A. 成本控制管理的現狀分析
我國成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：
成本管理的理論研究滯後
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性差。
傳統成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯系的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應用缺乏聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，並加大了管理成本。
傳統成本研究局限於企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理。
成本管理觀念落後
我國企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限於降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況處於21世紀的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作夥伴。
成本管理方法陳舊
雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。
據調查，57.1%的企業使用品種法，41.5%的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好並非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計並生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾台相同甚至是沒有兩台完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用於分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業採用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。
標准成本、計劃成本和目標成本是現代成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4%的企業採用了目標成本法，38.9%的企業採用了計劃成本法，18.1%的企業採用了標准成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。
企業內部成本管理主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好乾壞一個樣，感受不到市場壓力，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
不良利益動機驅動導致成本信息失真
在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，並造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本信息失真也可能由於成本信息與成本管理的相關性較差而引起，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。
分工過細，人力資源浪費嚴重
企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調整成本過高；另外由於過細的分工導致企業管理復雜化，不利於企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，並造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的一個原因。由於分工層次及協作環節的增加，信息在企業中傳遞時間延長，不必要的停留環節增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性增加，導致企業管理的失誤成本增加。
綜上所述，我國企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要，這就必須改革、完善現有的成本管理系統。
控制采購成本的策略
策略一：集中采購———采購規模優勢更大化
「漲」聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是採取集中采購。
以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產業，深受原材料價格上漲的拖累，已經開始採取措施，加強集中采購、集中管理進貨。
北京一位地產公司的老總對記者講，目前我國建築企業鋼材進貨還比較分散。一些企業的進貨權是分散到項目部甚至項目經理一級的，而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材，然後根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進貨節約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規避價格上漲帶來的風險。
集中采購的優勢在家電行業同樣顯現。
海爾集團采購部一位張姓經理告訴記者，整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節省成本達到20%到30%.
針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了「四大」集中采購策略，即「大訂單、大客戶、大市場和大資源。」
然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。
張經理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標准化的標准化，能採用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
策略二：聯合採購———中小企業聯合抵禦風險
中集集團在集裝箱製造領域是行業里的領先者，記者采訪該集團采購部李小姐時，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。
這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業管理者比較認同。
天合寧波電子緊固裝置公司黃經理告訴記者他的看法，「規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權，大眾、神龍等客戶端的大企業拚命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。」
「大魚吃小魚，小魚吃蝦米。」黃經理彷彿一語道破。
沃頓咨詢公司的陳司星則認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業的確處於絕對的被動地位，但這並不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業的聯合採購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的「江湖地位」；二來聯合採購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
策略三：第三方采購———中國企業尚未接受
顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。
據周先生介紹，美國各行業都有這樣的采購聯盟。比如說，美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織，平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。
漢普管理咨詢公司行業咨詢總監史文月先生，對國內企業通過第三方采購來降低成本的前景並不樂觀。「各個企業通過第三方機構來進行聯合採購，只能構成機會型聯盟，彼此之間的利益很難長時間維持。」
采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，「生產采購包含著許多提前設計工作，而你並不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息」，甚至他還認為「采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。」
「現在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業，要讓中國企業接受第三方采購這個概念，難，很難！」吳先生不無感慨。
策略四：全球一家，———增加企業的底氣
同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。
業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網路，使得它的材料成本低於中國同類企業。
和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
公司物流部陳小姐特別指出，因為德爾福實現了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。
在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，漸漸注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.
