❶ 廉價航空公司的經營之道
低成本航空公司的報道屢見關於，亞洲航空擴張布局中國航空網路、歐洲低成本航空2009年周轉量創新高等新聞引發了業內對低成本航空公司的再度關注，探討中國是否應該大力發展低成本航空公司的討論又日漸升溫。作為中國第一家以低成本航空模式運營的春秋航空可謂在夾縫中生存，在2008年全球金融危機的大背景下，民航運輸業儼然是受影響最大的行業，全球知名大型航空公司紛紛走上了聯合重組、破產保護、裁員等自保之路，中國民航也不例外，特別是實力相對薄弱的民營航空遇到了空前困局，東星航空的破產、鷹聯航空的易主、東北航空的窘境等等事實都讓我們感受到民營航空運營的舉步維艱。它們的機隊規模小、運營資本少、航線時刻差等原因使其比三大國有航空公司的日子要難過得多，更不能比的是三大航還有國資委的注資來為它們雪中送炭。民營航空是在中國經濟體制環境下的弱者，沒有民航航空這只「鯰魚」攪動的中國航空市場，最終只能重蹈改革開放前國家超級承運人的覆轍，那時廣大消費者將不得不用高價去購買低水平的航空服務。
「低成本航空過日子也不容易」，下面讓我們以春秋航空公司為例，讓大家深入了解一下中國低成本航空公司的經營之道。
春秋航空有限公司由上海春秋國際旅行社有限公司和上海春秋包機旅行社有限公司在2005年5月29日共同出資組建，注冊資金是人民幣8千萬元，其基地設在在上海虹橋機場。截至2010年3月6日，春秋航空公司共有15架空客320客機投入運營，預計2013年2月還將到達2架。春秋航空公司成立時的目標就定位於打造中國成功的本土化低成本航空公司，讓普通消費者能享受到安全、低價的航空服務，其1元票的營銷策略旨在向公眾釋放「低價」概念，向消費者明晰其推廣廉價航空機票的形象。誠然，任何一個公司的終極目標都是盈利，給消費者提供廉價機票的前提是運用科學管理，在保障正常安全運營的條件下盡量降低運營成本，並通過壓低單座公里利潤率提高座位利用率來獲得盈利空間。春秋航空公司的運營模式遵循著如下3個特點：
1、低成本航空運營模式的理論支持與實踐借鑒
春秋航空是以「安全、低價、便捷、優質」為目標的低成本航空公司。其理論支持為美國哈佛大學的波特教授曾提出企業三大經營戰略：成本領先戰略、差異戰略、縫隙戰略。與大型國有航空不同，春秋航空公司另闢蹊徑，在理論上探索並選擇了國有航空公司不曾涉足的低成本模式。縱觀全球，在美洲、歐洲、亞洲的許多國家都建立了低成本航空公司，如：美國的西南航空（Southwest Airline）、英國的瑞安航空（Ryan Air）、馬來西亞的亞航（AirAsia）都是低成本航空成功運營的典範。
美國西南航空公司為低成本航空公司運營模式的締造者，也是全球規模最大、運營最成功的客運航空公司之一。該公司籌備於1967年，1971年實現首航，美西南擁有美國國內航線25%左右的市場份額，在500公里以下的航線上，更是占據了65%左右的份額。中短程航線、低票價、高密度班次、點對點是其主要運作方式，美西南同時成為美國唯一五次獲得名為「Triple Crown」（包括航空飛行安全飛機正點率旅客投訴三項服務內容評價）的航空公司。
2、低成本航空盈利的保證：「雙高」和「雙低」
「雙高」即保持85%以上的高客座率和11、12小時高飛機日利用率。低成本航空公司因為實施低價營銷策略指使飛機每小時的收入低於普通航空公司，為了彌補缺口需依靠提升飛機日利用率。在春秋航空公司運營的前3個月，執行436個航班，輸送旅客74552個次，平均客座率95%，超過運行前制定的85%。而當時國有航空公司的平均客座率一般在65%。在保證安全的基礎上，將飛機的日飛行小時保持在11至12小時，而傳統航空公司的日飛行小時只有9小時左右。
「雙低」即低銷售費用、低管理費用。春秋航空公司大幅度優化營銷體系，發揮春秋國旅國內32家子公司，境外7家分社，近3000家網路代理的銷售體系的優勢，同時大力發展網上直銷等航空業務模式。其自身銷售系統銷售70%，另外30%通過英特網電子機票和call center呼叫中心銷售。這點與世界上的低成本航空公司相同，都基於自有網路銷售模式。春秋航空老總王正華曾經說過 「老大哥公司在這一塊的成本，差不多佔總成本的8%～10%，而春秋差不多隻佔1.5%，每年節省1億元左右的開支。」
為了降低管理費用，春秋航空一直都在培養擁有核心技術開發力量的IT技術團隊，為春秋集團包括春秋國旅、春秋航空公司開發自身的網路系統，節省了龐大的系統采購費用。IT技術團隊為春秋航空開發了離港系統、自主值機系統、電子客票系統、FOC（運行控制系統）、MS、資產管理系統等運營及管理系統。這樣使得春秋航空的銷售、運營、保障各環節不用進入中航信，為春秋航空每年節省1億元人民幣。傳統航空公司的人機比例在100：1以上，如原中國東方航空公司的人機比甚至是163：1。春秋航空公司整合管理資源，提高生產率，把人機比控制在90：1，減少40%的人員費用，把管理成本控制在2%左右，傳統航空公司的管理費用平均占總成本的4%左右。
3、低成本航空的成本控制：「雙單」和「雙控」
