1. 成本會計的組織形式
成本會計的組織工作主要包括：1、設置成本會計機構；2、配備必需的成本會計人員；3、確定成本會計工作的組織原則和組織形式；4、制定成本會計制度。詳細的內容如下：
成本會計的組織工作主要包括：
1、設置成本會計機構；
成本會計機構是處理成本會計工作的職能單位。它是根據企業規模和成本管理要求來考慮，在專設的會計機構中是單獨設置成本會計科、室或組等，還是只配備成本核算人員來專門處理成本會計工作。
2、配備必需的成本會計人員；
成本會計人員是指在會計機構或專設成本會計機構中所配備的成本工作人員。對企業日常的成本工作進行處理。諸如：成本計劃、費用預算成本預測、決策、實際成本計算和成本分析、考核等。成本核算是企業核算工作的核心，成本指標是企業一切工作質量的綜合表現，為了保證成本信息質量，對成本會計人員業務素質要求比較高。
（1）會計知識面廣，對成本理論和實踐有較好的基礎；
（2）熟悉企業生產經營的流程（工藝過程）；
（3）刻苦學習和任勞任怨；
（4）良好職業道德。
3、確定成本會計工作的組織原則和組織形式；
任何工作的組織都必須遵循一定的原則，成本會計工作也不例外，它的組織原則主要有：
（1）成本核算必須與成本管理相結合；
（2）成本會計工作必須與技術相結合；
（3）成本會計工作必須與經濟責任制相結合。
2. 成本管理的意義 成本管理有什麼意義
1、成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對於促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。
2、成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。
3、成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，採取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在於改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。
3. 財務管理和財務成本管理有什麼區別
財務管理和財務成本管理的區別如下：
1、工作的性質不同
財務成本管理主要是一些事務性的工作。人事部門負責招待領導的決策。
而財務管理則包含戰略性的工作和事務性的工作，批准作用的組織、領導會計機構或會計人員依法進行會計核算，實行會計監督。
2、職責不同
財務成本管理負責本單位財產物資的統一管理，每年進行一次財產清查，健全保管、領用、維護、賠償、報廢、報損以及人員調動交接制度，保證賬物相符。
而財務管理負責組織編制本單位資金的籌集計劃和使用計劃，並組織實施。資金的籌集計劃和使用計劃要結合本單位的經營預測和經營決策以及生產、經營、供應、銷售、勞動、技術措施等計劃，按年、按季、按月進行編制，
並根據企業的經濟核算責任制將各項計劃指標分解下達落實，督促執行。根據生產經營發展和節約資金的要求，組織有關人員，合理核定資金定額，加強資金的使用管理，提高資金使用效果。根據管用結合和資金歸口分級管理的要求，擬定資金管理與核算實施辦法，並組織有關部門貫徹執行
3、考核內容不同
財務成本管理主要考核能否認真貫徹執行國家的憲法、法律、法令，是否具備工作人員應有的道德品質、是否具有做好本職工作的業務技能，以及必備的文化知識和實際工作能力。
而財務管理主要考核，出勤情況、學習成績和工作態度，完成任務的數量、質量、效率等。
4、工作內容不同
財務成本管理主要制定、修改關於許可權和職能責任的組織結構，建立雙軌的、相互的、縱向及橫向的信息交流系統。預測對於工作人員的需求，做出人員投入計劃，並對所需要的管理政策和計劃做出預先設想。
人員的配備和使用：即按照工作需要，對工作人員進行錄用、調配、考核、獎懲、安置等。幫助工作人員不斷提高個人工作能力，進行任職前培訓和在職培訓。
而財務管理主要根據按勞分配的原則，做好工作人員的工資定級、升級和各種保險福利工作。通過各種教育方式，提高工作人員的思想政治覺悟，激勵工作人員的積極性、創造性。對工作情況和程序進行總結、評價，以便改進管理工作。
5、背景不同
財務成本管理在很大程度上改變了人事部的內容，其在制定方式上借鑒了《企業會計准則》，在核算方法上又兼具小企業自身的特色，
而財務管理在稅收規范上，採取了和稅法更為趨同的計量規則，大大簡化了會計准則與稅法的協調。在利稅影響因素方面，相對於人力資源也有了具體的改進。
參考資料來源：網路-財務成本管理
網路-財務管理
4. 成本管理的管理活動
管理的關鍵詞是「活動」；是什麼活動？是協調的活動；是什麼協調活動？是指揮和控制組織的協調活動；
