A. 沃爾瑪的成本控制
我覺得你看到的更多的是細節的東西，你注意到了飛機票的錢，可是你可能不了解沃爾瑪對新進員工的培訓肯花多少錢；你不能忍受做一個經理去擦地板，可能你不了解沃爾瑪的經理是不擦地板的，專人專事，有專門的清潔公司負責，但沃爾瑪的經理有可能在繁忙的時候到收銀台收銀；你也許聽說過沃爾瑪的列印紙都會正反兩面利用，可是你可能不了解沃爾瑪擁有自己的商業衛星和全球網路；你對控製成本的著眼點在於苛刻，我覺得應該是不浪費，夠用即可。
在沃爾瑪工作過，剛去的時候最大的感觸是他們的總經理辦公室甚至還沒有我以前辦公室的一半大，並且即使如此還是所有的副總一起合用的。沃爾瑪在中國遠遠談不上成功，在美國的成功很大程度依賴於商品配送網路和零售軟體系統，這些才是真正成本控制的大頭，至於您所說的那些細節，只不過表達了一種態度，大公司也不一定需要奢侈。
B. 沃爾瑪在降低運輸成本的經驗有哪些
沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，
在物流運營過程中，
盡可能地降低成本是其經營
的哲學。
沃爾瑪有時採用空運，
有時採用船運，
還有一些貨物採用卡車公路運輸。
在中國，
沃爾
瑪百分之百地採用
公路運輸
，所以
如何降低卡車運輸成本
，是沃爾瑪物流管理面臨的一個
重要問題，為此他們主要採取了以下措施：
1
、
沃爾瑪
使用一種盡可能大的卡車
，
大約有
16
米加長的貨櫃，
比集裝箱運輸卡車更長
或更高。
沃爾瑪
把卡車裝得非常滿，
產品從車廂的底部一直裝到最高，
這樣非常有助於節約
成本。
2
、
沃爾瑪的
車輛都是自有的
，
司機也是他的員工。
沃爾瑪的車隊大約有
5000
名非司機
員工，還有
3700
多名司機，車隊每周每一次運輸可以達
7000
—
8000
公里。
沃爾瑪知道，
卡車運輸是比較危險的，
有可能會出交通事故。
因此，
對於運輸車隊來說，
保證安全
是節約成本最重要的環節。
沃爾瑪的口號是「安全第一，禮貌第一」
，
而不是「速
度第一」
。在運輸過程中，—卡車司機們都非常遵守交通規則。沃爾瑪定期在公路上對運輸
車隊進行調查，
卡車上面都帶有公司的號碼，
如果看到司機違章駕駛，
調查人員就可以根據
車上的號碼報告，以便於進行懲處。沃爾瑪認為，—卡車不出事故，就是節省公司的費用，
就是最大限度地降低物流成本，
由於狠抓了安全駕駛，
運輸車隊已經創造了
300
萬公里無事
故的紀錄。
3
、沃爾瑪
採用全球定位系統
對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道
這些車輛在什麼地方，
離商店有多遠，
還需要多長時間才能運到商店，
這種估算可以精確到
小時。
沃爾瑪知道—卡車在哪裡，
產品在哪裡。
就可以提高整個物流系統的效率，
有助於降
低成本。
4
、
沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，
24
小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及
時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊利用夜間進行從出發地到目的地的運輸，從而做到了當
日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在
15
—
18
個小時內完
成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。
5
、沃爾瑪的卡車把產品運到商場後，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品
逐個檢查，
這樣就可以節省很多時間和精力，
加快了沃爾瑪物流的循環過程，
從而降低了成
本。這里有一個非常重要的先決條件，就是
沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品
是與發貨單完全一致的產品。
6
、沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來
運輸貨物，
從而做到了把產品從工廠直接運送到商場
，
大大節省了產品流通過程中的倉儲
成本和轉運成本。
沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，
從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效率地運行。
當然，
這些措施的背後包含了許多
艱辛和汗水，相信我國的本土企業也能從中得到啟發，創造出沃爾瑪式的奇跡來。
C. 沃爾瑪服務戰略有哪些
一．沃爾瑪公司的競爭戰略
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進入中國市場。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
銷售額 140萬美元 3100萬美元 12億美元 260億美元 1332億美元
利潤 11.2萬美元 120萬美元 4100萬美元 10億美元 41億美元
商店數 9 32 276 1528 3000多家
從上述沃爾瑪的發展歷程可以看出，沃爾瑪連續50年的高速擴張，每隔10年就上一個台階，直至今日仍未停止。那麼是什麼使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對於目前經濟效益普遍滑坡的國內大型商業企業來說，可以起到借鑒作用。
（一） 天天平價
當你走進沃爾瑪的大門，映入你眼簾的一定是「天天平價，始終如一」的標語，就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話，我們不難想像出這句話對於沃爾瑪的重要程度。
天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產品時才使用，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。
沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。
而沃爾瑪公司的低成本主要依賴於以下幾個方面的控制：
1．進貨成本控制