「雙單」即單一機型、單級艙位。春秋航空公司只使用空客320單一機型，有利於減少航材備件、降低維修成本、人員培訓特別是飛行員的培訓費用，以及有利於空乘人員對設備的熟悉。機艙布局也只有單一的經濟艙，沒有公務艙和頭等艙，共180個經濟艙位。在同等座距中有利於增加飛機座位數量，旅客隨身攜帶行李由普遍的20KG減為15KG，將行李減下的重量讓位於客運，在保證安全飛行的前提下增加旅客人數，增加單機運力。
「兩控」即控制可控製成本、控制日常經營管理費用。春秋航空廣泛使用自助值機櫃台，，旅客在網上購好電子機票後，到機場自行將個人身份證號碼和訂票號碼輸入電腦，然後自行選擇座位號，憑著列印出的登機牌。使用自助值機櫃台是不用付費給機場服務費的，而普通值機櫃台是要付費的。一台自助值機櫃台價格為10多萬元，其成本支出要比人工值機低很多，此舉又可節省了值機人員和普通值機櫃台的費用，降低服務成本。春秋航空沒有自己的航材庫，與新加坡航空簽訂合同，如果需要航材，直接從新加坡航空駐上海的航材庫購買，這樣節省了航材儲備的費用並有利於現金流的運轉。
綜上所述，我們了解了中國低成本航空公司是如何竭力壓低成本的，並在能保證自身正常運營和有利可圖的條件下向廣大消費者提供廉價機票，以此增加消費者福利。我們不能指望航空公司是慈善家，通過廉價機票做善事，如果我們要想今後還能購買到低成本航空公司提供的廉價機票，那我們必須明白一定要讓它們在激烈的航空競爭中存活下來這種願望才可能實現，也只有這樣做才可以確保我們消費者福利的長期最大化。誠然，筆者並不是在為低成本航空的過錯推託什麼，它們在事件的處理上缺乏公共關系管理技巧，更應加大宣傳力度讓消費者明確他們在購買廉價機票的同時讓渡出來的要求行程高可靠性的權利。筆者認為：在2013年民營航空紛紛陷入困境的情況下，中國民航運輸市場需要低成本航空這條「鯰魚」，沒有它參與的航空市場只能走向更為壟斷的局面，壟斷市場的最終受害者永遠是消費者本身。懇請大家給中國低成本航空公司多一些諒解，給它們時間以及合理建議促使它們變得更好，為社會發展做出應有貢獻。
❷ 恆瑞醫葯採用什麼定位戰略高差異，低成本，還是聚焦
我覺得他們採用的是聚焦的方式。
❸ 沃爾瑪戰略評價
沃爾瑪戰略分析及實施策略
內容摘要：面對市場環境的變化，許多企業都通過再定位策略在保持原有優勢的基礎上尋求突破。沃爾瑪是世界零售業的巨頭，以「天天平價」作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得舉世矚目的成就，並在人們的心目中樹立了「質優價廉」的企業形象。它從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，一夜之間沃爾瑪的商業神話傳遍世界，而它的發展同時也引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。本文也就沃爾瑪的供應鏈進行了分析。而如今由於其內外環境的變化，沃爾瑪也要重新審視自己，為自己在市場中重新找到合適的位置，實施再定位策略。
關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈管理 再定位策略 低價策略 時尚策略
引言：
作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰略，低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。而沃爾瑪在供應鏈上的管理也是其成功的要點之一。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點逗強烈吸引著大家的眼球。但由於種種原因，沃爾瑪如今也面臨著巨大的壓力，面臨著重新定位的巨大挑戰。
一、 沃爾瑪的供應鏈管理
沃爾瑪一時間成為商業神話離不開其管理方式上的卓越，而供應鏈的管理更是重中之重，其卓越體現在以下四個方面：
（一） 顧客需求管理。「對於一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子」[4]，沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓這樣說。
沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，系統集成度較高，信息交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注於他人忽視的市場，創造需求。「顧客永遠是對的」是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言，「三米微笑原則」、「日落原則」、「比滿意更滿意原則」等是公司對每一個員工的要求。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優良服務品質，以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，並帶來了巨大的回報。