不實施活動，就稱不上管理；
指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；
在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規定和落實成本管理職責、許可權，制定成本方針和目標，進行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進等；
組織：職責、許可權和相互關系得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合。「組織」是這些單位的總稱；
成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和許可權，並動員、教育和激勵全體人員積極參與；
對成本管理組織也應考慮管理的成本，從財務角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。
成本管理活動是整個一個大循環，並通過持續改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環。
組織在實施成本管理過程中主要應考慮到：
（1）不違反法律法規；
（2）不影響顧客滿意；
（3）不侵害員工利益（法定的）；
（4）不影響技術進步；
（5)不影響產品質量。
5. 誰能幫我把這篇文章變成word格式的http://www.cr201.com/web/forum/index.aspxid=15 萬分感謝！！！
做好了呀。怎麼給你
責任成本管理宣貫講稿
張政平
二OO九年八月
同志們：下午好！
今年是公司的「制度落實年」，項目責任成本管理是「制度落實年」活動的一項重要內容，今天下午我們就這個話題進行交流，希望通過交流，能促進大家對責任成本管理的整體認識，最終使責任成本管理，這種已被證實對項目成本控制非常有效的模式盡快在全公司范圍內得到推廣，也請大家對這項工作提出建議和意見。
一、營造運行責任成本管理的良好氛圍
「抓好成本管理的根本是樹立正確的核心價值觀」,「作為企業管理者首先應該是一個君子，把企業利益放在首位，通過為企業創造價值來實現自己的價值。」,「本質的問題是企業文化、職業道德問題。如果一個企業私慾橫流，項目虧損不以為恥，反以為榮，那責任成本是難以落實的，任何成本管理措施都是不管用的。」這是中國鐵建前任總裁金普慶在總公司2008年責任成本管理工作會議上的一段講話。
推及到我們公司，作為各級領導幹部，我們都有義務營造企業良好的生產經營氛圍，要求職工不做的事情，我們首先不能做，因為作為領導幹部，我們很容易放大影響力。比如領導幹部安插機械或親屬包工隊到項目謀取私利，比如虛假購料、以次充好，再比如巨額賭博，這些都會嚴重的損害整體幹部隊伍的形象!約束不了自己，又如何去約束別人？抓好責任成本的根本是企業風氣、企業文化，而這些都需要大家齊心協力來營造，也就是首先大家有想把項目作好的願望，只有個人利益和企業利益統一起來，才能談到如何把項目做好的思路。
二、開展責任成本的必要性和對責任成本的認識
1、責任成本管理開展的必要性：
我們舉一個案例，來分析一下開展責任成本管理工作的必要性：某項目，截止09年5月底共完成投資5303.5萬元，應發生成本4928.7萬元，已完成部分應達到效益為374.8萬元。本項目實際發生成本7622.0萬元，實際效益為-2318.5萬元，與應達到效益對比為-2699.3萬元。
通過節超對比，發現項目間接費實際發生額為544.0萬元，占總收入5303.5萬元的10.3%(該數額不含稅金）。其中：間接費（不含管理人員工資）開累應發生228.9萬元，實際發生291.0萬元，節超為-62.1萬元；管理人員工資開累應發生148.1萬元，實際發生253.0萬元，超支為-104.9萬元。
直接費節超總額為-2526.4萬元，占總收入5303.5萬元的47.64%。其中分別是：材料價格節超-906.6萬元；配合比節超-144.3萬元；分包價差節超-40.7萬元；內部隊盈虧-640.5萬元；措施費盈虧-476.0萬元；材料量差部分盈虧為-193.0萬元；其他盈虧-125.2萬元。
本項目開工累計應贏利額僅為374.8萬元，而目前發生了巨額虧損，我們可以發現其中任何一項虧損額都可以吞噬掉我們項目應達到的利潤額。這里我們且不論投標因素和管理因素，我們從成本可控角度來看，應當誰來控制具體的某項成本？當然，我們可以說跟項目領導班子密切相關，但項目領導班子不可能抓到具體的業務，講一個項目虧損，原因是多方面的，當然項目經理責任要大一些。但這里項目出現了成本失控，除項目經理以外能不能找到具體的責任人？他是否事前知道應由自己控制的具體責任數額？是否知道自己的控制目標？他是否為此採取了什麼措施？有沒有根據控制結果來決定他的薪酬？
