A. 如何進行成本的核算
完整地歸集與核算成本計算對象所發生的各種耗費，正確計算生產資料轉移價值和應計入本期成本的費用額，科學地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產品成本的准確、及時。
1、正確劃分各種費用支出的界限，如收益支出與資本支出、營業外支出的界限，產品生產成本與期間費用的界限，本期產品成本和下期產品成本的界限，不同產品成本的界限，在產品和產成品成本的界限等。
2、認真執行成本開支的有關法規規定，按成本開支范圍處理費用的列支。
3、做好成本核算的基礎工作，包括：建立和健全成本核算的原始憑證和記錄、合理的憑證傳遞流程；制定工時、材料的消耗定額，加強定額管理；建立材料物資的計量、驗收、領發、盤存制度；制訂內部結算價格和內部結算制度。
4、根據企業的生產特點和管理要求，選擇適當的成本計算方法，確定成本計算對象、費用的歸集與計入產品成本的程序、成本計算期、產品成本在產成品與在產品之間的劃分方法等。方法有品種法、分批法和分步法，此外還有分類法、定額法等多種。
注意事項
1、最基本的成本計算方法有：品種法、分批法、分步法。成本計算方法的確定在很大程度上取決於企業生產的特點和成本管理的要求。例如，在大量大批單步驟生產的情況下，只要求按產品的品種計算成本，這種成本計算方法就穩定之為品種法。
又如，在單件小批多步驟的生產情況下，由於生產是按照客戶的訂單以及企業組織的生產批別組織生產，因此，產品成本就應該按照訂單或生產批別進行計算，這種成本計算方法就為分批法。而在大量大批多步驟生產的情況下，往往不僅要求按產品品種計算方法為分步法。
2、除此之外，還有一些可與基本方法結合使用的成本計算方法，例如，採用品種法計算成本，在產品品種規格繁多的情況下，為了簡化成本計算工作，可以先將產品劃分為若干類別，分別計算各類別產品成本，然後在各個類別內部採用一定的分配標准，計算出各個規模產品的成本，這種方法稱之為分類法。
在定額管理制度比較健全的企業中，為了加強成本的定額控制，還可以以定額成本為基礎，計算產品的實際成本，這種方法為定額法。
B. 財務核算體系中，如何提高成本會計工作效率
一、九宮格
前三格是品種法、分批法、分步法，附分類法、定額法;中三格是生產成本——基本生產成本、生產成本——輔助生產成本、製造費用，製造費用相當飛機起落架，起飛前先收起落架，即核算成本時先把製造費用轉入基本生產成本及輔助生產成本，輔助生產成本可看作空中加油機，要輸油到主機上，即要歸結分配入生產成本中去;後三格是完全/變動成本財務核算體系、實際成本/標准成本財務核算體系、產量/作業成本財務核算體系，此為「三三得九」。
二、九九分
九九八十一個節點，分為九組。
(一)一九是成本龍
龍頭是成本計劃，龍身是成本核算，龍尾是成本分析，四個金爪是成本控制、成本獎懲、成本預測、成本決策，龍角是定額、標准成本。
(二)二九是成本預測方法
即趨勢預測、本量利分析、敏感度分析、經濟模型預測、目標倒推、經驗值、同行參考、彈性預算、限額成本，可產生標准成本、目標成本、計劃成本。
(三)三九是成本管理原則
1.樹立全員成本管理意識原則;
2.實用價值原則(既不搞煩瑣哲學，又不片面追求簡化);
3.有章可循原則(加強材料物資的收發領退和盤點管理，做好定額、記錄的設計和制定，表格要簡單明了);
4.因地制宜(採用適當成本計算方法)原則;
5.抓住成本信息五性原則(全面性、真實性、及時性、可比性、可操作性);
6.成本與利潤非完全翹翹板關系(要具有成本周期、戰略成本觀念);
7.具體情況具體分析原則(能分清受益對象的直接記入，分不清的按標准分配計入);
8.分配標准與待分配費用之間有一定聯系原則;
9.成本數據是為信息使用者服務原則。
(四)四九是九個歸集的費用要素
即主要材料、燃料動力、應付職工薪酬、其他直接費用、折舊費、機物料、車間經費、停工損失、其他間接費用。
(五)五九是簡化九步核算模板
1.制定產品生產標准卡片(標准耗用及標准單價);
2.查詢期初在產品成本(量、價);
3.進行原材料盤點;
4.計算材料分配和製造費用分配得出實際發生的生產費用;
5.進行半成品盤點;
6.根據定額資料將月末半成品進行材料還原;
7.計算完工產品成本，得出半成品成本資料;
8.根據標准成本計算材料差異;
9.根據標准成本計算費用差異。
(六)六九是分配標准
1.消耗量;2.費用額;3.產品的體積、長度、重量、佔用面積、售價;4.訂貨次數、采購價值;5.直接材料成本;6.直接材料數量;7.成本動因(插件個數)等;8.工人工資、工人工時、機器工時、投產量;9.各種綜合分配系數，以上可有定額、實際、計劃等類型。
