算實際發生成本，造成成本大大超預算;
(5) 承包合同簽訂不規范：承包合同內容不明確，合同未對職責不清、影響造價和延誤工期等因素進行事先約定，以致出現磨洋工、選材不合標准、超合同付款、不能按計劃交房等問題;
(6) 缺乏項目成本動態控制手段與措施：多數房地產開發企業未建立動態的成本台賬，缺乏動態的控制手段與措施，不能實施有效的動態成本管理。
3. 驗收結算階段成本管理問題分析
驗收階段發生的各項成本基本定型，驗收階段的成本控制主要包含竣工驗收、工程計量以及辦理竣工結算等工作。這一階段是工程實施總結性的階段，所有建安工程實際的投資，將在這一階段進行匯總，進而分析投資是否超標。驗收階段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工圖紙編制不合格，結算資料不齊全，導致結算延期，造成成本核算無法正常進行;
(2) 施工方虛報結算資料，提高結算價。這也是結算階段最需要注意的問題;
(3) 過多的補簽工程簽證。雙方為了方便，在施工過程中，對施工過程中遇到的問題未及時進行簽證，而是等到結算時補簽，一方面可能使雙方責任不明確，另一方面其滯後性不利於對成本進行管理。
三、 項目成本管理體系的構建
1. 成本管理的要點
(1) 成本管理的前提是正確的.投資決策
正確的決策是項目投資的第一步，如果這一步出現錯誤，那麼以後的各項工作的都是徒勞的，項目成本管理也失去了意義。
(2) 成本本管理的關鍵是設計環節
設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1%-2%，但設計理念與質量對工程造價的影響可達70%，甚至更高。所以對工程成本的控制，重點要放在設計環節上。從源頭把握項目成本管理，為以後成本管理打下堅實基礎。
(3) 成本管理的重心是施工環節
施工階段發生的成本大約佔到開發成本(土地除外)的絕大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工階段主要有主體建設、室內精裝修、室外管線、道路、環境綠化、共建配套等。成本控制的對象涉及總包工程、各專業分包工程、材料及設備供應，成本控制的內容涉及合同、預算、結算、付款，因此施工階段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的質量好壞與水平高低將在相當程度上決定成本管理的水平。不論總包單位、各專業分包單位、還是材料及設備供應商，都通過合同與房地產開發企業建立業務關系，因此應在招投標階段就應加強對擬簽合同的管理。招投標階段的合同管理對象包含招標文件、設計圖紙、工程量清單、投標文件、往來函件等。
2. 成本管理整體思路
(1) 加強成本管理意識，深化成本管理觀念
上至高層領導，下至普通員工都要改變成本管理觀念，使每位員工都參與到成本管理中去，加強各部門之間的協調，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，鼓勵所有人員節儉開支，打造以儉為榮的企業文化，最終達到有效控製成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地產開發企業根據自身條件，建立一套自決策到後期管理全過程的成本管理制度，並下發到企業各部門，成本控制責任到人，實行動態成本管理;
(3) 規范成本核算
成本核算由專門部門負責，其他各部門積極配合，及時提供核算數據。成本核算部門應由專業性強的人員組成，按照相關法律法規，充分考慮市場因素，結合自身條件完成成本核算工作。
(4) 重視資金成本
房地產開發是資本密集型企業，資金充足、成本低廉，就能保證承包單位的施工進度、竣工時間和房屋的銷售預期，使建設資金按計劃回籠，形成良性循。開發商在制定成本預算時，要充分考慮資金的機會成本、短缺成本。
房地產企業成本管理是全員參與、全過程、全方位的管理。企業要有完善的成本管理體系，企業領導者要有能夠作出正確的戰略決策、進行科學管理的能力：事前運用各種科學方法分析預測、科學決策;
事中科學地組織實施精心管理，加強實施過程的成本監督和分析，做好各部門之間的協調工作，建立健全管理體制、獎懲機制，充分調動企業員工的積極性;事後科學地分析總結，全過程實行決策、設計、施工、驗收等階段的成本管理，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高項目開發的投資收益，能增強企業的核心競爭力，提高企業品牌形象，在復雜多變的經濟環境和激烈的競爭中立於不敗之地。
J. 房地產企業成本管理的問題及解決對策
導語： 我國房地產業自1998年房改後發展迅猛,目前所佔國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要,相較於一般成本管理,房地產業成本管理極具特殊性。
房地產企業成本管理的問題及解決對策
1.房地產企業成本管理的必要性
1.1 成本管理可保障房地產企業實現利潤