而這些，都能夠從責任成本管理這種管理辦法中得到具體的答案。如果我們的項目還沒有意識到要採用責任成本管理這種模式，我們的項目將仍然存在靠運氣、靠項目經理個人素質來達到項目贏利。我們的項目經理們如果還沒有意識到要推行這套管理辦法的必要性，仍存在敷衍了事的態度，那項目虧損的後果將只有由他個人來承擔。
2、如何看待責任成本管理工作？
（1）責任成本管理是「一把手」工程。由於這項工作的開展，在公司層面上，需要各分管領導和業務部室的協作配合；在項目層面上，需要各科室配合。若沒有更高一級領導協調，會形成各部門各行其是，這項工作就開展不下去。各級「一把手」不能迴避這項工作，應積極組織開展。這也是各級「一把手」協調、控制能力的體現。
（2）責任成本是一項系統的工作，是有機的聯結在一起的。①要有步驟的去開展，違背了先後順序，或哪一個環節敷衍了事，這項工作的開展就不是有效的，就不可能取得良好的效果。如項目責任預算的編制是建立在實施性施工組織方案確定、措施工程量和圖紙清單數量核定的基礎之上，二次分解是建立在項目責任預算和實際需要實施工程數量二次核實基礎之上，責任中心合同的簽訂建立在二次分解基礎之上，項目各責任中心核算是建立在責任收入確定和成本轉帳基礎之上的，分析是建立在核算的基礎之上，考核兌現是建立在核算分析之上。具體流程見《項目責任成本管理流程圖》。②要協調聯系各個單位分工合作去完成，責任成本各項工作是由不同部門分工完成的，這里不僅包括項目上各科室，也包括公司各部門，各單位要各盡其責。單純認為責任成本是具體哪一個領導，那一個部門的事情，是很膚淺的認識。具體分工見《項目責任成本管理操作手冊》（以下簡稱《手冊》）中規定及其附錄《責任成本管理手冊職能分工匯總表》。
（3）責任成本管理在我公司一直是發展的，以後也需要不斷的完善。①它不是新生事物，我們上場後編制的實施性施組，項目評估，上場後「三項招標」，規范合同管理及竣工後項目獎勵都是成本管理的一部分。②長期以來，我們形成了自己的一套模式，而現在就是去把這些管理工作銜接起來，形成一個完整的管理體系，並且在日常管理中不斷的發展完善。③責任成本管理是項目成本管理的一種內控模式，是通過科學的分解成本責任，量化責任范圍，形成人人頭上有成本，人人肩上有責任的全員成本管理，通過把責任和獎懲落實給具體工作人員來最終提高全員成本意識。
下面，我們按照責任成本開展的流程來對責任成本的開展進行講解。
三、項目責任成本管理機構的組成？（《手冊》第二章《責任成本預控系統》）
為保障責任成本的有效運行，需成立一定的組織，來加強對這項工作的領導、協調。項目部需下發正式紅頭文件成立項目責任成本管理機構。
1、組織機構組成：領導小組組長是項目經理，副組長是總工，組員是副經理、技術科長、計劃科長、物資科長、設備科長、財務科長、安質科長、辦公室主任、工區主管。見《手冊》中《責任成本管理組織機構圖》。
2、工區負責人與工點負責人：①工區負責人指項目部分管某個工區的負責人，一般情況下由項目部一名副經理擔任，一般約8000萬～1億設置一個工區，管理若干個施工隊伍，這跟我們現場實際管理機構是符合的。②工點負責人為具體分管某單位工程的技術人員。③為有效指揮和控制外部隊伍，工區負責人和工點負責人一般應住在所在工區范圍內，靠前指揮。項目派駐工區的一般包括工區負責人、該段內技術員、測量員和試驗員。④內部勞務負責人一般為項目經理或項目領導班子成員。由於除按照正常分包價跟內部隊簽訂合同外，內部勞務隊的盈虧最終歸於項目，所以必須是對內部隊隊長的任免有建議權的人負責內部隊責任成本。
四、項目規章制度（《手冊》第二章《責任成本預控系統》）
制訂項目規章制度，是為了保障項目能夠順利實施，並保證效益目標的實現。項目一上場，就要迅速出台項目各項規章制度。
1、項目規章制度的制訂原則：①項目規章制度來源於公司規章，在公司規章框架下制訂，不突破上級規章的原則。②項目規章制度應根據項目實際組織情況制訂的原則。③項目規章要注重可操作性，涵蓋內容要全，語言要簡練的原則，沒有操作性的規章會削弱規章制度的嚴肅性。④項目規章應不斷完善、優化，在項目一上場就能夠迅速出台的原則，要從現在項目做起，有長期經營項目的規劃。⑤內容可以合並的制度，盡可能合並，並注意制度間銜接，避免空白的原則。
2、主要制度的內容：①主要制度名稱見《手冊》，包括行政管理制度、技術職能管理、計劃職能管理、物資職能管理、設備職能管理、財務職能管理、安全質量管理制度等。②每個制度具體涵蓋內容參見《太中銀案例》（總公司2008年責任成本現場會議先進單位經驗交流材料），制度可以參照該《案例》和公司相關規定製訂。