（二） 供應商關系管理。供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響，建立戰略性的合作夥伴關系是供應鏈管理的重點，沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典範。
與供貨企業的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。同時，這些產品也不會因為低價而導致質量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境；另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟體支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范並督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標准和要求。
沃爾瑪的實踐證明，零售企業和它的供應商之間並不是永遠處於不可調和的利害相爭之中，在供應商與零售商之間建立共生共榮的夥伴關系，以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。
（三） 物流配送體系管理。沃爾瑪的前任總裁大衛•格拉斯這樣說：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心」[5]。
完善的物流管理系統，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的「不停留送貨」供貨系統共包括四個部分：高效的配送中心；迅速的運輸系統；先進的衛星網路；連鎖經營的流通組織。為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界一流的先進技術。結合出色的補貨系統和零售鏈接，沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的「無縫」物流。
（四） 供應鏈信息系統管理。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。山姆•沃爾頓認為，信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身，更重要的是在於它對企業組織結構管理方式、營銷規劃，進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，也是對信息通信系統投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值，使沃爾瑪走上數字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典範。
通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩定的合作夥伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。
二、 沃爾瑪市場再定位策略的背景分析
2.1 沃爾瑪內部環境的變化
信息系統，難顯優勢。沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一小時之內對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現階段，發展中國家的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。在發展中國家大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。
內部管理本土化，屢遭忽視。沃爾瑪曾經試圖在各國復制它以往一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢失敗。主要的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。
2.2 沃爾瑪外部環境的變化
外部競爭的壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業龍頭的位置，但Target、西爾斯、凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店Target的成長速度遠遠高於沃爾瑪。2005年，沃爾瑪連鎖公司（Wal－MartStores Inc．）增幅為3．6％，其競爭對手Target的同店銷售增長5．6％。Target的銷售業績預計還將進一步增長。Target現在全美有1400家分店，2005年的銷售額達到了530億美元。Target的成功原因是其小型、時尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顧客。Target的經營主要迎合年輕但富裕程度稍高客戶的需要，定位在品牌設計者的連鎖店—將大賣場式的低價格與大量設計元素相結合，以大手筆的廣告和如密茲羅希（IsaacMizrahi）等名服飾設計師吸引了希望以平價穿出品味的消費者。