策略五：提高產品附加值———解決問題還需從長計議
「當原材料漲價導致成本吃緊之後，企業才開始採取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。」漢普的史先生說，「倒不如在產品那一端做文章。」
史先生的觀點和記者不謀而合。因為，通過采訪記者觀察到，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。
要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。
吳廣總經理尤其提到增加產品技術附加值，他不無艷羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價高達13600元。後來經過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。「有那麼高的利潤空間，成本增加多少都不怕。」吳廣說。
產品品牌附加值增加，主要是做到「差異化」。按照史顧問的說法，企業同質化經營，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大於求又造成了終端消費產品只能實行低價策略，「根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。」改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產品戰略。
周德科強調，無論採取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題，恰恰相反，對任何有進取精神的企業來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。
其實企業在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處。
成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制產品壽命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。
B. 現在企業采購成本控制的現狀
采購是企業經濟活動的重要組成部分，是降低采購成本、增加企業利潤的直接途徑。目前我國企業采購成本控制的現狀如下：
1.缺少規范的采購制度
一些企業雖然制定了采購制度，但是采購制度不完善，從而造成采購活動不規范，采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的機會，在采購的各個環節都增加了不必要的浪費，增加了采購成本。
2.缺乏系統觀
企業采購成本控制觀念具有局限性，只注重個別成本項目的控制，缺乏對采購成本的系統性理解與控制。目前企業主要對一些比較容易識別的顯性成本進行分析與控制，如采購的產品價格；忽視對隱性成本的分析與控制，如供應商的管理成本。企業對采購成本項目的控制是單一的，往往只關注可見的產品成本，而對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理。對采購物料的質量成本控制，考慮具體物料質量的較多，考慮產品系列質量和工作質量較少；對與采購行為直接對接的企業內部物流成本的考慮也大多局限於倉庫位置、運輸線路方面，對於內部物流與供應鏈的對接，與銷售鏈物流的對接，與工藝布局適應設計的程度，以及采購與工藝布局、倉儲、運輸的協調等，相對考慮較少。
3.缺乏全局觀
降低采購成本並不是采購部一個部門的職責，需要多個部門協調配合，需要從戰略角度來認識這個問題，要有明確的目標和指導思想。也就是說，要想獲得產品最終的競爭優勢，不僅需要管理人員更多的重視，更需要在戰略高度上的關注。在采購中研究戰略成本管理思想，構造戰略成本控制方法的措施無疑具有光明的前景。
4.采購成本控制觀念陳舊
目前我國較多企業采購成本控制觀念陳舊，例如，與供應商是對手關系；為了保證銷售需要，應有足夠的庫存，安全至上；采購價格直接影響商品銷售成本，所以應在保證質量的前提下，盡可能壓低進貨價格，創造商品經營利潤。采購管理的核心是如何在與供應商競爭中盡可能迫使供應商做出更大的讓步，在價格、質量諸方面為零售商提供更多的盈利空間。
5.缺乏有效的監控體系
在放開采購的同時弱化了管理，忽視了當前市場法規不完備、市場運行尚不規范、監督管理尚不到位的客觀實際情況，造成物資采購多渠道、多環節、價格高，在材料價格方面的管理出現「真空」.
C. 成本控制的國內外現狀如何
我國企業成本管理的現狀
一成碑啥推范略過常
受長期計劃經濟觀念的影響, 企業在成本管理
中往往只注重生產成本的管理, 而對供應與銷售環
節則考慮不多, 對於企業外部的價值鏈更是視而不
見, 這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境
的要求。隨著市場經濟的發展, 現在的企業面臨著
前所未有的競爭壓力, 只考察產品的製造成本會造
成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的
角度去考慮, 企業的任何一種產品從引進到獲利,
其成本絕不能僅僅理解為製造成本, 而是貫穿產品
生命周期的全部成本發生。傳統成本管理在管理領
域上, 只限於對產品生產過程的成本進行核算和分
析, 沒有拓展到技術領域和流通領域在管理體系
上, 偏重於事後管理, 忽視了事前的預測和決策, 難
以充分發揮成本管理的預防性作用。
石碑甘理內容俊化, 方孩單一, 手段誰後
沒有形成真正科學的成本管理體系, 缺乏適應
社會主義市場經濟體系需要的管理方法和現代化
管理手段。許多企業只注意生產過程中的成本管