3、責任成本管理實施細則：需編制本項目《責任成本管理實施細則》，可以在《手冊》電子版基礎上，站在項目部的角度進行修訂、編制，同時需將該《手冊》中第八章《責任成本督察》刪除。
4、規章制度落實檢查：見《項目責任成本管理督察考核表》中相關內容，項目部應注意在過程中整理、完善各類備查資料。
五、實施性施組、方案預控辦法、項目部責任預算數量、施工配合比編制報批（《手冊》第五章一節《方案的控制與管理》、二節《工程項目混合料配合比成本控制管理辦法》、三節《工程及材料數量的控制與管理》）
整個項目正式開工前，項目部需要在公司領導下，編制實施性施工組織設計對項目進行方案預控；並清理出實際需要實施的工程數量（包含措施量和實際實施的工程實體數量），作為工程數量控制的基礎；需要進行各種混合料配合比試配，對混合料進行配合比預控。
1、實施性施工組織設計：編制的內容見《手冊》或公司相關辦法。2000萬元工程以上由公司總工程師率有關人員與項目部人員共同在現場編制；2000萬元以下工程由項目總工程師編制，公司技術中心派人參加，均由公司總工程師簽批後實施。
2、施工方案預控辦法：是實施性施工組織設計的補充（由於實施性施組要給業主報批，而有些事情是不能給業主報批的），類似於目前公司給項目部下發的項目「十項鎖定」，更具操作性和內部控制性。包括勞務組織形式、設備配備計劃，工期安排和重大技術方案，參照實施性施工組織設計管理程序，編制人員及審批同《實施性施工組織設計》規定。
3、項目部責任預算數量：①由公司總工程師安排專業副總工或技術管理中心技術人員根據審批的實施性施工組織設計、施工圖紙和現場實測資料，核定細目工程量，經公司和項目部雙方簽認，並報公司總工程師審批後作為編制項目責任預算的數量依據。②依據實施性施組、方案預控辦法計算出的項目責任預算數量作為衡量方案優化和計算項目方案優化獎勵的基礎，也是調整項目責任預算數量的基礎。③一般認為，對於單價承包，構成工程實體的清單計量項目，若出入不大可直接以清單量作為責任預算數量，但要按照現場施工單元劃分成逐段或逐橋設計量，為工程量二次分解打好基礎，這樣也為項目留有餘地，措施量則依據實施性施工組織設計和方案預控辦法逐項清理。但對於總價承包的項目必須進行逐項清理後作為責任預算編制依據。④責任預算數量調整每半年由項目部報公司技術中心審查，公司總工程師審批後，作為調整責任預算依據，上報時，需附經業主審批的《變更設計通知單》。
4、施工配合比：①施工配合比應不斷優化，其配合比應比投標預算定額配合比節省。②在編制責任預算前報公司檢測中心審核，公司總工程師批准。③批准後作為編制項目責任預算的依據。
六、責任預算的編制及調
6. 成本管理制度怎麼定
成本管理制度：
1、增強成本觀念，貫徹全員成本管理：企業的一切成本管理活動應以成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限於產品質量的本身，應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。要及時、全面向全體人員提供組成成本的信息，藉以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價中層管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施。
2、加強成本控管與成本核算兩個基礎工作：一是加強成本管控的基礎工作：合理制定原物材料、輔助材料、能源等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時利用率和設備利用率等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門（包括行政）使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標准；正確劃分各種費用界限。採用企業適切的成本計算方法等。
3、完善成本管理機構的經濟責任制：（1）建立科學、合理的成本信息管理系統。建構包括經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的矩陣式成本管理小組；要對成本管理人員經常進行專業培訓、思維與知識更新再教育，藉以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。（2）完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門、單位或個人，將市場利潤管理細化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現，落實成本管理與個人績效掛鉤機制。