進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買欲的有效剌激,並使零售企業在激烈的競爭中佔有主動權,形成企業經營的良性循環。在進貨方面,沃爾瑪採取了以下做法降低成本:一是採取中央采購制,盡量實行統一進貨。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由於數量巨大,其價格優惠遠遠高於同行,形成他人無法比擬的優勢；二是買斷進貨,並固定時間結算。由於零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛採用代銷的經營方式,把風險轉移給廠家承擔，但這也提高了零售企業的進貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,並固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴；三是和供應商採取合作的態度。沃爾瑪由於采購量巨大,一般從工廠直接進貨,並同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。由於效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統,可以使商品庫存量大大降低,資金周轉速度加快,企業成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統,擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。
通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯系系統，輔助供應商降低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力於降低產品成本及其供應鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，並形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢
3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發出訂單24～48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對於行政費用的控制到了極點，如采購費用規定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。
表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平
項目 沃爾瑪 行業平均水平
進貨費用（占商品總成本的比例） 3% 4.5～5%
由分銷中心供貨比例 85% 50～60%
補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2天 5天
管理費用（占總銷售額的比例） 2% 5%
商品損耗率 1.2% 3～5%
5.採取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。
6.和供應商採取合作的態度，沃爾瑪由於采購量巨大，一般從工廠直接進貨，並同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。
7．其它費用控制 沃爾瑪的成本控制,體現在任何細小的環節上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、傢具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策,並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多採用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持「天天平價」,就是最好的廣告。在零售業同行中,沃爾瑪的廣告費用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數據,從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略實施所形成的競爭優勢。
（二） 滿意服務
在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語:「1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。」
沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：「我們成功的秘訣是什麼？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。」因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起於零售業，
其經營方式決定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品,同時還提供細致
盛情的服務。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內正好缺貨,於是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經常對員工說:「讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關心他們的需要。」
沃爾瑪的顧客滿意還不僅僅停留在前台的銷售服務上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應該學習的服務深度。圍繞商品經營的供應鏈管理，服務是使供應鏈變為價值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經。
由於顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出於心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量,也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規范化的服務標准。這些服務標准十分具體簡潔,絕不含糊。
例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:「我保證:對三米(10 foot)以內顧客微笑,並且直視其眸,表達歡迎之意。」在員工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:「顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。」