理, 忽視供應過程和銷售過程的成本管理只注意
投產後的成本管理, 忽視投產前產品設計以及生產
要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管
理薄弱, 成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性可
有可無成本計劃缺乏科學性、嚴肅性, 可增可減, 因
此, 造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體
核算中, 只注重財務成本核算, 缺少管理成本核算注
重生產成本的核算, 而忽視產品設計過程中的成本以
及銷售成本的核算。至於成本管理的手段, 有些企業
仍處於手工操作階段, 缺乏現代化管理手段。
三洗有的成套計系洗, 不銘滿足企必實行
戰略成峰昔理叻雷要
傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方
法, 使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成
本的怪圈, 不能提供決策所需的正確信息, 不能深
入反映經營過程, 不能提供各個作業環節的成本信
息以及各個環節成本發生的前因後果。有時甚至出
現連編製成本報表的人也難以解釋「 產品」 成本構
成的尷尬局面, 從而誤導企業經營戰略的制定。另
外, 傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信
此息, 不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、
原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面
的信息, 難以起到為戰略管理提供充分信息的目
的。
, 奮業成碑心理側全於玄魂雷要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部
分, 成本管理的主體應該是企業, 成本管理的動力
也應來自於企業內部經營管理的需要。但是有些企
業並未充分意識到這一點, 成本管理僅限於國家頒
布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上, 側
重於宏觀需要, 而忽略成本管理對企業經營管理的
重要作用。
五火成碑管理袂乏市場魂杏
我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品
成本, 通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定
成本, 如此, 產量越高, 單位產品成本就越低, 在銷
售量不變的情況下, 企業的利潤也就越高。這種做
法導致企業不管市場對產品的需求如何, 片面地通
過提高產量來降低產品成本, 通過存貨的積壓, 將
生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨, 提高短期
利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺
乏市場觀念, 導致成本信息在管理決策上出現誤
區, 似乎產量越大, 成本越低, 利潤越高。
二、企業如何推進戰略成本管理
一減略成碑啥理與傳挽成沖管理的區別
成本管理的目的變化。戰略成本管理的目的
不僅在於降低成本, 更重要的是為了建立和保持企
業的長期競爭優勢。也就是說, 企業必須探求提高
或不損壞其競爭地位的成本降低途徑。如果某項
成本降低途徑削弱了企業的戰略地位, 則應棄之不
用相反, 如果某項成本的增加有助於增加企業的
競爭實力, 則這種成本的增加是值得鼓勵的。
成本管理的范圍拓展。戰略成本管理是全方
位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先, 由於
當今企業成本結構中, 產前與產後的成本比重逐步
增加, 則其成本管理不應停留在產品生產過程的耗
費控制方面, 而更應著眼於產前的產品設計和材料
采購成本、產後的產品營銷和顧客使用成本控制等
方面。其次, 戰略成本管理范圍不僅僅局限於企業
內部, 還超越企業邊界進行跨組織的成本管理, 諸
如與企業價值鏈相關的上游供應商與下游分銷
商企業建立電子資料信息交換系統、及時運輸系
統, 相互協調地進行成本改進。最後, 還應對企業外
部競爭對手成本信息進行推測與分析, 在相互比較
中找出本企業的成本差距, 重塑企業的成本與競爭
優勢。
成本管理的重點轉移。傳統成本管理重在成
本節省, 即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和
改進工作方式以節約本將發生的成本支出, 而
重在成本避免, 立足於預防。在進行企業策劃時就
對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列
具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮, 以
從源頭上控製成本的發生。另外, 在產結的設計與
開發階段, 為避免成本的發生, 盡力設計滿足目標
成本要求、且具有競爭力的產品。
成本管理的方法更新。由於受戰略管理的思
想和方法的影響, 所以戰略成本管理的方法有別於
傳統的成本管理方法。
弄減略成碑管理的基沖步賺
戰略環境分析。環境分析是戰略成本管理的
邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外
部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位