外部形象頻遭指責。製造商對沃爾瑪有著矛盾的心態，製造商既離不開沃爾瑪強大的分銷能力，又無法忍受其對價格的壓榨。目前美國乃至世界對於沃爾瑪正在破壞就業並壓制薪酬水平的指責不斷增多，有些地區的抵制活動正不斷升級。據統計，自沃爾瑪開業以來，全美已有50％的服裝店關閉，30％的五金店停業，25％的建材商破產。研究證明，沃爾瑪每提供2個工作崗位，就會有3個人失業。最近，沃爾瑪在華盛頓舉行一個會議，想藉此平心靜氣地衡量其對美國經濟的影響，邀請10家學術報刊的人員出席，其中5家報刊至少在一定程度上對沃爾瑪外部形象進行指責。
沃爾瑪的內憂外患，使它不得不重新進行市場定位，改變自己「天天平價」的金字招牌。
三、 沃爾瑪市場再定位策略的實施
3.1 提供緊跟時尚的產品
據美國《廣告時代》報道，沃爾瑪的廣告代理公司GSDM和Bernstein－rein管理層已經證實，近日接到沃爾瑪關於調整廣告業務的通知，要求逐漸改變「天天低價」的品牌形象。而且，此次廣告調整涉及金額超過5億美元。事實上，自2005年喬治•弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大為改變，代表性事件是兩年內將在美國頂級時尚雜志《Vogue》上投放116頁沃爾瑪廣告。
沃爾瑪正在調整其產品結構，增添了更多的高附加值時尚貨品，包括售價1000美元的東芝筆記本電腦和平板電視機，這在以往是絕無僅有的。著名的運動品牌耐克也將旗下的Starter 品牌在沃爾瑪銷售。
3.2 保持大眾商品低價位
在40幾年裡，沃爾瑪能夠成為世界500強之首，主要是由於其採用了低價位營銷策略，其進行重新市場定位不會丟棄自己原來的市場。低價商品在全世界仍然有很大的消費群體，大部分利潤還是要由他們提供。沃爾瑪將繼續保持大眾商品的低價位，留住以前自己的忠實顧客，為顧客提供平價的大眾商品。
紐約市場咨詢機構WSL零售戰略公司負責人坎迪斯•科萊特說，對於沃爾瑪公司來說，目前的主要挑戰是如何吸引年收入超過10萬美元的高收入客戶，讓他們習慣於從沃爾瑪連鎖店滿載而歸。與此同時，沃爾瑪公司必須還要留住那些中低收入階層的老客戶，不能讓他們覺得已經被沃爾瑪公司遺棄。
四、 對沃爾瑪市場再定位策略的評述
4.1 沃爾瑪再定位策略的優勢
消費者市場的擴大。沃爾瑪不但向高端消費者提供時尚商品，而且也向低端消費者提供平價商品，這樣使沃爾瑪的消費者市場擴大。原來不屬於沃爾瑪的時尚消費者也開始成為其目標顧客，必將增加沃爾瑪的銷售收入。
沃爾瑪負面形象將有所改變。沃爾瑪大部分負面的外部形象來自於其的低成本業務模式——「對供應商的壓榨，對工人工資的剋扣，與各國工會的矛盾」。實行再定位策略可以對這些問題有一定的緩解，降低了利益相關者對沃爾瑪低價的敵視。
4.2 沃爾瑪再定位策略的劣勢
沃爾瑪市場定位混亂。長期以來，沃爾瑪主要針對低收入的消費群體，重點吸引的是年收入在5萬美元以下的家庭，堅持天天平價的策略。但是，採用了再定位策略之後，沃爾瑪可能讓中低收入消費者對它天天平價失去信心，而又不能很好吸引到高端消費群，這樣將得不償失。
沃爾瑪的再定位策略將引起零售業更殘酷的競爭。近年來，隨著美國經濟持續不景氣，零售業競爭日趨激烈，幾大零售連鎖店都在試圖蠶食競爭對手的市場份額。凱瑪特就因為過度擴張而忽視了自己固定的消費群體，再加上營銷策略不當，定位不明確，結果被迫在去年初申請破產保護。沃爾瑪正在爭奪高端客戶群，這必將引起其他高端客戶群經營商的激烈反擊。
【參考文獻】：
[1]． 薩姆•沃爾頓．富甲美國—零售大王沃爾頓自傳．上海譯文出版社，2001。
[2]． 小查爾斯•姆等．市場營銷學．美國，上海人民出版社，2005。
[3]． 甘碧群．國際市場營銷學．武漢大學出版社，2001。
[4]. 薩姆•沃爾頓，約翰•休伊著，沈志彥等譯.富甲美國—沃爾瑪創始人自傳[M]. 美國。上海：上海譯文出版社.2002.4。
[5]. （美）傑羅姆•賈爾斯著，康貽祥譯.沃爾瑪連鎖經營[M].哈爾濱：哈爾濱出版社.2004。
❹ 實現差異化戰略的企業案例有哪些
差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。
❺ 企業戰略管理有哪些主要類型及其應用
一、企業戰略管理的主要類型有
1、競爭戰略管理
競爭戰略是企業戰略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發揮優勢提高自身核心競爭力而制定的相關戰略。由於競爭戰略對提高企業核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰略管理問題不容忽視，
2、低成本戰略管理
低成本戰略是指企業在保證生產產品與服務質量的前提下，採取有效措施最大限度上降低生產經營成本。
