1. 如何更有效的成本管控
導語：控製成本，必須把握短期利益和長遠利益的辯證關系。很多情況下，降成本是一時之需，類似於大掃除，主要著眼於當前利益。而控製成本是一項基礎管理手段，是著眼於長遠利益的一種考量。
如何更有效的成本管控
一、 企業成本要素及控制形式
企業成本分為固定成本和可變成本兩項。
1、固定成本：
是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。如廠房和機器設備等固定資產折舊、融資利息、管理人員工資、員工社會保障費、新產品開發費、廣告費、職工培訓費等。固定成本中，有些是剛性的，有些是彈性的。除剛性成本以外，大部分彈性成本都存在可以壓縮和優化的空間。
2、可變成本：
是指在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本。在一定期間內可變成本隨著業務量的增減而成正比例變動，單位產品耗費保持不變。如直接工人工資、原材料及輔料(備品配件)、水電汽等費用、生活福利支出、物流費用、風險損失等。可變成本中，有核心成本，也有邊際成本。原則上講，所有可變成本都存在壓縮和優化的.空間。
二、控製成本必須堅持的原則
控製成本是一個系統工程，是企業健康運行的基矗要有效控製成本，應堅持以下幾條原則：
1、統籌兼顧，計劃先行。
做任何事情，都要有個計劃、有個流程，從整體和大局出發，算無遺策，才能出奇制勝。顯性成本易見，隱性成本難測。因計劃不到位造成生產失調的浪費顯然比一張紙一度電大得多;因流程不合理造成半成品積壓或不合理庫存對成本的壓力也很難為管理層所重視。統籌兼顧，就是要做到松緊有度、張弛有道、秩序井然。有些企業對成本管控缺乏統籌，以至於出現山頭林立、各自為政。沒有大局觀念，僅僅關注細節，即使各分部的成本管控都很到位，因統籌協調不力，都不過是揀了芝麻丟了西瓜而已，成本控制也只能流於形式。
2、內控為主，效率優先。
企業的競爭力體現在市嘗成本、質量等各個方面，通常提法叫：外爭市場，內控成本。由於外部主動權不在自己手裡，自己掌握主動權的事情必須努力做好，生產型企業的倒逼成本就是這種思想。控製成本的目的，是為了提升競爭力，更好的提高效率和質量。如果因控製成本而犧牲質量和效率，傷害了企業整體競爭力，那麼這個成本控制就是無效的和失敗的。
3、先畜大，從易到難。
在實際管理中，我們常常犯的錯誤就是急於求成，總想“畢其功於一役”，而導致總停留在“想法很好”的階段。做事情僅僅靠一腔熱血是不行的，好心人做壞事情的例子屢見不鮮。魔鬼在細節。一上手就抓大事、難事，勇氣固然可嘉，但是卻很難找到突破點。控製成本要從細節抓起，從小事做起，從日常生活做起，從一點一滴做起，從節約一張紙一度電開始。習慣成自然。
4、以人為本，根植現常
人，既是最大的資源，也是最大的成本。控製成本，要冷靜分析、科學測定當前生產規模需要的人手，做到人事相宜，既不要人浮於事，又不能忙不過來。關鍵時候，領導要靠前指揮、身先士卒。現場是人、機、料、法、環等生產要素發酵的集中營，是人力資源與物力資源配置情況的訓練場，產能、質量、成本、士氣、安全、交期等均與現場息息相關。在一定程度上，現場管理質量就代表著企業真實的運營管理水平。
如何更有效的成本管控
人工費控制：實行責任成本人工費與成本節超相結合的雙控辦法，在保證工程質量的前提下，成本節約增加人工費，成本超支扣減人工費，實施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制，激發職工學**新工藝、 新技術、新方法的積極性和自覺性，增強勞動技能，提高勞動生產率。通過實施成本否決，實現責任成本目標，增加職工收入。
材料費控制：一是深入了解市場行情，掌握市場動態;二是對用量大、規格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應;三是對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制;四是充分利用當地資源;五是實行限額發料、配比領料制度;六是加強對分包工程材料的管理;七是加強材料核算，定期清查盤點。
機械使用費的控制：
①嚴格控制新購設備;
②對現有設備勤維護、勤保養，提高設備的出勤率、完好率和利用率;
③實行單機單車核算;
④對大中修設備進行技術評估監控，控制修理費用開支;
⑤定期檢查折舊費計提情況。
間接費控制：組建精幹高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支;對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。