可以說,企業經營成本直接影響著利潤,提高成本就會直接降低企業利潤,反之則直接增加利潤。多因素影響著企業利潤的生成,而成本則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑,然而受國家政策和成本雙重製約的價格,受制約與市場需求而不穩定。因為國家稅法規定的稅金有一定剛性,只有極大地減小成本才是企業最好的、最穩定的提高利潤的途徑。
1.2 成本管理可保障企業健康和可持續發展
企業經營的首要任務是競爭中求發展。房地產企業現代成本管理的目的應是成本最低化,積累最大化,從而保障企業的健康和可持續發展。成本管理關鍵在於保證及時足額補償企業未來生產經營耗費。企業的健康和可持續發展以其正常持續進行再生產為基礎,而及時足額補償企業生產經營過程耗費是其持續進行再生產的必要條件。企業再生產過程中,合理補償生產經營耗費需要正確的'成本管理,成本補償匱乏則會降低企業再生產規模直至倒閉;反之又會使其他利益受損。
1.3 成本管理可提高房地產企業管理水平
成本管理的經濟指標綜合性強,企業各項工作最終都綜合反映於成本指標。某一時期,縮減企業成本集中表現為各方面工作成績。在此意義上說,成本管理有利於企業內部各部門協作的加強,有利於企業的經濟核算,可推進企業以節約促增產,達到促進企業逐步提升管理水平的目的。
2房地產企業成本管理現狀
2.1 成本管理流於表面形式
成本管理應是房地產企業經營管理的核心,而很多房地產企業的內部經營管理並未意識和理解成本管理的積極作用,並未切實實施成本管理,大多企業的成本管理工作流於表面盲目地進行事中、事後成本管理,弱化事前成本管理,未規范成本預、決策現象很普遍,或未形成制度;或形同虛設;成本計劃既不科學也不嚴肅,或增或減。
2.2 存在成本管理意識誤區,缺乏市場觀念
現代企業企業管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位,而真正進行全面成本管理的房地產企業並不多。地產企業或重成本管理設計,或重材料和設備成本,而並未進行精細化管理,將所有微小成本及成本要素納入成本管理。另外,成本是房地產企業生產經營效率的綜合反映,影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低,但成本低並非一定帶來高效益。現代成本管理要求房地產企業立足於市場,對市場需求及建築產品投入產出比加以考慮,而不應只重對建築產品成本的掌控。
2.3 成本管理制度體系不健全
目前,房地產企業普遍對成本管理制度體系進行完善,成本管理粗放。或成本管理制度較完整但缺乏執行;或未對應崗位責權利,混淆職責,缺乏獎懲。一方面嚴重損害員工積極性,另一方面對成本管理工作無利。
3.房地產企業成本管理對策
3.1 加強企業成本管理意識,實行全面成本管理
房地產企業應樹立系統成本管理理念,注重全局和整體和諧統一,全方位分析企業成本管理對象、內容和方法,構造系統成本管理方法體系。為使企業產品市場競爭力強,成本管理不能局限於產品生產過程,內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等;應以嚴格、細致的科學手段管理成本內容,增強產品市場競爭力。不斷加強員工認識成本管理,樹立成本理念,把握好技術結合經濟、生產並重管理准則,進行全面成本管理,培養全員成本意識,全員參與成本管理。
3.2 完善成本管理組織控制體系
筆者認為房地產企業有必要成立成本管理領導小組,由財務總監或財務經理、預算經理或主管、材料總監或經理等成本管理主要領導組成;對總經理負責,決策和領導成本管理工作,及時、高效地完成成本管理日常工作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關人員的配合,以保障順利進行企業成本管理;更有必要完善成本管理控制體系,制定目標成本、明確責任體系、適時跟蹤管理業務過程;完善企業成本責任制及監督考核機制。
3.3 逐步進行信息化式的精細化管理
精細化管理並非新生事物,作為管理理念精細化管理備受推崇。知識經濟時代是精細化管理時代,房地產企業間競爭加劇。房地產企業應以信息化實現企業精細化管理。房地產企業應視自身實際,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者經由系統查詢成本信息,系統管理基本的合同管理、結算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前,很多大中房地產企業如萬科等已在成功應用,其他房地產企業可充分借鑒利用其成功經驗,完善自身的精細化管理。
3.4 加強會計人員培訓
房地產企業會計人員職業道德教育的加強,對加強會計工作自我監督很有效。會計信息質量的高低由會計人員專業知識、技能高低決定。房地產企業會計人員更需嫻熟的專業理論知識、業務操作技能、較強的綜合能力和風險管控力。房地產企業會計人員應不斷充實和完善自己,積極利用科學方法,准確判斷財務信息,保障會計信息質量真實、可靠,便於有效地執行會計監督。
房地產企業成本管理工作牽一發動全身。為提升成本管理水平,在激烈的市場競爭中立於不敗,房地產企業須完善成本管理體系,加強過程成本監督和分析,成本信息反饋力求及時、充分、全面,為企業制定或調整營銷策略提供充分依據,實現企業成本最低化而經濟利益最大化。