以決定企業是否進人、發展、固守或是撤出某一行
業的某一段價值鏈活動。
戰略規劃。經過環境分析, 下一步就是進行戰
略規劃以確定企業如何進人、發展、固守或撤出該
價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方
向的基礎上確定戰略成本管理的目標, 包括總目標
和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層
次性, 組成目標網路。准確的目標有助於戰略的制
定、實施和控制。為了實現所確定的目標, 根據企、
內部資源、外部環境及目標要求, 制定相應的基本
戰略、策略及實施計劃。
戰略實施與控制。在戰略實施過程中, 由於內
部資源, 外部環境的變化, 會使實施過程產生偏差,
因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標准, 對照標准, 衡量偏差、辨析與糾正偏
差, 從而控製成本動因。企業只有控製成本動因, 特
別是主要價值鏈活動的成本動因, 才能真正控製成
本, 保證戰略成本管理目標的實現。戰略控制的基
本方式有前饋控制和反饋控制, 戰略控制系統應由
企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的
控制系統, 實行全面的、全過程的控制。當戰略目標
已實現或內、外部條件發生重大變化, 超過了控制
能力時, 則需進行戰略調整, 即重新開始進行戰略
環境分析、戰略規劃等進人新一輪循環。
戰略業績計里與評價。戰略業績計量與評價
是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價
通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、
調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的,
缺少與戰略方向和目標的相關性, 有些被企業鼓勵
的行為其實與企業戰略並不具有一致性。因此, 須
將戰略思想貫穿於戰略成本管理的整個業績評價
之中, 以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資
報酬指標。
戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務
指標之間求得平衡, 它既要能肯定內部業績的改
進, 又藉助外部標准衡量企業的競爭能力, 它既要
比較成本管理戰略的執行結果與最初目標, 又要評
價取得這一結果的業務過程。總之, 戰略成本管理
的業績計與評價應圍繞戰略目標來進行, 並促進
戰略目標的實現, 增加企業的戰略成本優勢。
三減略成廿理的兩個杖術丈鑄
引進先進的信息技術, 改進企業的組織結構,
獲得戰略成本管理所需要的信息技術和組織保證。
信息技術一方面使戰略成本管理的方法運用得更
充分、更有效另一方面只有利用先進的信息技術
才能對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分
析和處理。
完善會計信息系統, 取得戰略成本管理所需
要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息既不同
於現行的財務會計信息, 也不同於現有的管理會計
信息。為使上述方法順利進行, 現行的按成本項目
和成本要素提供的成本信息必須重新整理, 以與各
項價值活動相匹配, 並全面而正確地反映各產品已
耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外, 企業還須拓
展信息來源渠道, 提供戰略成本管理所需的上、下
游與渠道企業及外部競爭對手的成本和其它信息,
由於戰略成本管理涉及面廣, 所需信息量大, 目須
隨時進行分析和處理, 這就要求企業應依靠先進的
信息技術, 建立起一個網路化、互動式的、超企業邊
界的會計信息系統。
樹立和鑄養「 兩個介識」
樹立管理者的現代成本意識, 運用成本效益
分析為企業創造更大收益。現代成本意識是指企
業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視, 不
受「 成本控制即為成本降低, 成本到一定程度即無
法再降低」 的傳統思維定式的束縛, 充分認識到企
業成本降低的潛力是無窮無盡的。現代企業成本
管理的內容不僅僅是孤立地降低成本, 其目的是
從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指
出, 這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構
築、組織措施的配合才能形成現代完整意義上的
成本意識。
培養職工的成本意識, 全面導人戰略成本管
理的觀念。企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各
種途徑使全體員工認識到戰略成本管理的重要性,
強化成本觀念與成本意識, 這是戰略成本管理發揮
作用的前提。人的素質、技能是企業成本的非常重
要的影響因素。其中, 對企業成本影響最大的, 是
職工的成本意識與降低成本的主動性。職工良好的
成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍
建立有賴於領導的提倡、強有力的制度約束, 管理
人員的以身作則和職工素質的普遍提高, 需要適當
的利益機制、約束機制和監督機制相配合。
D. 成本控制國內外的研究現狀
國外的都不是很詳細具體，只給你國內的看看吧
談施工企業工程項目成本管理的現狀及對策