加強分包隊和分包工程的管理
分包隊
選好用好分包隊，充分發揮其“招之即來，完工即退，靈活機動”的優勢，是提高企業經濟效益，促進企業發展的有效途徑。施工企業要嚴格按照“資格預審、 評議對比、民主決策、上級審批”的原則，選用“三證”(資質證、營業執照、 安全認可證)齊全，有業績、有能力、有資金的分包隊伍。
分包工程
使用分包隊須嚴格堅持“先簽合同後施工”的原則，並按合同價的一定比例收取 履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴 禁超計價撥款。施工企業對分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包 代管，包而不管，預防發生質量事故。
完善計價辦法，及時進行驗工計價、工程決算和內部審計
項目部應建立健全驗工計價管理辦法，堵塞驗工計價漏洞。對分包隊計價必須實行技術、質檢、計劃、物資及項目經理簽批制度，防止出現質量不合格、錯算、超計價現象。
加強科技攻關
目前，施工企業依靠內部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術，加速科技成果的轉化，吸引科技人才，不斷進行技術創新，才能實現經濟效益的持續增長。通過加強與科研院所聯系，共享科技資源，科學制訂施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，降低工程成 本，增強市場競爭力。
2. 施工項目成本控制的原則是什麼
（一）開源與節流相結合的原則
前面已經說過，降低項目成本，需要一面增加收入，一面節約支出。因此，在成本控制中，也應該堅持開源與節流相結合的原則。要求做到：每發生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大於收，在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。
（二）全面控制原則
1.項目成本的全員控制
項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績。也與每個職工的切身利益有關。因此，項目成本的高低需要大家關心，施工項目成本管理（控制）也需要項目建設者群策群力，僅靠項目經理和專業成本管理人員及少數人的努力是無法收到預期效果的。項目成本的全員控制，並不是抽象的概念，而應該有一個系統的實質性內容，其中包括各部門、各單位的責任網路和班組經濟核算等等，防止成本控制人人有責又都人人不管。
2.項目成本的全過程式控制制
施工項目成本的全過程式控制制，是指在工程項目確定以後，自施工准備開始，經過工程施工，到竣工交付使用後的保修期結束，其中每一項經濟業務，都要納入成本控制的軌道。也就是：成本控制工作要隨著項月施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終置於有效的控制之下。
（三）中間控制原則
又稱動態控制原則，對於具有一次性特點的施工項目成本來說，應該特別強調項目成本的申間控制。因為施工准備階段的成本控制，只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編製成本計劃、制訂成木控制的方案，為今後的成本控製作好准備。而竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已經基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。
（四）目標管理原則
目標管理是貫徹執行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，並分別落實到執行計劃的部門、單位甚至個人。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的P（計劃）D（實施）C（檢查）A（處理）循環。
3. 如何控制工程項目的成本
如何控制工程項目的成本
建築市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標承包商的利潤空間非常有限，中標只是獲得了工程項目的施工權，能否盈利還要看施工企業的成本管理效果。因此，施工企業項目成本管理是企業成本管理的核心，那麼如何控制工程項目的成本呢?一起來看看!