(七)七九是九個關鍵節點問題
1.原材料領料時結轉成本價格，可按計劃價、實際成本、按定額、按上月加權平均單價等;
2.成本項目與受益對象的確定問題;
3.輔助生產費用的分配，採用直接分配法、順序分配法、交互分配法、代數分配法、按計劃成本分配法等(計劃成本分配時，按計劃單位成本計算得出各個車間、部門應分配的生產成本、製造費用，輔助成本與計劃成本之間的差額按受益數量比例轉出到非核算部門);
4.成本在不同產品之間分配，如材料按定額消耗量比例或按定額成本比例分配等;
5.成本在完工產品和在產品之間分配，一為間接分配，即約當產量法、定額比例法，一為直接計入，如在產品不計算1%成本法、在產品按固定成本計價法、在產品按所耗原材料費用計價法、在產品按定額成本計價法;或者按計劃成本、定額單位成本或最近一期相同產品的實際單位成本計算產成品成本，從產品成本計算單中轉出產成品成本後，其餘額即為在產品成本;
6.正常停工與非正常停工、正常損耗與非正常損耗;
7.成本下降與效率下降的關系;
8.成本持續性降低與形成企業優勢的關系;
9.成本效益比的關系。
(八)八九指周期成本
即立項成本、研發成本、設計成本、采購成本、生產成本、營銷成本、配送成本、售後服務成本、行政管理成本，不可顧次失彼，減了一個環節成本，增了另一個環節成本。
(九)九九歸一，要提高經濟效益，必須加強企業成本管理，可採取如下措施
1.以主動的戰略成本管理代替傳統的被動式成本核算管理，成本降下了，企業的競爭力下降了，銷售也下降了，顯然是不符合效益最大化原則的，甚至創造優勢、發掘特色還會增加成本，關鍵是要增加效益;
2.以動態的成本管理取代靜態的成本管理，重視成本控制，注重市場調查和生產經營信息的反饋;
3.注重實際而不是想像，壓縮人員開支、降低供應價格、提高產量、加強銷量的計劃要務實，產品價格沒有市場競爭力時該下馬要及時下馬;
4.成本信息要反映成本而不能失真，不能為填報各種口徑的上報資料方便亂攤成本、搞亂賬目，讓企業管理者無從考核和控制生產經營;
5.要重視信息技術運用，這樣才能有能力及時收集處理大量的成本信息;
6.抓住降低成本的關鍵，通過技術創新，通過管理方式改變，而不是偷工減料，也不是盲目地減少產品功能，如只是消除多餘功能、改良生產工藝、實現自動化等;通過全過程管理，而不是簡單的製造成本管理;採取零庫存、訂單生產等避免產品滯銷，加大資金成本，與其他企業實現技術共享、市場共享等分擔經營成本;
7.加強決策前成本核算，企業新上產品、新接訂單，就要樹立成本意識，既要技術上可行，也要經濟上可行;
8.重視隱形成本降低，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模的擴大等成本;
9.與供應商、銷售商合作分擔成本，從日常的企業成本管理擴展到從行業產業鏈的高度來看成本管理。
三、持久管理，算而有用
成本管理不是簡單的等同於「支出控制」，而是一項系統工程。核算方法上理論聯系實際，在簡單的核算方法和核算資料的精確度之間找平衡，制定適合企業特點的核算流程，糾結點是製造成本的歸集和分配，歸集哪些內容，分配到哪些成本對象中;分析方法上要實際中有所用，用得上，要有戰略成本觀。一環套一環，推行全員、全過程的成本管理，反映企業的生產流程，提供管理者關心的成本資料，在管理上下功夫，在管理中出效益。
C. 如何加強成本費用控制 提升成本精細化
費用則主要是管理方面的支出。其它費用項目比較多，涵蓋范圍廣，主要有辦公費、水電費、電話費、差旅費、勞動保護費、外部勞務費、租賃費、綠化費、取暖費、業務招待費、實驗研究開發費、安全經費、黨團經費、業務費、排污費、土地使用費等等。
1．成本管理控制體系。
公司總經理是成本管理控制的第一責任人，總會計師對總經理負責，全面負責成本管理和控制工作。財務部作為公司成本管理主業部門，負責編制和下達成本預算，並進行具體的考核控制，各基層單位、機關部室根據下達的具體成本項目負責對各自的成本項目進行考核控制和管理。各職能管理部門根據部門職責負責對全公司性的共性成本項目進行管理和考核控制，如人力資源部負責對各項社會保險費用進行考核控制，公安保衛部負責對車輛運輸費進行管理考核控制，行政處負責對辦公費、勞動保護費等進行管理和考核控制。
2．成本管理控制流程。
2.1成本預算。年初公司財務部根據各單位上報的成本需求，按照成本