本文介紹了施工企業工程項目成本管理的概念及應該遵循的原則,對其過程進行了分析,並對我國施工企業在此過程中的問題提出了相應的對策。
一、工程項目成本管理的概念及原則
施工項目成本管理是企業的一項重要的基礎管理。是指施工企業結合本行業的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統地管理,以實現項目施工成本最優化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的過程。
工程項目成本原理必須依據異地的原則,根據近年來的施工工程的建設實踐,通過對一些施工企業在成本管理方面的成功經驗進行總結。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
(一)領導者推動原則。企業的領導者是企業成本的責任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創造使企業全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現企業成本目標的內部環境。
(二)以人為本,全員參與的原則。管理的本質是人,人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質,全面提高人的積極性和創造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
(三)目標分解責任明確的原則。企業確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據崗位不同、管理內容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現。
(四)管理層次與管理內容一致性原則。為了完成成本目標,就必須建立一套相應的管理制度,並授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱,否則就會發生責、權、利的不協調,從而導致管理目標和管理結果的扭曲。
二、施工項目成本管理的過程
施工項目成本管理包括事前、事中、事後三個方面。
(一)成本的事前管理
成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理大體包括:成本預測、成本決策、制定成本計劃、規定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經濟責任制,實行分級歸口管理等內容。具體包括,1.確定目標成本,採用正確的預算方法,對工程項目總成本水平進行預測,提出項目的目標成本;2.編製成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術保證措施計劃和管理費用計劃等。
(二)成本的事中管理
這里主要是指在施工過程中開展的成本過程式控制制。對目標成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標成本體系,實現縱向一級保一級,橫向關聯部門明確責任,團結協作,使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責任和義務,以保證按照成本計劃的實施實現預定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監測和對各項工作進行成本跟蹤。
(三)成本的事後管理
將工程實際成本與計劃成本進行比較,計算成本差異,確定成本節約或浪費數額。針對存在的問題採取有效措施,改進成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
三、我國施工企業工程項目成本管理存在的問題
目前在我國施工企業的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現:
(一)施工行業的不完全競爭現象制約著成本管理的發展
我國施工行業雖然起步晚,但發展很快,當前的施工建築市場具有明顯的不完全競爭現象,如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在,企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力,因為客戶並非主要通過價格杠桿來選擇企業,同時,客戶對企業差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業推行施工成本管理的決心和具體實施。
(二)施工項目工程成本管理工作的難度大
主要表現在:1.施工工程項目的技術含量高,工藝復雜;新材料、新技術應用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規格多,材料質量、檔次、價格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節約成本積極性調動不充分。
(三)成本責、權、利落實不到位,兌現不及時造成成本責任感不強
主要是由於工程工期長,即使是工程竣工後,但業主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節約獎無法兌現,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由於工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統計工作滯後,致使檢查成本時缺少依據,造成成本失控。
(四)工程材料采購品種繁雜,環節太多