沃爾瑪還宣稱:「我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內退貨,並拿回全部貨款。」沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優質產品,商品質量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不願失去一位不滿意的顧客。
方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環境構造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪的做法：
★免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
★免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
★商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。
★送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用 �因為商品價格中不含送貨成本�。
★開到鄉鎮。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開店。
★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。
★爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。
沃爾瑪這種方便顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問「有什麼需要我效勞的嗎？」沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是我們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是「事事以顧客為先」的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。「顧客永遠是對的。」這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。`
二．沃爾瑪的企業文化
引：有三項基本信仰Three Basic Beliefs
•尊重個人Respect for the Indivial
包括：直呼其名， 機會均等，公僕領導，信息分享，
門戶開放，基層調查，接受差異，同事參與
•服務顧客 Customer Service
•追求卓越 Strive for Excellence
包括 ：誠實正直 損耗控制 控制開銷 點子大王 晉升和調職，評估，培訓
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導的、經過幾十年的實踐不斷發展和豐富、獨特的企業文化所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點。
（一）重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。沃爾瑪公司創始人薩姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予「薩姆•沃爾頓企業家」的稱號。公司以沃爾瑪的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。
（二）提出「員工是合夥人」的企業口號
薩姆非常重視人的作用，他說：「這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。」他一直致力於建立與員工的合夥關系，並使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
薩姆將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
（ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
「薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」——美國Kmart連鎖店創始人哈里•康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆•沃爾頓。
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務的事業而奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。
「來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！」
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆•沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。「為了工作更有趣。」這就是薩姆•沃爾頓的「吹口哨工作」哲學。
通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪的企業文化是在小鎮上發展時就逐漸形成的。公司成長之後，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店裡製造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。
（四）別開生面的「周六例會」
沃爾瑪的「周六例會」最能體現其企業文化。每周六早上七點半鍾，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然後大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部並當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾•邁爾斯說：「周六晨間會議的真正價值在於它的不可預期性。」
一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。後來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的鬥志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網路的藝術。