按定額標准下達的成本預算指標，編制全年成本預算指標，經公司預算管理委員會審批後，下達給各單位執行。對差旅費、材料費、辦公費、水電費等正常成本項目直接下達給相關單位和部門。對於一些專項費用則直接下達給相關責任部門，由該部門負責管理和考核，如防竊電改造資金，直接下達給營銷部，由營銷部負責組織實施和管理考核。
2.2成本控制。成本計劃下達後，財務部結合日常成本核算對各單位、部門的成本進行管理控制。這種控制既包括事前控制也包括事中和事後控制。成本控制也包括對預算外支出進行控制。由於種種原因，年初成本預算不可能把全年所有業務都進行准確預算，預算外支出是不可避免的，但要對預算支出進行嚴格的審批。
2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基礎上，要求各單位按月上報成本預算執行情況表、材料費用調查表和單車核算考核表等報表，根據上報數據對各單位部門的成本發生情況進行分析和考核。通過成本分析考核結果對各單位成本進行控制，避免成本超預算進度或出現較大偏差。
公司對各單位各部門按月考核成本的成本費用預算情況表。通過該表可以直接反映該單位全年的成本預算情況、進度預算情況、成本累計發生和本月發生情況以及上年累計發生情況。
對各單位發生的材料費、差旅費、辦公費、運輸費按照費用的類別和班組進行的統計。通過各單位每月上報的成本費用調查表，可以對各單位材料費、差旅費用發生的分布狀況進行分析，如通過材料費用分布情況可以分析出輸電維護材料、配電維護材料費、變電維護材料以及營銷維護材料的費用發生情況。
D. 如何增強項目管理人員的成本核算意識
項目成本管理的程序
項目成本管理應遵循下列程序：
1 掌握生產要素的市場價格和變動狀態。
2 確定項目合同價。
3 編製成本計劃，確定成本實施目標。
4 進行成本動態控制，實現成本實施目標。
5 進行項目成本核算和工程價款結算，及時收回工程款。
6 進行項目成本分析。
7 進行項目成本考核，編製成本報告。
8 積累項目成本資料。
項目責任成本管理是在保證工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目施工過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制何協調等活動實現預定成本目標，盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。施工企業屬於勞動密集型和一般性競爭行業，在原計劃經濟體制下形成的管理模式隨著建築市場的不斷發展和競爭的日趨激烈，已遠不能適應形勢發展的需要，特別是國家對建築產品實行投招標制度以來，建築市場僧多粥少的局面更加嚴峻，競爭使得施工企業的平均利潤急劇下降，企業的生存空間越來越小，多數施工企業仍然沒有擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，症結何在?根本問題就是粗放經營，重干輕管、先干後算、干而不算等問題突出。為此，施工企業不得不在加大投標攬活力度的同時，把內部管理的重點放在工程項目上。因此，建立一套能夠適應項目法施工、項目法管理、項目法核算和項目法考核的責任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。
工程項目管理涉及施組及技術管理、成本管理、材料及設備管理、合同管理、資金管理等多方面，而成本管理特別是責任成本管理是項目管理的重點。項目成本管理貫穿與管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態管理過程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據本人從事施工企業成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理其中一些問題做一簡要探討：
1 加強技術管理，降低技術成本
過去我單位在進行項目法施工時，有時走入一個誤區，即在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴於對材料費的核算，在整個工程項目管理中，對責任成本管理的重視往往高於對施組設計的重視。其實，施組設計的優劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的大致75%部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的餘地已經很有限，對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施組設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優化和經濟技術論證的施組方案無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