低成本戰略在價格競爭中發揮著至關重要的積極影響，有助於企業獲得更高的市場佔有率，提升企業的經濟效益。因此要求企業必須重視起低成本戰略管理問題，切實將低成本戰略管理落實到位。
3、差異化戰略管理
差異化戰略又稱為差別化戰略，是指將企業提供的產品或服務差異化。差異化戰略背景下具有四種有效形式：產品差異化戰略、服務差異化戰略、形象差異化戰略、人事差異化戰略。同時為確保差異化戰略的高效性職能充分發揮，需要企業以效益原則、適當原則及有效原則為指導。
4、集中化戰略管理
集中化戰略又稱為專一化戰略，是指企業結合特定消費群體的特殊需要，將經營范圍集中於行業內的某一細分市場，並集中滿足的戰略。現行企業集中化戰略具有兩種形式，企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中，企業在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。
5、職能戰略管理
職能戰略又稱為職能支持戰略，是依據總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動開展的相關性策劃。
6、戰略成本管理
戰略成本管理是企業職能戰略管理不可或缺的一部分，該部分是指運用戰略對整體企業予以管理，其實質上是將企業的戰略規劃、戰略執行、戰略控制等相關戰略要求綜合起來的一種經營管理方法。
二、企業戰略管理應用
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用該企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。
諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。
任何一個企業，如果內部的變革速度跟不上外部的變化速度，等待它的將是滅亡。企業應該以客戶需求為導向，而不是以自己的產品為導向。企業應當根據顧客的需求來定義自己行業，而不是根據狹隘的產品或者技術特點來描述自己。
(5)低成本定位戰略的公司有哪些擴展閱讀
一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。
用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：
1、現存競爭者的影響力、活力、能力；
2、供貨商的影響力、活力、能力；
3、客戶的影響力、活力、能力；
4、潛在競爭者的影響力、活力、能力；
5、產品或服務的替代方式；
6、協力業者的力量。
透過此六種競爭力量的戰略管理分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。
三、戰略管理分析工具之新7S原則
新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。新7S原則的經營思維架構，具體包括：
1、更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的「股東」是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
2、戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪裡，從而率先創造出新的機會。
3、速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下，成功與否在於能否創造出一系列的暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，並在競爭對手採取行動之前就創造出新的優勢。
4、出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。
5、改變競爭規則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標准模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。
6、告示戰略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產業內同行公布你的戰略意圖和未來行動，有助於告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;
同時，還可以在顧客中有效地形成「佔位效應」，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研製生產出來後再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。
7、同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在於將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，並將優勢迅速移到不同的市場。