（五）培訓，經常地培訓
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育的人才並給予他們進一步培訓的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
三．沃爾瑪的人力資源
沃爾瑪是世界上最大的零售業企業。1962年沃爾瑪創始人山姆•沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮投資經營第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以「售價最低、保證滿意」作為企業的經營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美最大的區域性零售公司，80年代又發展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業龍頭達十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰後即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯 (SEARS)，雄居全美零售業榜首。之後持續增長，90年代再創全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創業以來最為輝煌的一年。在《財富》雜志公布的全球2001年度500強企業的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至於全球企業的第一把金交椅。
那麼究竟是什麼使沃爾瑪在短短的30年時間內打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆•沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
D. 沃爾瑪綠色供應鏈策略
沃爾瑪綠色供應鏈策略
供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。下面我為大家帶來沃爾瑪綠色供應鏈策略，希望大家喜歡！
沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇1
"可持續價值網路"
任何變革不僅需要最高層發揮領導力，更需要公司各業務部門骨乾的支持、認同和配合，可持續發展上尤其如此。沃爾瑪可持續發展的戰略制定歷時一年多，在經過多輪高層會議的反復醞釀，並通過長達六個月的"草根戰略"團隊研討項目以解決執行層面的問題。
2004年6月，李斯閣與咨詢公司BluSkye的總裁Ellison進行會晤，分析了沃爾瑪的現存環境足跡問題，並鎖定問題關鍵點在於供應鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續發展議題進行多次會談。9月份召開第一次"選擇性會議"，重點討論是否把"可持續發展"因素納入公司戰略。沃爾瑪全球25位高級經理和30位未來管理者被要求參加，但是惟獨沒有邀請"環保、健康和安全"的部門主管出席。其目的在於讓所有與會者知道，可持續發展絕不是另外的"附加戰略"，而是公司成長中一個新的商業機會。會期為兩天，第一天由BluSkye公司主導，並由一些已實施可持續策略的供應商配合，向參會者說明沃爾瑪所面臨的環境挑戰;與會者在第二天討論決定是否要制定可持續發展戰略，以及如何實施。
"選擇性會議"結束3個月後，可持續發展規劃得到董事會的認可，並在2004年12月召開了具有決定意義的推進會。該會議明確了沃爾瑪將與其供應商、非政府組織和政府共同合作推動可持續商業，並確立了培訓計劃、進程報告計劃和實施計劃。
隨後進入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了為期六個月的"草根戰略"研討項目。由各大超市和山姆會員店的不同部門的經理們分別組成多個領導小組。在各小組的帶領下組織各種學習與討論，主題聚焦在四個方面：首先，從外部利益相關者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續擴展員工的參與范圍，避免出現斷層;第三，就兩項策略提議進行選擇：一項令沃爾瑪逐步領先競爭者的"整體"計劃，另一項是集中運用公司優勢，創造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領先"計劃;第四，如何保證每一項戰略在創造商業價值的同時確保環境收益。
經過此次廣泛的學習和討論，沃爾瑪的多部門領導小組就可持續發展戰略達成共識，決定實施能產生突破性成果的"領先計劃"。在"草根戰略"研討項目中發揮重要作用的14個領導小組則轉變為14個"可持續價值網路"的領導核心。該領導核心將在公司內部開展跨部門合作，並吸引讓主要的外部利益相關者，包括供應商、非政府組織和政府參與到計劃之中。於是，"草根戰略"研討組轉變為實施"可持續價值網路"戰略的先鋒隊了。
根據李斯閣宣布的目標構想，這14個"可持續價值網路"分為兩類：包括全球溫室氣體戰略，可替代燃料，能源、設計、建築與維護、全球物流、運營和內部采購和包裝等模塊屬於公司可直接控制的網路，直接用於推動可再生能源和零廢棄物等兩項目標的實現。紡織品、電子產品、食品和農業、森林和紙張、化學物質密集型產品、珠寶、海鮮產品和"中國"可持續網路則需要協調供應商來實現，將用來實現第三個目標，即銷售對環境友好型產品。
沃爾瑪曾經一直採取相對獨立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、政府、咨詢和科研等外部利益相關者排除在外的。由於沃爾瑪內部缺少可持續和環境績效的專家，迫使它將這些利益相關者接納進來。另一方面，以往通過基於價格的、業務的市場方式來運營，現在則開始通過與非盈利組織、供應商和其他外部利益相關者的長期協作關系來產生價值。因此，"可持續價值網路"從根本上改變了沃爾瑪公司的運營方式和商業模式。
可觀的實施效果
自2005年10月可持續發展戰略正式啟動以來，14個"可持續價值網路"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網站2008年中披露的"可持續發展戰略"進程報告，我們可以發現部分近期成果。
從直接目標來看，沃爾瑪提升了店面建設和維持的運營效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運輸方面，減輕包裝、合理設計車程也提升了全球物流網路的運行效率，降低了車隊的油耗和溫室氣體排放。