4、採用現代科學的成本管理方法和手段：（1）採用現代的成本管理方法和計算機管理。改變傳統的成本管理那種被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下，成本管理不能局限於產品的生產過程，而應將視野向前延伸到產品的設計以及新技術、新材料的應用；向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、行政成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。（2）要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事後要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低產品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本。（4）抓好生產過程中的質量控制，生產不合格的產品時最大的浪費。（5）提高資金運作水平。一要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金佔用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。二要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用。
5、加強戰略成本觀念：現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。
6、進行工作流程的整合與改善：企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務後，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的分工與無法增值的流程(或動作)。減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效，徹底消除現場(包括生產車間與辦公室的作業)資源的浪費。
7、降低庫存與資源取得成本：盡最大管理技能實施符合企業自身的「精益生產」制度，強化企業產銷協調機能，提高企業價值鏈流速。
8、採取有效措施，確保成本信息的有效性：對所有這些成本內容都應運用嚴格、細致的科學手段進行管理。隨著企業經營管理的復雜化，對信息處理的准確性、時效性的要求也越來越高，因此，利用計算機網路來進行成本管理的優越性也顯而易見。
高層管理人員要按照上述的成本管理方法，注重發生成本的前期預測和其中控制，減少成本發生後的處罰。
7. 成本管理能力應該從哪幾個方面分析
倉庫、采購、生產車間領用
8. 什麼是管理機構
對人類社會經濟活動進行管理的實施單位。
是根據生產力發展水平和一定社會生產關系的要求而設置的，既是協調和組織生產力的機關，又是代表生產資料所有者行使所有權和管理權的機關。
由於歷史的原因，城市管理工作交地方政府負責，在中央沒有主管部門，因此造成各地城市管理執法的執法依據、主體資格、職責范圍、執法程序、執法責任等不明確不統一，城市管理執法機構的性質和名稱、機構職責、隊伍的著裝和標識等也不規范不一致。
絕大部分城市管理部門按照國務院和住建部的要求統一了城市管理制服和標識。但是，各地城市管理機構名稱卻還沒有規范統一，影響城市管理工作的權威性和嚴肅性。
(8)成本管理機構是什麼意思擴展閱讀
各地城市管理機構名稱不統一的原因，主要有四點：
一是長期以來，城市管理工作主要是地方探索，各地根據自身情況和特點，在設置機構、確定職責方面千差萬別，機構名稱也多種多樣；
二是不同部門牽頭進行的，相對集中的行政處罰權改革試點和城市執法改革試點著眼點和思路不完全一致，這也會影響到城市管理職能的范圍和機構命名；
三是由於還在改革調整進程中，在貫徹落實中央37號文方面，主管部門沒有對城市管理機構名稱提出具體明確的要求，主要是省級政府編制部門批復改革方案和機構名稱，各省名稱叫法難免不一致；
四是頂層設計方面，城市管理缺乏一部綜合的上位法，按照職權法定的原則，統一職能、統一機構名稱尚缺乏上位法的有力依據。
9. 什麼是成本管理體系
我的理解:
包括 :固定資產管理 ,和非固定資產(例如生產某種產品)管理.通過軟體系統為企業發展,提供需求資金量化,利潤良化,以及產品營銷提供標准數據.