一、施工企業工程項目成本管理中存在的問題
1、成本管理工作弱化。施工企業為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業的風險，損害了施工企業的經濟效益。
2、成本管理缺乏事前預測和過程式控制制。一些施工企業的成本管理僅限於定期的財務報表，是一種事後檢查，沒有事前預測和過程式控制制，與現代項目全面成本管理理論相差甚遠。
3、只重視生產成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程製造成本的核算，忽視公司生產經營全過程的成本管理。
4、成本管理方法落後。一些施工企業目前的財務管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯後，很難實現成本的動態控制。
5、成本管理沒有做到責權利相結合。一些分公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。
二、控制工程項目成本的思路與對策
施工企業工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業經營、技術、物資、財務等職能部門和項目經理部等現場部門。結合施工企業成本管理現狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：
1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的'管理許可權，責、權、利相統一，對所發生的成本費用能夠加以控制，並承擔相應經濟責任的企業內部單位。公司應以項目經理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現。項目經理部依據細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。
2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業對項目經理部進行詳細編制施工組織設計、優化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標後，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。根據工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據，推算出項目責任目標成本，下達給項目經理部。
3、制定內部施工定額。內部施工定額是編制施工預算的基礎，公司根據生產要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最低、生產要素最優組合”的原理，制定本企業內部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業內部定額每年或半年可根據市場情況和企業內部情況調整一次。對正在施工的項目，根據調整後的施工定額及時調整施工預算成本。
4、編制施工管理費支出預算。工程項目管理費用依據費用項目及其分配率在企業和項目經理部之間進行分配，項目經理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對於超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經理部集體研究決定。
5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找准索賠的切入點，適時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿於施工的全過程。
6、及時進行完工清算。項目經理部對已完成的分部分項工程，無論是內部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預算人員應辦好有關資料的交接，以防丟項漏項。當整個項目完工後，按合同要求及時組織有關人員做好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務賬目的結算和移交工作。
7、建立健全監督機制。建立和完善項目部的財務收支審批制度、內部稽核制度、財產盤查制度和內部工程分包考核制度，強化項目經理部的自我約束機制，嚴格控制工程成本，杜絕項目利潤流失，從而在保證工程質量的前提下實現企業的最佳效益。
8、應用計算機網路技術進行成本管理。由於工程項目成本管理涉及到估價、預算、資源、進度、變更、索賠等多個范疇，而且信息量大、變化頻繁，要對這些數據進行全過程的動態控制，必須通過計算機來完成。
;4. 如何進行施工項目成本控制
成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞...成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞。
5. 建築施工企業成本控制方法，各方面的。
一、事前控制——目標成本的管理
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編製成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。
對各項生產活動進行具體指導，限制和監督，及時發現偏差，採取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產耗費控制在原來規定范圍內，確保規定的目標成本。
二、事中控制——成本計劃執行過程中的管理