在目標責任成本制定後，項目部根據優化了的施組方案，對各分部分項工程成本層層分解，制定出各級責任預算單價，要分解責任成本目標，劃出不同的成本控制區間，作到先算帳後施工，確保責任成本目標細化到施工每一個項目，每一道工序、每一個過程。具體落實到每一個工班、每一個部門，使責、權、利明確，各項經濟指標和個人利益掛鉤，要使職工將」要我算」的觀念轉變為」我要算」，變被動成本管理為全員參與的主動管理，把成本管理工作真正落到實處。
2 對項目成本及時進行測算，建立以責任成本承包為基礎的項目管理模式
作為施工企業成本主要發生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那麼項目成本管理就很難取得好的效果。筆者所在單位現要求所有新開工項目在正式施工前必須進行成本測算，確定項目責任成本。對降標幅度較大的項目一般實行正演算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒演算法。
2.1 工費的預測及管理
人工費在公路工程中一般占工程造價的10%左右，所以，對於一個施工企業而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據當地的工資水平及社會勞動力市場行情結合中標工日單價測定一個比例系數K，然後根據定額中的工日消耗量結合比例系數K，測算出施工企業應實際投入的工日消耗量。然後將實際應投入的工日消耗量納入到合同條件當中去，並通過一些合理的手段來促使條件的成熟。例如，我們在擬就金麗溫高速公路內部承包合同前期，通過預測，工日中標單價(16。2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶、設立循環獎、超產獎、節約獎，目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環時間，來最大可能滿足所應當實際消耗得工日數量。實踐證明，我們的一系列措施在工日中標單價如此低得情況下，基本保證了人工費不虧損，並達到了控製成本得目標。
2.2 加強對材料及設備的管理
工程物資材料消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，料費控制是關鍵。在采購環節，任何一個施工企業都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法(例如:線性規劃法、目標決策法等)，並結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等;並廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家、物美價廉。同時還應考慮廠材料購入資金的時間價值，合理計劃材料的用量，減少資金佔用，合理確定進貨批量和批次盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。在收發存環節，除照章辦事嚴格手續外，還採取限額采購限額發料，提倡零庫存管理，即從廠家進料直發工地，盡量減少和縮短物資儲備。
大堆料歷來是工程項目成本管理的難點之一，我單位過去的公路工程項目虧損多與此有關。因此重視對大堆料制度管理並附以切實可行的科學辦法，應成為工程項目管理的重要組成部分。我對大堆料採取了以成品核實發料，以發料和存貨核實收料的方法，發現問題，及時糾正，收到了較好的實效。
投標施組中的機械設備一般是根據定額套算出來的一種理想化的東西，與施工現場的機械設備差異較大。因此，任何一個施工企業都應根據現場的施工機械設備測算實際所應投入的機械費用，來重新核定機械台班定額產量，並通過合理的機械調配來提高機械設備的使用效率和台班產量。同時，還應加強機械設備日常保養和維修，降低大修及日常修理費用。制定合理的機械使用計劃，避免機械設備的閑置，也是降低機械成本的有效途徑。
3 強化合同管理，抓好對分包工程的管理