很多材料無法從廠家直接采購,並且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。
(五)工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求
隨著近幾年建築施工行業工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據本企業的技術條件、管理水平,本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價,並計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬於綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決於施工企業自身的綜合管理素質。
四、施工企業工程項目成本管理中應採取的措施
企業的最終目標是經濟效益最優化,成本分析和控制的一切工作都是為了效益,當裝飾工程的價格已經確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住建築工程成本,利潤空間才能打開,實現企業價值最大化,這個現代企業所共同追求的目標才能實現。由此,我們應該實施以下對策。
(一)轉變思想觀念,確立恰當的經營策略
應當認識到施工行業的不完全競爭是國家經濟轉型期的特有現象。隨著市場經濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革,以及入世後外資企業進入建築市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業的短期策略,應側重於當前的不完全競爭條件下的競爭優勢的建立,而長期策略應著重研究完全競爭條件下的競爭優勢的建立。
(二)注意施工項目的事後控制
每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日後成本管理積累資料,經過若干次的實際與預算對比,就會發現某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題,公司可以組織有關人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結,建立一個歷年工程成本分解分析資料庫,供公司與項目部簽訂目標責任書和項目經理與成本責任人簽訂目標成本時參考。
(三)及時反映工程各項指標的完成情況
公司要充分利用電腦網路等現代化管理手段,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現目標責任書的承諾。使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關人員的成本意識和責任感。對已經竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應根據成本管理責任合同先兌現50%,待收回全部工程款後再全部兌現,真正做到責、權、利相結合。
(四)科學、合理設計成本考核周期
由於施工工程項目的施工周期長短不一,所以,施工組織設計的科學性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要根據不同工程的工期適當縮短,使成本統計數據能得到准確及時的反饋,避免成本管理失控。
(五)對材料采購工作予以充分重視
針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務、材料人員,充分利用當代的電腦和網路技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析資料庫,並隨時添加最新數據,各項目部可以直接在聯網電腦上直接查詢所需有關信息,比如采購價格、采購渠道、生產廠家等信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商,采購監督人員也可以很方便地找到監督依據。
E. 農業企業成本控制現狀及對策
一、農業企業財務管理的現狀
1、會計報表失真，管理缺乏科學依據
我國的農業企業普遍存在不同程度的會計信息失真問題，使得財務管理缺乏科學的數據支持，造成這一現象的原因主要有以下兩點：第一，會計監督力度不夠。一方面，農業生產活動受自然條件影響較大，一些難以預測的不利自然事項的發生加大了對農產品生產全過程監督的難度，企業無法保證農業生產活動的會計計量與記錄的真實准確性;另一方面，農業企業發展起步晚，內外部約束機制的不健全，許多企業憑領導的意見「做」報表，擅自操縱會計信息，進行利潤調整，隨意轉移費用和收入、少計或者多計企業成產成本、變更企業會計報表的合並范圍，向不同的會計信息使用者提供不同的會計信息等行為，嚴重違背真實性原則;第二，缺乏科學的會計核算方法。農業企業產品多樣性加大了會計核算的難度，而很多中小型農業企業因地緣性和親緣性難以留住真正的專業人才，會計核算人員素質偏低，難以按照會計制度要求設置科學的會計科目，不能對經營情況進行全面核算，不能真實反映企業的財務狀況。
2、管理理念落後，管理內容單一
長期以來，較其他製造類企業，我國農業企業管理者的財務管理理念比較落後。即使在一些較為大型的農業企業中，財務管理的內容仍較為單一，其對財務管理的認識還停留在「記賬」、「算賬」以及「報賬」等核算工作上，財務管理的重點局限於營運資金管理，較少涉及深層次的問題，還沒有形成財務預算、財務控制、財務決策、財務投融資、財務風險管理、企業價值評估等工作理念。相應地，財務人員配置時，對其能力的要求還限於對資金、資產的記錄。由此可看出，當前農業企業的財務管理更多地實現了會計核算功能，而沒有體現財務管理在企業管理的中心地位，還不能從表面的數字信息中對企業的財務活動以及財務關系進行客觀的分析，不能對改善經營者管理決策提供科學的意見和建議。