成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，成本計劃執行過程中的管理是對照成本計劃進行日常控制。其主要內容包括生產資料耗費的控制、人工消耗的控制和現場施工進度、質量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容。
三、事後控制——及時竣工結算、加強成本核算
技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。
1、技術資料的准備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。
2、加強應收帳款的管理
工程竣工後要及時進行結算， 以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與業主方聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
(5)施工企業成本如何控制點擴展閱讀：
實施施工企業成本控制的作用
施工企業在組織建築工程的生產過程中，需要消耗一定數量的建築材料、建築機械費用及人工、管理費用。
所有費用的總和，構成了該工程的生產成本。通過成本控制，可以發現施工企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節，以便總結經驗，克服缺點，提高施工企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
其次，實施成本控制不斷降低工程成本是增加施工企業和社會的積累的源泉。在預算造價已定的條件下，成本越低，企業的利潤就越多，加強成本管理，降低工程成本，有利於改善施工企業的生產條件和職工的生活條件。
實行利稅後，稅後利潤全部留給企業，組成企業的新產品試制基金、生產發展基金、後備基金等各種基金。這些基金除了發展企業生產外，還改善了生產條件和職工福利。
降低工程成本是增加施工企業利潤的主要來源之一，所以降低工程成本對節約投資增加企業積累提高職工收益都有利，因此必須重視施工企業的成本控制工作。
6. 如何做好施工成本控制
成本控制的四個環節：
(一)、人的環節
(項目的管理者和施工人員) 施工項目組織機構管理是項目經理負責制，因此在項目經理的選擇上，就要本著是否能夠進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標為基準點。因為，一位出色的項目經理可以使項目經理部成為一個指揮靈便、
運轉自如、工作高效的組織機構。這樣的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效
地應付各種環境的變化，形成組織力，使組織系統正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。那麼，工程質量的好壞，企業形象如何，企業品牌戰略的推行快慢，企業無形資產和有形資產增加與否，都和項目經理有關，更重要的是項目經理的選擇成為施工項目成本能否得到有效控制的關鍵。
項目經理作為一個工程項目承包方的第一負責人，可以在上級授權范圍內充分行使人、財、物的權力。因此，選擇什麼人擔任項目經理，要根據施工項目的需要，以不同的項目需要選擇不同素質的人才，同時，還要求其應具備一定的領導才能、政治素質、理論知識水平、實踐經驗、時間觀念等基本素質。除此之外，還要和項目經理簽訂獎懲合同，即要調動項目經理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控。
施工人員也是人的環節上的重要一點，要選擇技術素質高且工作穩定、勞務價格適中的勞務作業隊伍和人員，實行動態管理。要合理安排好工作面，鼓勵工人用足工時，多完成作業任務，提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按定額任務量考核計量和結算，實行多勞多得，充
分調動施工人員控制施工項目成本的積極性。施工項目成本控制的關鍵在於人，只有充分發揮成本控制人員的積極性，尤其是施工現場施工人員的積極性，增強其責任感和成本控制的自覺性，群策群力，才能做好成本控制工作，施工項目成本才能得到有效的控制。
(二)、材料的環節
材料是構成建築產品的主體，因為工程所需材料費占總成本的60%～70%左右，顯然在施工項目中，要想控制施工總成本，就必須對材料的成本控制高度重視。這就要求材料加強管理，具體到每一個細節，減少施工過程中不必要的經濟損耗。例如：實行限額配料，根據實際情況同各班組或分包商確定合理損耗率，實行包干使用，節約有獎，超額則罰。材料用量和個人經濟效益掛鉤，實行收料記錄制度，建立明細賬，防止現場倉庫賬目與實物不符。領料時，施工班組應清點並
確認，嚴格按照手續辦理，
杜絕浪費及盜竊等漏洞。合理確定進貨批
量和批次，盡可能降低材料儲備，合理使用建設資金。
(三)、機械的環節
在機械設備的使用上，要根據項目的投資環境、工程性質、施工組織設計要求相關規定，制定出切實可行、科學合理的施工配置計劃。所配置的施工設備的型號、規格、能力與工程任務和環境相適應，形成與工程量相匹配的機械化施工能力。防止片面追求施工設備新、大、多、先進的傾向。加強現場設備的維修保養工作，降低大修，經常性維修等費用開支，避免因計劃不當而造成的設備閑置，充分利用閑置機械資源，降低機械台班價格。因此，在機械設備上，應通過重點抓好機械設備的合理使用和機械設備費的控制，而達到降低成本的目的。
(四)、組織施工的環節(施工方案和施工工序) 這個環節是整個項目施工中最具動態和復雜的一環，它運行的成功與否直接影響到整個項目的成本控制的成效，甚至是關乎到項目的成功和失敗。這就要求在組織施工時必須本著科學、合理、認真、細致的原則，從項目的實際出發，來切實的做好這個環節的工作。