外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象。因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。
3.1 規范使用制度
落實「兩堅持、一提倡」，即:堅持勞務使用「以我為主，為我所用，合理有序，考核業績，注重實力，總量控制」的方針;堅持勞務使用「基地化、彈性化」的制度。同時，在保證自有隊伍有活干前提下，提倡「混編帶用勞務『架子隊』形式為主」，「使用建制隊伍『清包工』方式為輔」，「重要崗位禁用外部勞務制度」。
3.2 嚴格資審與分包
做到「資審三嚴、分包三必須」:嚴格遵循分包商評價程序;嚴審各種證件和資信證明;嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力。必須簽訂和履行規范合法的經濟合同;必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨幹，杜絕整體分包和層層轉包。
3.3 加強動態管理
突出「兩個原則」、抓好「三個重點」。即:堅持「誰用工誰負責」和「教育、使用、管理並舉」的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部勞務制度化管理，適時進行「政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術」教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業信譽和形象。
4 加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現
為及時掌握和控制項目各施工單位成本消耗，項目部在會計核算上應結合實際、努力創新，以求成本核算直觀、清晰並為成本控制服務。不論業主對項目部的計價進行到什麼程度，項目部對各施工單位的計價都必須及時無保留的全部計完。因此各施工單位財務決算不允許也無理由保留任何成本掛帳。這就從源頭上止住了成本往往尾大不掉的弊端，便於項目部根據真實的成本狀況進行相應的過程式控制制和對各施工單位進行責任成本考核兌現。
資金作為企業的血液，是企業市場經營的重要要素，企業只有保證資金正常循環，才能正常發展。為了集中資金使用和管理，發揮資金的最佳效能，必須加強銀行帳戶管理，控制銀行多頭開戶現象，堅決制止亂開戶現象。我單位現規定只准在施工當地銀行開設一個結算帳戶，一切資金收支統一納入項目部管理。項目內實行內部銀行制度，內部單位間往來通過內部銀行實行資金結算。
當然，成本管理不僅僅局限於以上幾點。對於任何一個施工企業而言最為關鍵的是如何將成本管理工作落實到日常的合同管理當中去，真正做到制度化、法律化、條文化才是最為關鍵的。
E. 如何成本核算
企業如何進行成本快速核算，需把握以下幾點：
如何理解並衡量成本快速核算能力？
是否能透過信息化系統獲取成本管理能力現狀？
如何衡量這些前置的業務單據及時處理的能力？
針對這些業務單據處理不及時/異常，我們應如何協助其改善？
成本檢測異常有哪些類型？（日期、價格、工時、低階碼、在制、返工/報廢…）
……
同時，面對成本核算難題，還可通過搭建智能核算平台，快速准確提升財務成本結算：
（1）異常快速處理：異常處理貫穿日常工作，財務人員根據基礎信息檢查表、生產異常檢查表等異常處理的機制，分每日檢查，每周檢查拉取對應的異常數據並監督各部門處理，縮短月初異常處理的時間。
（2）工資快速產出：通過工藝轉移及報工，每天進行車間工人生產數據的及時記錄；月初通過系統自動抓取上月車間人員績效數據明細提供給人事部門。
（3）成本快速核算：數據異常處理完成後，可以通過E10成本智能核算平台，一鍵進行成本數據核算，成本核算效率大幅提升。
F. 如何提高房地產業的成本核算
一、規范並完善成本核算，提高核算水平
（一）正確劃分工程項目
由於房地產產品規模大、生產周期長，往往成片分期開發，而且建築產品是非標准產品，因此在核算時對同一小區內的各工程項目應分別進行核算。為便於成本的分配和分析，本文認為應以竣工區域另設立工程項目的依據，並單獨設立須進行共同分配的成本對象。例如甲小區分期成片開發，可將相同時間竣工的區域合並為分工程對象。即甲小區——共同費用、甲小區——A工程、甲小區——B工程……。在同一施工地點、同一結構類型、開竣工時間相同或接近的設立各分項工程；在同一工地上施工的幾個預算造價很小的工程，可合並核算，然後按照預算造價比例計算各分工程的實際成本。