❻ 為什麼說企業低成本定位優勢具有可持續性
摘要 所謂的低成本戰略，我們可以這樣定義：它是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低於行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場佔有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。
❼ 簡述低成本定位戰略企業如何建立成本優勢。
經典教材《戰略管理必讀12篇》對成本領先戰略的定義是：成本領先戰略是指企業強調以低單位成本為用戶提供低價格的產品。這是一種先發制人的戰略，它要求企業有持續的資本投入和融資能力，生產技能在該行業處於領先地位。
成本領先戰略(Overall cost leadership,也稱低成本戰略）成本領先戰略也許是三種通用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營范圍廣泛，為多個產業部門服務甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。
成本領先並不等同於價格最低。如果企業陷入價格最低，而成本並不最低的誤區，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由於比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰。
例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低成本的設計、自動化組裝和有利於分攤研製費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序、追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線 而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。
典型的低成本生產廠商銷售近失業地或實惠的產品並且要在強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢上大做文章。
如果一個企業能夠取得並保持全面的成本領先地位，那麼它只要能使價格相等或接近於該產業的平均價格水平就會成為所在產業中高於平均水平的超群之輩。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上佔領先地位的企業不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼裡不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低於競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司(Texas Instruments,手錶工業）和西北航空公司(Northwest Airlines,航空運輸業）就是兩家陷於這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產品別具一格的不利之處，而退出了手錶業，後者則因及時發現了問題，並著手努力改進營銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其產品進一步與其競爭對手的產品並駕齊驅。
盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業得以將其成本優勢直接轉化為高於競爭廠商的利潤；產品別具一格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場佔有率所必需的降低幅度還不至於沖銷成本領先企業的成本優勢，因此，成本領先企業能賺取高於平均水平的收益。
成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場佔有率都被認為是至關重要的。除非一個企業能夠在成本上領先，並「說服」其它廠商放棄其戰略，否則，對盈利能力以及長期產業結構所產生的後果就可能像一些化工行業中出現的情況那是災難性的。所以，除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特別依賴於先發制人策略的一種戰略。
成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降，也不會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恆的重視成本工作的結果。企業降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多的重視。