3、信息化建設緩慢，管理能力受限
農業企業財務管理部門與其他管理部門的聯系十分緊密，因為財務管理部門中各種數據的收集都需要從其他部門收集，而財務管理部門的一些信息資源對其他部門也有很大的影響。財務信息化建設是農業企業把握市場商機、合理配置各種資源的重要措施。然而，當前有些農業企業因觀念落後、人才和資金等因素的阻礙，信息管理技術多局限於單一功能的初級階段，離信息技術應用於經營管理的整個流程還有很長距離。有些企業則採用「拿來主義」，照搬套用，信息化建設方案的論證過程中缺乏系統的需求分析，實施過程中又缺乏根據效果調整的二次開發，使得所建造的信息化系統缺乏針對性和實用性，實施效果不理想。總之，科學的財務管理信息化建設進程緩慢，大大限制了企業財務管理能力。
4、成本意識淡化，成本管理弱化
當前農業產品附加值低，盈利困難的現象普遍存在，農業企業正確地反映農業產品的成本，找措施、挖潛力控制產品成本十分重要。但長期以來，農業企業產品生產對象的特殊性，對自然條件及生產周期的特殊要求加大了成本核算、預測、優化的難度，成本管理成為了企業財務管理中的一個薄弱環節。許多農業企業在財務管理活動中忽視了成本管理的重要性，成本意識比較淡薄，沒有認真對待成本問題，出現成本核算不規范、生產流程冗餘、投資項目盲目等一系列現象，造成了資產閑置、重復投資、產品定價困難等問題，也不能及時把握機遇實施低成本戰略。成本管理的弱化，極大地限制了農業企業獲取產品的價格優勢，阻礙了農業企業市場競爭力的提高。
二、加強農業企業財務管理的改進措施
1、健全財務會計管理制度，規范會計報表審計工作
農業企業必須根據《中華人民共和國會計法》、《會計基礎工作規范》和相關會計准則、財務通則的規定，結合農業企業的實際，健全財務會計管理制度，招聘專業的財務人員，真正地規范財務會計工作基礎，這是做好農業企業財務管理工作的前提。除此之外，為了有效制止和防範利用會計報表弄虛作假，提高會計報表質量，管理層、股東、政府以及中介機構要提高思想覺悟，自覺嚴格地建立起企業內部監督、社會監督和政府監督「三監合一」的體制。企業內部還可建立起一個匿名檢舉舉報獎勵機制，對於檢舉舉報會計報表內容失真者，在經查屬實之後，對舉報者要給予資金獎勵。
2、更新財務管理理念，全面指導管理工作
要打破農業企業中關於財務管理只是以資金管理為中心的論調，資金管理是財務管理當中的一個方面。農業企業應進一步培養財務管理人員對於財務管理內涵的理解，財務管理部門除了每年安排財務管理從業者接受定期的繼續學習之外，還可以將財務部門優秀員工送去進一步深造，更深入學習財務管理知識。在企業中樹立一個全新的財務管理理念，以全局的視角指導與企業財務相關的管理活動。具體來看，全新的財務管理理念要幫助企業形成明確的財務管理的目標，合理地安排、實施各項財務活動，處理復雜的財務關系，並協助企業科學地進行財務分析，為企業未來的決策提供依據。
3、加快財務管理信息化建設
新經濟時代也是信息時代，財務管理工作要想適應新經濟的大環境，就必須積極推進財務管理工作的信息化建設，重視財務管理信息化的軟硬體配套工作。首先，信息化建設時要充分了解企業當前和未來發展對信息網路的需求狀況，從而確定合理科學的建設目標以及相關的技術標准;其次，農業企業在構建管理系統時，應以財務管理為中心，再設置其他管理子系統，逐步形成整個企業的信息化集成管理;最後，農業企業財務管理信息化主要的目的就是在於應用。只有提高實際的應用效果，不斷地發展與完善，才能夠讓財務管理信息化發揮促進管理的作用。對此，必須為財務管理信息化平台配置懂財務也懂計算機技術的復合型人才，高效率高質量地完成信息收集、處理及分析，從而為企業財務管理決策提供及時、准確的信息支持。
4、強化成本意識，實現全面預算管理
農業企業從管理層到普通員工需要普及成本理念，強化成本意識，主動地改進成本核算方法，挖掘生產流程優化措施，制定成本降低策略。其中，最行之有效的措施即在企業財務管理中推行全面預算管理，通過全面的組織、計劃和協調企業的人、財、物等資源，實現企業價值最大化。具體操作時應從以下幾方面著手：第一，重視全面預算管理工作，建立健全全面預算管理的組織體系，即明確目標制定、分解、實施、監督以及考核的責任主體;第二，擴大預算管理范圍，把所有的收支納入預算統一管理，准確全面反映農業企業的收支全貌，減少預算外支出現象;第三，不斷改進預算編制流程與方法，提高預算編制科學性和准確性，將預算目標層層分解落實指導各部門的實際工作;第四，因為農業生產易受到內外部環境的影響，需要根據預算執行動態監控，加強差異分析與糾正;最後，建立公平公正地預算掛鉤的考核評價機制，真正實現權責利的結合。全面預算管理不僅僅幫助企業強化了成本管理，為降低成本創造可能，還可全面提高企業管理水平，實現企業目標，必須加以重視。
5、建立健全財務風險管理機制
農業企業的特殊性使其面臨的財務風險較大。盡管當前農業企業財務風險管理存在的問題不突出，但面臨未來越發復雜多變的內外部環境，建立健全財務風險管理對於確保企業長期健康發展勢在必行。強化農業企業財務風險管理，首先，要確立新經濟時代下的風險管理目標，確保企業財務風險管理工作的針對性;其次，提高企業對內部控制的認識，通過完善相關制度，如授權審批制度、不相容職務分離制度，優化企業內部控制環境，消除財務風險因素，規避財務風險;最後，完善危機處理應急預案，使企業發生財務危機時，相關管理人員及當事人能按照預案有條不紊地處理，並通過對危機調查、評價和整改，進一步完善企業財務管理工作。
F. 企業成本控制與管理的意義和國內外研究狀況
一、成本控制的意義
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中。現代化成本管理中的成本控制，著眼於成本形成的全過程。