（二）正確設置三級科目，規范反映核算內容
為了正確核算房地產產品的開發成本和成本控制，本文根據財務會計制度和國務院及上海市制定的房產建設和投資方面的各種稅費計征辦法和標准，依據重要性原則，建議在「開發成本」科目下設置六個二級科目，其下再分設三級科目和必要的明細科目。
1、土地徵用及動拆遷補償費
（1）土地徵用費：土地補償費、青苗補償費、糧油差價、蔬菜地建設費、墾復基金、耕地佔用費、勞動力安置費、老年社員養老費、征地包干費及征地管理費、其他。
（2）動拆遷補償費：拆遷私房補償費（搬遷費、獎勵費）、拆遷單位補償費（搬遷費、獎勵費）、集體設施補償費、其他。
（3）動遷房源建設費
（4）其他
2、前期工程費：勘察費、設計費、可行性研究費、招標費、臨時措施費（臨時道路建設費、臨時水源建設費、臨時電源建設費等）、土地平整費、其他。
3、建築安裝工程費：建築工程、安裝工程費、設備及工器具購置費、監理費、其他。
4、基礎設施費：排污排洪費、供電費、供氣費、供水費、通訊費、照明費、環衛費、道路橋梁涵洞、綠化帶、建設配套費（住宅建設配套、人防工程費、商業網點建設費、臨時建設工程費、臨時占路費）、施工配套費（許可證執照費、新型牆體材料費、檔案保證金、竣工圖編制技）、其他。
5、公共配套設施費：教育設施費、醫療設施費、商業設施費、地區行政設施建設費、服務設施費、其他。
6、開發間接費：工資、福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞動保護費、利息、審計費、公證費、評估費、周轉房攤銷、其他。
（三）准確進行成本分配
成本分配主要有四個標准：（1）因果關系法。追溯成本發生的原因據以分攤成本。如基礎設施費的分攤。（2）受益程度。以受益比例將成本分攤至受益對象。如分攤公建配套費，按預算面積分配。（3）公平合理。有時盡管與某項特定成本並無直接聯系，但為示公平合理，仍將間接成本分配給無關聯的對象，其依據為從公司角度出發，該間接成本是大家「應接受」的成本。（4）承受能力。按成本對象的負擔能力分攤間接成本。要求慶利能力高的獨立核算項目吸收更多的成本，能產生納稅收益，對整個企業集團有利。
雖然成本分配的方法較多，但並不表明會計人員可以隨意分攤，需要服從於成本分配目的亦即成本分配的意圖。成本分配目的主要是提供經濟決策信息、客觀公平計算成本、激勵成本中心努力降低成本等。
（四）正確劃分開發間接費與期間費用
按照規定，只有在施工現場設立的管理機構（如指揮部等）的費用方可列入開發間接費。但有些企業將公司工程部等與現場有聯系的部門費用均列入開發間接費，以達到減少期間費用、提高利潤的目的，或藉此提高土地增值稅扣除項目的金額基數。
二、加強內部成本分析，提出控制辦法
為便於考核項目收益情況，房地產企業須對產品銷售收入、產品銷售成本、開發成本、開發產品、出租開發產品、周轉房等科目按成本對象分別核算。通常可從以下方面進行分析：
1、分成本對象考核工程項目的毛利、毛利率、投資報酬率、凈現值、現值指數、開發周期、竣工面積率、空置率、產銷率等。
2、與工程的預算比較分析節超額，按成本項目列示。由於房地產開發周期長，工程項目可變因素多，在立項前所做的預算並不能反映實際情況，可比性不強。建議按工程的開發不同階段編制滾動預算，以動態地反映預算執行情況。
3、分析項目差異。項目差異與竣工的時間和成本的節超密切相關。項目差異=進度差異+成本差異。其中，進度差異=按實際進度截止至當日的預算成本-按計劃進度截止至當日的預算成本；成本差異=按實際進度截止至當日的實際成本-按實際進度截止至當日的預算成本。
通過項目差異的分析，可促使企業縮短項目的開發周期，降低項目的成本或修證預算，使之更加切實可行。
4、運用網路計劃技術（計劃評審技術，PERT），大力降低工程成本。網路圖是表示一項工程各個工作環節或各道工序的先後關系和所需要時間的網狀圖。它不僅能反映出工程所有作業（工序）之間的相互關系，而且能表明工程的時間進度，突出工程中的關鍵作業和關鍵路線，從而使項目管理人員集中精力抓住關鍵，合理調配資源，尋求以最小的工程費用獲得最佳工期。網路計劃技術尤其適用於建築工程項目的時間一成本控制。
G. 如何使項目成本核算應更准確精細