本人可完成這樣,軟體的開發工作
10. 成本管理做什麼
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編製成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績 ，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。
進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核 ，使成本降低的任務能從組織上得以保證，並與企業和部門的經濟責任制結合起來。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。
企業在生產過程中生產各種工業產品(包括產成品、自製半成品、 工業性勞務等)、自製材料、自製工具、自製設備以及供應非工業性勞務要發生各種耗費， 這些耗費稱為生產費用。為生產一定種類和數量的產品所發生的全部生產費用，稱為產品成本。
成本由以下三個方面組成的：
(1)產品生產中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產資料轉移價值)；
(2)勞動者為自己勞動所創造的價值(即歸個人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；
(3)勞動者剩餘勞動所創造的價值( 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。
產品價值的前兩部分是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中的物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創造價。
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調的活動（CCA2101：2005第2.5.2條）。
註：「在成本方面的指揮和控制活動」，通常包括：制定成本方針和成本目標以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改進。
對於成本管理可以從以下方面去理解：
—— 管理的關鍵詞是「活動」；是什麼活動？是協調的活動；是什麼協調活動？是指揮和控制組織的協調活動；
—— 不實施活動，就稱不上管理；
—— 指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；
—— 在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規定和落實成本管理職責、許可權，制定成本方針和目標，進行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進等；
—— 組織：職責、許可權和相互關系得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合。「組織」是這些單位的總稱；
—— 成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和許可權，並動員、教育和激勵全體人員積極參與；
—— 對成本管理組織也應考慮管理的成本，從財務角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。
成本管理活動是整個一個大循環，並通過持續改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環。
組織在實施成本管理過程中主要應考慮到：
—— 不違反法律法規；
—— 不影響顧客滿意；
—— 不侵害員工利益（法定的）；
—— 不影響技術進步；
—— 不影響產品質量。
1、 國外戰略成本管理的發展概況
戰略成本管理最早於20世紀80年代由英國學者肯尼斯•西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息"。後來，美國哈佛商學院的邁克爾•波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者傑克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾•波特研究成果的基礎上，於1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略管理的四個階段（戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用於問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，並根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然後予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。1998年，英國教授羅賓•庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。20世紀90年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業；應用反求工程（Reverse Engineering）方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
2、國內戰略成本管理研究應用動向
烽火獵聘認為與國外對戰略成本管理的研究相比，國內的研究相對落後，處於起步階段。隨著企業戰略管理的興起和研究的深入，也出現一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對我國實施戰略成本管理進行了系統研究；夏寬雲先生於2000年出版了專著《戰略成本管理》，對戰略成本管理的內容進行了全面系統地介紹；陳軻先生於2001年出版了專著《企業戰略成本管理研究》，主要是從基本理論與應用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其信息系統構建展開了系統研究。但是，在研究方法上，國內學者多局限於純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規范的實證研究為數甚少。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯後於國內戰略成本管理的實踐，例如，邯鋼面對內外憂患的局面，為了擺脫困境，進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，並且保持了持久的低成本優勢，但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面，用於指導我國的戰略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰略成本管理中的信息結構體系建設、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關系問題缺乏長期深入的研究，所以，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際應用脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。