在間接目標方面，沃爾瑪會同非政府組織制定了若干種工具，用來檢測和監督在沃爾瑪銷售的各種產品。包括"包裝記分卡"、針對化學物質密集型產品的"可持續性篩選工具"、針對電子產品的"網路記分卡"、針對紡織品的"供應商記分卡"、針對珠寶商建立的測量評估體系等等。這些工具提升了供應商的環境績效，得到了突破性技術，並開發了新的創收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應商的關系。
順利實施之秘訣
沃爾瑪的可持續發展戰略不僅使其公司宗旨的兩個部分有機結合起來，而且帶動六萬余家供應商走上了可持續發展的道路。該戰略取得成功大致基於以下三點原因：
第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續價值網路戰略的主要倡導者和推動者。在其親自主持下，經過一年多的訪談、研討和培訓，使公司高層在戰略轉型達成一致。此過程不僅促使高層管理者意識到可持續發展戰略將是公司成長的新機會，而且將可持續發展要素深深植入公司各核心事務之中，整合進公司的上上下下、方方面面。各"可持續價值網路"的負責人都是基於他們先前的主要責任來完成這項工作，而不是將新戰略看成是一份額外的工作。有了共識，李斯閣就為公司上下訂立了宏大而具體的目標，通過"草根戰略"把整個公司中層和外部利益相關者調動起來，為戰略的實施鋪平了道路。
由此可見，可持續發展戰略首先要由公司的最高領導認同並推動，並與公司商業模式結合起來，不能夠把其當作是一個部門的變革，或者是額外的戰略。正如戰略與可持續發展副總裁Ruben所說，"李斯閣是在百分之百的推進這項戰略，他實際上是在改變公司的文化，如果沒有高層的支持，該項戰略是推行不下去的。"
第二，轉化為商業優勢。沃爾瑪之所以能夠將"可持續價值網路"持續推廣下去，很大程度上是因為該戰略行動帶來了直接的經濟效益，使員工不斷得到激勵。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節能減排項目。運輸車隊通過"物流網路"的協作2006年度就節省2500萬美元的柴油消耗;通過"建築與維護網路"的合作，利用最先進的供熱、製冷、照明技術，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通過"包裝記分卡"降低運輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強了員工實施戰略的信心。同時，沃爾瑪還開發了潛力巨大的"創新項目"，例如，對海鮮產品的認證體系建設;通過"供應商記分卡"幫助紡織供應商提升產品生命周期的管理績效;倡導電子垃圾回收等等。這些項目在短期內可能會增加供應商的成本，從長期來看，卻可以大幅提升供應商度競爭力。
在實現環境效益的同時，實現可見的商業效益，這才是可持續發展戰略得以落實的根本動因，無論這個效益是短期還是長期的，是有形的還是無形的。斯坦福大學的Plambeck對此評論說，"沃爾瑪'可持續價值網路'戰略要長期地持續發展，達到李斯閣訂立的長遠環境目標，就必須能夠持續地獲得利潤"。
第三，實現社會各方的共贏。"多贏"是可持續發展戰略的靈魂所在。李斯閣在2007年2月新提出了"可持續發展360"戰略，目的是在"可持續價值網路"基礎上，進一步整合供應商、員工、非政府組織、政府和社區的資源和能力，實現多方共贏。這一戰略將首先給沃爾瑪自身帶來持續成長的巨大商業機會，同時也為供應商開啟了與沃爾瑪、非政府組織合作以解決可持續發展問題的大門。而對於諸多NGO而言，在與沃爾瑪的合作中，他們提升了各自聲譽，並履行了其組織存在的使命。
可見，可持續發展本身也要能持續下去，必須將商業價值、環境價值和社會價值結合起來，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說，"可持續發展戰略的目的就是要在創造股東價值的同時，滿足關鍵利益相關者和整個社會的需要。"
中國的參與不可或缺
沃爾瑪全球供應商數量逾6萬家，近2萬家位於中國。沃爾瑪每年從中國直接采購價值約90億美元的商品，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品超過95%。沃爾瑪全球"可持續價值網路"中以國別設立的單項網路只有"中國"一項，可見中國地位之重要。
2008年10月的北京峰會，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的願景和戰略目標。沃爾瑪將在中國搭建"負責任的采購"體系，具體包括三個方面：
第一，建立世界領先的高價值可持續供應鏈。為此，沃爾瑪將確保在中國100%的供應商取得顯著節能成果，達到或超過政府的環保要求及道德規范;沃爾瑪將優先考慮，在某些情況下以更高價錢采購高品質、符合可持續目標的商品;將減少中國物流車隊的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統一的社會和環境標准框架，由獨立的第三方審查系統對所有企業進行監督，從而降低供應商的財務負擔，並確保執行力度。
第二，銷售環保型商品。沃爾瑪所有中國商店積極推動更多環保型產品的生產和銷售。承諾幫助顧客提高意識，使其認識到從各項環保活動舉措中受益，包括使用節能產品、以舊換新活動，以及在整個供應鏈上減少產品包裝。啟動"定點農場項目"計劃，與農民合作，確保採用最佳的操作方法，為顧客提供更多環保安全的產品。預計到2011年，該計劃將惠及100萬的中國農民。
第三，成為中國最好的環保零售商。除了積極減少供應鏈對環境的影響，銷售環保、高品質的產品外，沃爾瑪在中國的所有門店，包括沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店及山姆會員店，都設定了節水、節電目標。到2010年，將新的節能示範店能效提高40%;將現有商店能效提高30%;將現有和新開商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費量。
沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇2
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為知名公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本 戰略才得以屢試不爽。
降低成本
稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的.配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