ERP的引入帶來了企業管理的深刻變革，特別是對處於企業管理核心地位的財務管理提出了新的要求。 一、成本核算應更准確精細 成本核算關乎財務管理工作的成敗。在ERP系統的支持下，企業各個部門實現了充分的信息共享。有別於傳統財務管理，財務人員可以了解到采購、生產、庫存、銷售各個階段的詳細數據，因而，對於每一作業的進行，財務管理都應進行相應的反映，進行階段的成本核算，提高成本數據的精細程度和准確性，從而使財務控制與財務監督更加有效。 二、風險防範應更有效 ERP系統使企業管理實現了信息化，使企業信息數據實時更新成為可能。因此，現代化的財務管理應充分利用及時更新的數據信息，對企業各個環節進行實時監控，有效發揮財務預警功能，當出現危機前兆時即向決策者做出反應，及時糾正，使企業風險降至最低。 三、預算管理應更全面 ERP系統為企業的預算管理提供了更加強大的技術支持：企業各業務部門的負責人，可以隨時看到它所應承擔的各項費用情況，在會計期間的任何一天，都可以獲得截至當時的利潤情況表，並且與預算進行比較。ERP的這種技術支持，不但使經營者可以根據預算對經營策略作出及時調整，使預算管理真正落到實處，而且為預算編制積累了更加豐富的歷史數據。 因此，在ERP系統支持下，一方面預算管理應發揮事前、事中和事後全面控製作用；另一方面，預算管理應在豐富歷史數據的基礎上，做好各產品、各業務、各部門、各地區的預算工作，使預算編制更全面，財務管理更科學。 四、資金管理應更嚴格 企業財務管理的核心是資金管理，是對資金流的集中管理與控制。ERP系統在實施過程中對企業的業務流程進行了重組，充分實現了信息共享，減少了采購、銷售與財務之間的穿梭往來。ERP系統下的財務管理，應充分利用財務與其他業務之間數據信息的聯通，提高管理效率。對資金的管理從傳統的事後算賬、做賬、統計、結算向前推進，使之貫穿於企業業務流程的每一個環節。從市場調查、產品開發、洽談合同收取訂單開始，就應充分考慮企業的資金問題，做好資金計劃，全面分析項目的盈利能力，減少漏洞，保證企業經濟效益的最大化。 另外，企業財務人員應充分利用ERP系統提供的數據資源，盡最大可能實時關注每個客戶的財務狀況，為客戶建立更為詳細的信用檔案，在進行是否發貨的資金審核時，盡最大可能減少人為判斷的隨意性，並根據客戶具體的信譽情況設計出更為適合的收賬政策，提高資金使用效率。 五、財務分析應更及時 作為財務管理重要組成部分的財務分析，是以財務報表為基礎的。財務報表是否及時詳盡，在相當程度上將影響到財務管理的有效性。 在傳統財務報告體系中，財務人員只在年終編制年度財務報表。改進的財務報告雖然增加了中期的財務報表，但依然不能滿足日益激烈的競爭下，企業財務管理的需求。 由於ERP系統的支持，企業的資料庫中存儲了大量數據信息。在這種情況下，通過不同的報表處理模塊，以不同的核算方式和計算方法，可以隨時獲取基本財務報表、地區銷售狀況報表、特定產品的利潤報表等各種形式的詳盡的財務報表。財務人員應充分利用ERP系統提供的這一便利，隨時更新各類財務報表，進行及時的財務分析，為企業決策提供更具實效性的資料。 ERP系統的引入，給企業的管理方式、管理思想帶來了新的變革。
H. 如何做好成本會計核算工作
首先，你應該找出哪些是更好的有利於公司成功的關鍵采購目標。先於大處著眼，再落到細節。在決定有利於公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及其它反應供貨商表現的方面等。然後，決定幾個對企業成功來說很重要的關鍵目標。
這些信息應該用來制定供貨商評估的標准。標准來源於公司對市場的價值定位，也就是公司的戰略基礎。確定你的公司需要做什麼來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什麼。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標准又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯系的。
現在，我們來看一個典型的方法，就是根據崗位說明書來評估采購人才。如果戰略改變了，崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。采購人才的評估應該以某個標准為基礎，這個標准應來自於公司的戰略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標，以及供貨商對於這些目標的支持程度如何。
把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，並對業績的提高和業績目標的實現進行獎勵，而這些業績目標都是來自於公司的關鍵目標。
七大原則!