❽ 公司想做品牌營銷，找哪個公司靠譜一點
第一名索象營銷傳播集團——中國500強整合營銷標准制定者
(綜合評分:95.68、營收規模:2.12億、員工人數:235人)
索象是國際知名的營銷傳播公司,代表著國內最先端的營銷思潮。近年來為吉利領克、農夫山泉、勁酒、習酒、自然堂、雪花啤酒等國內知名品牌提供整合營銷傳播服務,其中以中國500強企業為主。索象秉承「即要守正、更要出奇」的企業精神,既能為初期企業提供「定義級的品牌洞察與原理級的營銷解決方案」,中期也能為企業提供系統實操實效的營銷策略執行方案,後期則通過整合營銷傳播全局策略以及消費者導向的數字營銷技術,助力企業激發品牌效能。深耕行業16年,索象賦能品牌累積服務逾1000個客戶案例,已幫助10餘家先驅企業在5年內實現百億級銷售目標,成為國內名副其實「500強企業最青睞的外腦公司」。
第二名上海君智咨詢有限公司——中國競爭戰略領軍者
(綜合評分:94.85分、營業規模:1.81億、員工人數:162人)
君智公司由深研戰略十餘年的競爭戰略實戰專家謝偉山、徐廉政、姚榮君聯合創辦於2015年,目前擁有100餘位戰略顧問。君智咨詢首創競爭戰略服務系統,作為企業的長期創業夥伴,短短3年已成功助力包含飛鶴奶粉、雅迪電動車、波司登羽絨服、竹葉青綠茶、良品鋪子等9家行業龍頭在內的十餘家龍頭企業實現增長。深諳中國市場,深入企業內部,動態跟蹤戰略落地的每個環節,以戰略為核,以企業成果為唯一導向。2019年,君智正式升級競爭戰略2.0系統,五重保障確保戰略的精準制定,高效落地,放大成果。
第三名華與華營銷咨詢——超級符號一騎絕塵
(綜合評分:93.90分、營業規模:1.69億、員工人數:146人)
華與華是中國獨特的戰略營銷品牌咨詢公司,以「超級符號就是超級創意」為核心為品牌做頂層設計,開創了企業戰略、產品戰略、品牌戰略三位一體的獨特策略和創意服務。成立以來,為中國市場持續創造了連串原創品牌營銷成功案例,服務領域橫跨葯品、日化、食品、文具、快消品、房地產、工業園區、互聯網、金融、旅遊、服裝、餐飲,出版等多個行業,強調「只有符號的統一,才有品牌印象的統一;有了品牌印象的統一,才有品牌管理的統一」。2019年更是開辟「老人鞋」細分行業先河,助力足力健老人鞋規模級擴張。
第四名特勞特定位咨詢——定位策略中國本土化踐行者
(綜合評分:93.84分、營業規模:1.22億、員工人數:38人)
特勞特公司是一家全球領先的戰略定位咨詢公司,勞特中國公司於2002年成立,致力於將全球最佳戰略定位實踐帶到中國,協助中國企業以定位引領戰略,實現更高效經營,成為行業典範。十七年來,特勞特公司作為戰略顧問,長期護航中國企業發展,打造加多寶涼茶、郎酒集團、諾貝爾瓷磚、老鄉雞快餐、瓜子二手車等眾多行業成功案例。2019年最新提出「競爭」與「價值」的二元法則,助力企業突圍,在商業模式方面,特勞特從過去的戰略顧問轉型為「創業夥伴」和「外部合夥人」,助力企業整合全球一流資源。
第五名葉茂中營銷策劃——沖突定位拓荒者與翻新人
(綜合評分:92.43分、營業規模:1.19億、員工人數:29人)
葉茂中營銷策劃機構擅長品牌策劃和品牌大廣告傳播,善於廣告定位,品牌創意、品牌設計、品牌廣告投放崇尚「沖突戰略」,尤其2018年創作知乎、馬蜂窩兩則「世界盃洗腦式」廣告引營銷界熱議。在傳統品牌營銷理論越來越偏離市場實際需求的今天,眾多企業家和營銷人都急於為企業、為產品、為品牌找到能夠「一招致勝」的解決方案。葉茂中主張用「沖突戰略」助品牌營銷一招致勝,強調沖突越大,需求越大;沖突越大,賣點越強。2019年「上易車價格全知道」成最新洗腦神片。
第六名深圳採納品牌營銷——中國系統營銷和信息流營銷領域推動者
(綜合評分:90.08分、營業規模:0.98億、員工人數:137人)
由中國十大策劃專家朱玉童先生在1995年創立,現旗下擁有上海採納、北京採納、成都採納、智慧書院等子公司。自1995年到現在,採納憑借自身專業的營銷管理知識、豐富的數據案例平台為企業提供品牌營銷顧問咨詢與服務,公司擁有超200人的智慧團隊,先後為數千家企業提供專業的品牌營銷服務,國際級企業6家,中國五百強企業近70家,打造了眾多的馳名品牌與成功典範。2019年提出「營銷3.0時代」概念,認為營銷核心已經不再是消費需求,而是變成了觀念和認知。
第七名凱納營銷策劃集團——跨界戰略構建者和倡導者
(綜合評分:89.14分、營業規模:0.92億、員工人數:62人)
上海凱納營銷策劃有限公司,倡導「跨界策劃」理念,致力於為企業提供系統、全面、專業的整合營銷傳播策劃。公司全案策劃服務於醫葯健康、酒飲食品、日化美妝、家居建材小家電、現代農業、產業互聯網等行業領域。10餘年來,從「第三極生存模式」到「跨界策劃」的市場營銷策劃理念,凱納秉持實戰為先、實效服務的策劃宗旨,實現持續跨越式發展,助力100餘家中外企業實現產品和品牌強勢拓展。凱納還成立「跨界研究院」,對全球產業跨界變局和中國行業頭部企業跨界創新進行深度研究,出版「跨界戰略」系列理論和實戰專著,形成了廣泛的行業影響。
第八名北京志起未來營銷咨詢集團——價值競爭策略標桿企業