2、裝貨平台
配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。
經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
配送中心
配送中心的一端是裝貨的平台，另外一端是卸貨的平台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業，降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?
每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次），至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%，是競爭對手的50%（而對手只有50%貨物是集中配送）。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。
物流信息技術的應用 ：
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。
建立全球第一個物流數據的處理中心：
20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
應用技術
射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。
射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。
憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。
;E. 干貨分享｜巨頭沃爾瑪經營成功的秘訣
跨區域與細分市場的品牌管理
— —以沃爾瑪在中國為例
Brand management across regions and market segments
作者：陳厚仲 柳思
古麗米拉·別克蘇力坦
主體簡介
沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司，是一家美國的世界性連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上最大的連鎖零售企業，連續5年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位，同時也是世界上雇員最多的企業，全球員工總數多達220多萬人。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。
01
沃爾瑪的發展背景
Brand development background
沃爾瑪品牌國際化的原因
市場驅動：沃爾瑪超市商品種類齊全，選擇多樣，滿足各類人群的要求，沃爾瑪為了擴大自身市場增加市場競爭力，在全世界范圍內尋找供應商，進行全球采購，盡可能滿足市場購買者的需求。
從沃爾瑪外部環境看，當前家樂福等超市逐漸興起，市場份額競爭日益激烈，誰能通過品牌市場的開發率先搶占市場份額就能在競爭中處於優勢地位，品牌國際化是大勢所趨。
成本驅動：品牌國際化有利於沃爾瑪在全球范圍內找尋價格相對較低的生產要素。其中物流配送是超市成功經營的重要因素之一，沃爾瑪通過品牌國際化有利於建立高效的配送中心，為自己擴張世界市場奠定基礎。
一直以來，秀小米 科技 股份有限公司用亮劍精神引領銷售工作。6月29日上午，在公司會議室隆重召開了東南大區（5部、6部、7部、8部）5月份銷售工作會議，出席會議的公司領導有董事長李總市場部總監孫總，以及55名銷售人員，和9名經銷商參加了本次會議。
02
沃爾瑪的創建與定位
Brand creation and positioning
品牌創建的關鍵點
品牌的全球定位
1.產品品質。所有產品質量與其他銷售前列的同行品。牌質量保持同等水平,並必須全部通過檢測以確保其品質。
2.價格。與其他同行品牌競爭時,保證「天天平價」。並在天天平價基礎上,將最超值,最佳品質及最佳品種集於一身，體現出「質優價廉」。在與其他同行品牌相同質量條件下,擁有顯著的價格優勢。
3.目標用戶。經常光顧沃爾瑪的忠實顧客；家庭群體；追求低價優質的產品的用戶。
03
沃爾瑪全球思維下的中國本土化行動
The manifestations of Sinicization
全球化即全球本土化，沃爾瑪的中國本土化發展中採取了如下行動:
1.適應當地的環境。確定企業經營模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要與本地相結合，有哪些部分需要徹底做出改變。
2.實現當地采購。沃瑪爾進貨渠道主要有兩個：一個是從國際供應商（寶潔）設在中國的廠家進貨；二是從中國當地廠家進貨。
3.聘用當地員工，採用當地的管理技術。
沃爾瑪中國本土化的進程中機遇與挑戰是並存的，下面筆者挑選其中兩個經典案例用以向大家呈現這一過程。
「農村包圍城市」戰略：
自1962年第一家沃爾瑪百貨商店被創辦開始，沃爾瑪就一直走「小城鎮的發展路線」，也就是中國人所熟悉的「農村包圍城市」戰略。但是由於中國大部分城市經濟欠發達，居民購買力地下，在美國屢試不爽的經營策略在中國卻屢屢受挫。
春節是中國民間最隆重最富有特色的傳統節日。喜迎新年，沃爾瑪超市掛上了紅燈籠，年畫等春節喜慶物品，通過渲染新年氛圍來展開促銷活動，吸引中國客戶進行消費，提高產品銷售，擴大營業額，鞏固沃爾瑪在中國消費者群體當中的品牌忠誠度，鞏固客戶群。
04
沃爾瑪的中國戰略營銷
Analysis of Wal-mart's marketing strategy
從不同角度出發並結合中國市場具體情況，我們發現沃爾瑪品牌的戰略營銷有如下規律。
01
消費群體的年齡
根據到超市購物的消費者的年齡做出統計調查，以及網路指數的數據，我們發現沃爾瑪的主要消費人群和潛在消費人群為年齡段在18-39歲的青年人和中年人。他們是有著固定收入或者有消費慾望的潛在顧客。
02
消費群體的地域分布
從地域的角度來看，在華東和華南兩個地區對「沃爾瑪」的檢索和關注熱度更高，沃爾瑪購物商場主要分布在沿海地區和中部地區，這反映了沃爾瑪的主要消費市場集中在華東和華南地區。
中國消費者的購買行為會受到各種因素的影響，因而沃爾瑪的營銷策略也應當具備較強靈活性，通過調查分析，影響中國消費者購買行為的因素主要有以下幾點。
01丨文化價值觀
東西方文化價值的差異，導致了消費者在購物目的、購物方式、對品牌追求、硬性決策因素上的差異。超市、大賣場、便利店等業態採取自選的銷售方式，給消費者足夠的自由和便利,且沃爾瑪能夠在公眾性的節日和中國傳統節日里進行商品促銷，給顧客造成一種「機不可失，失不再來」的緊迫感， 有利於顧客做出迅速購買的決定。