1.首先必須建立完善的供應商評審體制:對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。
2.完善采購員的培訓制度。
3.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效。
4.規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。
5.不定期的監督，使采購員形成壓力．
6．建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵．
7．加強開發能力，尋求廉價代替品．
還需懂得投機和延遲！
如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話」男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩．（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量＼價格＼服務＼技術力量＼應變能力等多方考慮）．
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段．
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
采購流程
1、依據企業的性質、規模建立完善的采購架構及公司的采購流程式控制制。
2、分工明確，確定崗位責任制。簽訂月度個人業績目標考核表。
3、確定采購的審批許可權，做到有效的監控。
這樣做最好!
1、完善采購基礎管理
包括采購物資的分類、分等與資料庫建立； 合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立； 各類物資標准庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。
2、大宗采購要建立招標制度。
3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。
4、采購流程分權運作，相互制約
由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。
5、通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。
6、規范采購合同
采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。
7、與供應商建立穩定的合作關系
穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，支持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。
要從管理開始!
"工廠管理"這四個字可能您是聽多了,不願意聽了.但我還是要淺談兩句.
像您所說的那種無非是'作的不到位,管理水平不高,企業文化沒有聚具力造成的.
工廠管理:（如果單從采購著手是難以提高的）
1.建立一個可持續改善體系.{年年有人審,月月有人審,天天有人審
2.建立一個可目視化或透視化管理的平台.做到{看到,知道,做到]如果人人參與的話，會有一種「競爭「關系的存在，就會有提高。不要擔心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有「采購」價格優勢的企業，也只是一些特定的一些行業或企業。除了這些行業，大家采購的價格都差不多。
3.組織結構必需明確,誰管誰,管什麼,什麼目標,什麼時候達成,結果要怎麼樣.
組織結構是死的規定，但它在生產活動中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來，如果總經理總只認為「我只把直接下屬管好了就沒有問題了」那就要看你怎麼才能管理好自已的直接下屬，「管好」的標準是什麼。要知道，下屬展現給上司的一面只是可以誰您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說明吧！比如說：通過每月舉行各方面例會，明確會議的目的等，通過明確各部門目標來進行。
4．總經理必需要認識到：[錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可必免的[它就像[感冒]一樣，是不可能根除的]，問題是怎麼通過管理使其降到最低。並且讓其「少數化「，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。
5．企業文化的建設（內部、內在的企業文化）
所謂「內在的企業文化」是指職員對公司內部工作氛圍的一種認知。如果員工每天都在談論：張三干這項目可以撈多少多少錢。。。。等，那麼采購價格是永遠下不來的，品質也無法提高。也就是說要讓「中飽私囊「的行為成為真正的潛規則。
6．公司賺錢的方式。如果不是新產品、新技術產品。那麼絕對是內部管理有部題。說太多也不好寫。總言之：產業的利潤就在於：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。
I. 如何做好一名成本會計
熟悉工作所需要的系統或軟體
不同的公司可能使用的系統或軟體也就不同，那麼我們需要在短時間熟練掌握公司的系統或軟體，入職前期非常關鍵，該加班要加班，讓領導看見你的學習力，留下一個好印象。
熟悉企業的各個生產部門和辦公部門
企業的各種活動都會產生成本，所以只有熟悉整個企業的框架結構，核算成本時才能夠更加的得心應手，能夠准確的知道資金的流向，工作匯報時才能更加的有條理。
熟記公司的成本核算制度
每個公司有自己的成本核算制度，熟記公司成本核算制度，能夠少走很多的彎路。然後就公司的制度進行成本核算，並將各個系統中的相關數據進行報表的製作及相關的憑證的核查。
學會製作各種表格
定期向各部門索要支出數據，並按照公司的要求進行整理、並核對公司各項材料支出金額，規律性地製作出損耗表（耗用表）及成本率表（成本分析表）等。
學會發現異常和解決異常
實時監控各個車間、各產品的成本。若產品成本出現異常，及時監測其變動的情況，並將異常上報至財務主管，並在主管的協助下就異常情況提出處理建議並及時上報公司領導。
對成本的相關資料進行歸檔
一個階段的成本核算完成之後，有必要將成本的有關資料進行整理和歸檔，並建立查詢系統以便後期查閱。編制和管理固定資產的費用明細，及時更新成本相關的資料庫等