2、成本控制是推動改善企業經營管理的動力
企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標准和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，並加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
3、成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件
而廠內經濟責任制文是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。
我國企業成本管理的現狀
因為生產資料價格的不斷上漲，企業資產生產成本顯著增加，而且很多企業的物流管理失控，能源的浪費比較嚴重，使產品成本損失增加。另外企業的生產設備和工藝技術陳舊落後，原材料質量不好，運輸管理不善，生產過程中生產出大量次品、廢品，造成的質量損失非常之大。另外成本核算不實，一方面的原因是是核算人員思想上不重視，另一方面為達到一些目的進行人為調節，企業看起來盈餘而實際上卻是虧損。由於承包經營責任制不夠完善，企業講利潤，不講成本，短期行為泛濫；企業領導任期有限，管理鬆弛，人員素質較差；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。因此，成本管理鬆弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。
傳統成本管理存在的主要問題
成本管理范疇過窄
受長期計劃經濟的影響，我國企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對供應與銷售的環節卻考慮不多，這種觀念遠遠不能適應市場經濟的要求。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從開始生產到獲取利潤，其成本不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿於產品生命周期的全部成本。因而，成本管理也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、產權成本、環境成本等等。
成本管理觀念落後
在傳統成本管理看來，節約成了降低成本的基本手段。而從現代成本管理的角度出發我們不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本的費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，企業更多的應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。
現代成本管理的立足點
立足於長遠的戰略目標
現代成本管理的宗旨，是為了取得長期而持久的競爭優勢，以便企業能長期地生存和發展，立足於長遠的戰略目標。傳統的成本管理立足於短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按「降低成本」，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。但以「成本優勢」的標准衡量，企業應從長遠利益出發僱傭年輕、文化程度高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。
立足於總體發展戰略
現代成本動因應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產（製造）過程，而是應該向前延伸到目標的實現。隨著社會經濟的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處於開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。
現代企業成本管理的實施，有利於改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理佔有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受「成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低」的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。這種降低成本的思想表現為：一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為「為了省錢而花錢」的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今後設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有餘.
G. 怎麼寫成本控制報告
一、成本控制的意義1、成本控制是成本管理的重要手段 成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。
H. 成本控制論文應從那幾方面寫
去年畢業論文過不了，熟人介紹了個人，他幫我做開題報告，論文，答辯指導，所有不懂得，有問題的，他都幫我耐心解決，水平也很高，Q 863.087.81
I. 如何制定企業成本預算控制制度
可以給你提供個結構，供參考：
一、現狀：說明目前成本現狀，以及開展成本控制的益處
二、分析：說明需要進行成本控制的項目及說明、方法
三、總結：做了以上這些工作後，會帶來哪些收益。