02丨消費者需求
沃爾瑪根據消費者需求推行了「一站式購物」模式，且實地考察了中國人對企業生產產品的功能有哪些訴求、對企業產品和服務的滿意度如何，根據市場環境的變化，及時為企業的發展做出診斷，為企業的生產指明了確切的方向;在產品的製造方面，從原材料的采購、零配件的供應、配套廠家的選擇到各項服務的獲取等實施，沃爾瑪都做到了嚴格把關。
03丨地區發達程度
一個地區的經濟發展程度直接決定了一個地區的消費者購買行為。經濟發達、居民生活水平較高的城市人口密度大，人均收入高，交通也便利，工商業發達，消費者購買行為發生可能性越高。
05
問題與思考
Questions and thoughts
Q
它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。結合沃爾瑪在中國市場的困境，你有什麼好的營銷建議要給沃爾瑪公司嗎？
A：
1、充分利用物流配送資源增強企業核心競爭力,完善物流配送管理信息系統,擴展管理信息系統的各項功能。
2、了解中國市場並做適當的調整,根據目標消費群體的需求,調整產品結構和經營策略,才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
3、本土化是關鍵。將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入中國,這有利於沃爾瑪降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與中國文化融合、減少中國對外來資本的危機情緒
4、增加社區店建設,減少會員店的發展。
5、加強宣傳,提高服務質量,做好售後跟蹤,保證物品質量。
6、做好市場調查,擴大營銷面積。
文案 | 陳厚仲 柳思 古麗米拉·別克蘇力坦
配圖 | 圖源網路
封面圖 | 圖源網路
F. 沃爾瑪公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我們從中可得到那些啟示
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本沃爾瑪物流系統戰略才得以屢試不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用 稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。 沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。 在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。 配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。 經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。 800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。 商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。 1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。 二、物流信息技術的應用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。 沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。 1、建立全球第一個物流數據的處理中心 20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。 沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 2、沃爾瑪物流應用的信息技術 射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。 攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。 射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。 憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。 三、「無縫」供應鏈的運用 物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。 沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示 沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。 通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網路的信息傳遞。 沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。 目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。
G. 沃爾瑪的成本領先是否可以復制學習該模式時應該注意哪些方面
可以復制，貫徹節約開支的經營理念，從物流循環鏈條看沃爾瑪如何實施成本領先戰略。沃爾瑪的成本領先是可以復制的，沃爾瑪發展的一個重要原因是成功運用了成本領先戰略並予以正確實施。
1、貫徹節約開支的經營理念：沃爾瑪的經營理念蘊含於其「天天平價，始終如一」的經營策略中。沃爾瑪在零售這一微利行業，力求比競爭對手更節約開支，這一看似平實但實際上效果顯著的經營理念，成為沃爾瑪在零售行業保持領先的關鍵所在，為其確立並成功實施成本領先戰略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，並能夠在包含高科技的計算機網路方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助於降低整體物流成本的高科技信息處理系統。
2、從物流循環鏈條看沃爾瑪如何實施成本領先戰略：物流成本控制水平是衡量零售企業經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快，企業成本自然降低。
H. 沃爾瑪的品牌策略