(綜合評分:86.41分、營業規模:0.78億、員工人數:52人)
志起未來通過「智慧+資本」模式,聯合美國、新加坡、上海、深圳、北京5大知名投資集團,成為中國「營銷咨詢+產業投資」集團型企業,致力於中國企業成長研究,為不同企業成長提供最佳商業模式、策略和路徑,為企業、產業和區域經濟發展賦能。十四年,在著名品牌思想家李志起先生的領導下,為200家品牌企業,30家政府客戶提供咨詢業務,涉及農業、農資、食品、飲料、乳業、銀行、汽車、消費品、教育、建材家居等十多個領域,跨越1000億品牌價值。
第九名深圳南方略營銷管理咨詢公司——系統營銷開創者與引領者
(綜合評分:85.82分、營業規模:0.62億、員工人數:156人)
南方略公司目前有顧問師百餘人,服務咨詢5000餘家企業,咨詢收入過億元,是亞洲第一家獲准加入AMCF-全球管理顧問公司協會()的重要成員之一。公司致力於攻克企業營銷症疾,使企業自身產生「在新模式下系統思考、系統設計、系統管理」的造血功能,從而創佳績,樹品牌,增效益,確保企業健康和持續發展。擅長用系統營銷快速實現業績與利潤雙增長。
第十名歐賽斯文化創意——數字營銷領域新銳實戰家
(綜合評分:85.59分、營業規模:0.55億、員工人數:41人)
歐賽斯成立於2012年,是一家專業的企業品牌設計及品牌推廣服務公司,秉承新思維、新視覺、新媒體品牌服務理念,基於品牌全生命周期管理業務模式,為企業提供設計類專業服務、網路推廣類專業服務、系統整合類專業服務,通過專業的設計語言傳達品牌訴求。歐賽斯以品牌的「核心價值」為核心往外擴展,認為思想是戰略、策略、創意及設計背後的根本源動力,主張打通全渠道客戶,讓數據孤島融入場景,將數據轉換為個性化營銷、差異化服務,構鑄企業新一代競爭利器。
孫中山先生有句名言,「世界潮流,浩浩盪盪,順之者昌,逆之者亡」。翻閱歷史洪潮,無數「弄潮兒」傳奇已經論證此點,在營銷行業亦是如此。2019年,順應著「網紅帶貨」「私域流量」「下沉市場」等新型營銷概念,許多營銷企業圍繞新概念配合新動作,持續為品牌創造廣告、營銷,由此累積重要的品牌資產。2020年,隨著新的營銷趨勢到來,營銷企業也將創造更多順應時代變化的佳作,為品牌發展輸出核心力量。但是,若想突圍市場,企業核心仍在於凝練自身獨特競爭力,實現品牌、人、社會、媒體的自然融合,並通過優質稀缺內容、營銷理念構建中長期品牌價值,只有這樣,才能在業務困境中保持增長。
❾ 試選擇一家你所熟悉的企業，分析其企業所採取的戰略方法、理念 及其今後發展趨勢。
華為企業戰略分析:華為的-體化戰略
（1.）橫向一體化戰略
在華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。
(2)、 縱向一體化戰略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈， 強手，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地，占據主動。這要歸功於華為靈動的縱向一體化戰略的實施。
實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。
（3.）後向一體化戰略
即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能原、包裝和服務業務的生產經營。 華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。3)、多樣化戰略一相關多樣化戰略的選擇
華為在電信通信行業內，不斷開拓新的產品和技術。華為企業戰略分析:競爭戰略
不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於「做世界級的、領先的通訊設備供應商。」並寫入《華為基本法》，以制度的形式_定下來。
一、將非核心業務外包出去
專業化產品體系
華為的低成本戰略:充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。
擁有較長時間的成本價格優勢;
二、較低成本運營優勢;
三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998 年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。
進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。
華為通過提供優質的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。
混合型戰略
混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格_得歐洲運營商法國第二大網路運營商Neuf的青睞;
價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務