在激烈的市場競爭中企業創建一個新品牌往往耗資巨大,同時又伴隨著巨大的風險。為此由我為大家分享沃爾瑪的品牌策略，歡迎參閱。
沃爾瑪未來的渠道策略
1.通過對沃爾瑪公司SWOT分析、外部環境分析、內部資源分析以及競爭態勢分析，得出了公司未來5年的戰略規劃如下： 1.開發新市場：開發新市場對於沃爾瑪公司的發展具有很大的吸引力，公司可通過在其他國家新建山姆會員店，在二三線城市甚至四五線城市建立沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪商店等，分別佔領高、低檔市場，提高市場佔有率。
2.完善電子商務平台：由於很多零售市場異常復雜，存在地方保護主義，讓企業很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務就成為沃爾瑪實體店的補充，通過完善電子商務平台，開辟第二市場，打入這些沃爾瑪地麵店無法佔領的疆域。
3.品牌戰略：現如今，很多大型的零售業都出現了各種各樣的問題，如過期食品、價格欺騙等問題，漸漸失去了公眾的信任，企業要通過嚴格管理內部，建立“質優價廉”的品牌形象。也可通過細分市場，建立一些新的品牌，進行市場滲透。
4.沃爾瑪的渠道營銷主要體現在管理模式已經跨越了企業內部管理和外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。
沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處於世界領先地位。在全球4000多家店，通過全球網路可以在一個小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的店，不會發生缺貨情況。沃爾瑪是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的後勤保證。
沃爾瑪進軍中國，首先看中深圳經濟特區，是有其長遠戰略考慮的，與其他歐美大型零售商一樣，沃爾瑪在進入中國前，對中國市場進行了數年研究，對人口、收入、地域環境、文化、政府宏觀政策等因素都進行了細致分析。沃爾瑪在中國的投資著眼於未來，他們提出，為了打開中國市場，可以三年之內不要利潤，這實際上是一種“先生存、後發展、再贏利”的思想。
在經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶佔了高、低檔市場，所以成為零售業第一品牌。沃爾瑪首創“價銷售”法，在零售店裡打出“天天平價”的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。比“大眾階層”的市場定位、“薄利多銷”的一站式服務、“直接采購、統一配送”、“倉儲式會員制”、“日落原則”、“3米微笑原則”等等，這些都給我們以深深的啟迪。其中有3條經驗尤為值得借鑒，這也是沃爾瑪獨特的經營理念、企業文化和核心競爭力，即“尊重每個員工”、“顧客是上帝”、“每天追求卓越”。
沃爾瑪未來的渠道策略對我國商業連鎖的啟示
1.經營理念與管理。經營觀念、顧客服務、工作價值觀、公司的精神文化等，都應通過嚴密的篩選和教育，使全體的經營觀念一致。同時，連鎖企業的總店和分店的擴張滲透戰略必須一致，也就是說它們擴張和滲透的方向、深度、廣度、速度都必須統一。
2.科學管理和先進技術。沃爾瑪的科學管理技術代表了現代零售業發展的方向。我國零售企業的發展也應遵循這一規律，科學管理將成為零售企業發展的主要手段。
3.擴張策略。選址是零售連鎖店的關鍵所在。我國零售業如何走好連鎖經營的道路，關鍵是確定目標市場。
4.采購配送。大力發展物流配送，降低經營成本。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。沃爾瑪採用各種新技術對企業進行科學管理，使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業成本。
5.自有品牌的開發。我國零售商應積極的開發自有品牌，實行“錯位競爭”，以特色經營迴避同檔次“正面競爭”的殘酷;採用零售商品牌，零售商可以憑借接近市場的優勢採取合適的營銷策略，控制市場以提升利潤空間。連鎖經營在中國還剛剛起步，但已顯示出它熱烈而持久的魅力，連鎖經營作為一種現代化的零售業經營模式和組織形式，具有廣泛的適應性，將成為中國零售業的一個里程碑。
沃爾瑪的成功是多方面的，作為中國連鎖企業值得學習的還有很多，它不僅有先進的供應鏈系統，還在細節管理方面的全面性與科學性、耐心與細心。它的信息化策略在業界內一直得到好評，隨著我國零售業市場競爭的加劇，國內培養的一些大型零售企業有可能出現被外資企業收購的情況。因此，我們不僅要研究和學習國外先進零售企業的經營之道，還要加強對自身整體水平的研究與分析，加強細節管理，在實踐中不斷改進和完善自己，不斷開拓創新，走出一條有中國特色的零售企業。
I. 國內沃爾瑪超市最好的改進建議
1、超市沒有太多的降價促銷
超市應適當的增加降價促銷以吸引顧客前來購物，用較為明顯的顏色或者富有個性化的廣告牌、廣告語來介紹超市今天有那些降價物品。
2、貨架距離過大
沃爾瑪給人顯示出一種空盪的感覺，原因是因為二樓的使用面積過少給人以空盪的感覺，應將貨架之間的距離縮小，可以考慮將三樓的部分商品充分放置到二樓來方便顧客的購物需求以降低成本。
3、員工的態度不積極
對於員工問題，員工以一個積極溫和的態度來對待客戶，沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思和借鑒。員工是公司的主體都說員工心情好了，整個企業都會蒸蒸日上，或許貴公司可以考慮給員工一些經濟上的滿足，按照工作能力或者工作業績給予獎勵。以至於最大限度的挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人價值。
4、廣告
商場的廣告做的要響，凱德廣場門外和樓頂懸掛的廣告牌不能充分的顯示出二樓的沃爾瑪廣場，反而對三樓的商店介紹的很詳細。應僱人分發小廣告來提示人們凱德廣場裡面有沃爾瑪，並且來提示人們超市那天有那些商品降價，來吸引顧客。
5、導購員過少
導購員過少，顧客在購買物品時要充分了解商品的實用功能和療效。只有了解到了顧客才能買的放心，用的舒心。
6、收銀台開放過少
收銀台開放過少，增加了顧客的焦慮度，只開幾個收銀台並且服務員的興致不高，會使顧客的購物心情大大降低，如果收銀台適當的開放，節約顧客的時間，讓顧客感受到速度，員工收款時面帶微笑，會增加顧客的購物情緒，激起顧客再度購物的慾望。
7、存包的地方太過繁瑣
沃爾瑪存包的方式是投幣存包，如果用這種方式存包出應該有專門的換幣人員或者換成刷條形碼的存包櫥已讓顧客獲取更多的方便，當然如果講投幣換成條形碼的成本抬高，建議應該增加換幣人員，來減少成本。