在制定施工方案上，充分做好工程項目各個階段的施工方案比選工作，選擇經濟合理的施工方案，可以降低工程成本。因而，在工程項目施工的各個階段、各個環節、都要進行施工方案比選，通過這個方法達到成本最低，效益最高的目的。例如：工程項目建設初期，都有臨時設施搭建問題，對臨時設施可以採取自建、租用、自建和租用相結合等方案，這就要求根據施工環境、工期等因素和條件，選擇最為經濟合理的方案。在施工機械和設備的配備選擇上，要經過充分論證，是需要購買或租賃，因為機械費用比例很大，如果僅憑個人武斷，不講科學，將可能造成巨大的損失。因此，在制定施工方案上，要結合項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等方面綜合考慮，從可行性、合理性、經濟性層面進行比較，選出最佳的施工方案，以期達到節約成本的目的。
施工工序是形成施工質量和安全管理的必要因素，施工質量和安全管理又是實現工程項目的有效管理、達到整個項目施工成本控制的重要工作。在整個工序中，要嚴格遵守工藝流程，要嚴格按照施工規范和操作規程施工，控制工序活動條件的質量，採用數理統計方法，通過對工序部分檢驗的數據進行統計、分析，來判斷的質量是否穩定、正常，使工序始終處於良好的受控狀態。同時，實行自檢、互檢、交接班檢的三檢制度，及時發現並糾正施工過程中的錯誤，把工程質量從事後檢查轉向事前控制。此外，還要嚴格安全生產操作規程，做好勞動保護和安全生產的各項工作，加強檢驗和監督，及時發現和解決事故隱患。從而避免質量和安全事故的發生造成的損失。
7. 施工成本控制的基本步驟有哪些
施工成本控制的步驟如下：
（1）比較
按照某種確定的方式將施工成本的計劃值和實際值逐項進行比較，已發現施工成本是否已超支。
（2）分析
在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在於找出產生偏差的原因，從而採用有針對性的措施，避免或減少相同原因的再次發生或減少由此造成的損失。
（3）預測
根據項目實施情況估算整個項目完成時的施工成本。預測的目的在於為決策提供支持。
（4）糾偏
當工程項目的實際施工成本出現了偏差，應當根據工程的具體情況、偏差分析和預測的結果，採用適當的措施，以其達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步。只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
（5）檢查
它是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，為今後的工作積累經驗。
(7)施工企業成本如何控制點擴展閱讀：
從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿於項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機械使用費，及工程分包費用進行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質量的滿足要求的前提下，採取相應管理措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，並進一步尋求最大程度的成本節約。
現場辦公管理費用，材料和服務，來自總公司的支持服務，汽車租賃和燃料費用，公司一般成本和管理成本分攤給工地辦公室的份額，外部咨詢服務或合同服務，以及工作利潤等。
把預算和實際現場服務成本的月度累積製成表格，而且在時間與成本圖標上標出每一個數量，這樣繪制的圖表在形式上與傳統的建築S曲線圖相似，可以進行可視化比較，這種比較不僅能夠清楚地表明合同在任何給定的時間的狀態，而且還能顯示在於預期的節約或者費用超支的變化趨勢方面的任何變化。
也可以通過畫曲線圖表示為這樣的現場服務而給業主開發票的數量的方式，提供一種不同的表示方法。
為了准備並保存圖標，項目經理要求駐地項目代表提供關於工程的所有工地成本並定期輸入，這種輸入是根據項目工地上的每一種分類來分類的。項目經理必須進行安排，以保證所有的數據在每個月末都能以一種定期的，計劃好的方式接收到。
一般來說，對承包商工程的每月付款大約是在每月的25號提交，而且所有要求支付的提交材料要在月底前匯總到辦公室。但是，由建築師/工程師開始業主的賬單，通常是基於到月末最後一天的數量來支付的。因此這些數據的表格不應該受到駐地項目代表對承包商付款請求的檢查的干擾。
施工成本的有效控制，基於企業的高效管理，與合理的組織架構搭配，維景科技-手持式視頻通信儀，提高溝通效率，決策處理更快了，施工效率提高了，企業利潤就增加了，建築行業發展自身最重要的就是提高企業的核心競爭力。
從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿於項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機械使用費，及工程分包費用進行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質量的滿足要求的前提下，採取相應管理措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，並進一步尋求最大程度的成本節約。
施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。
直接成本
直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助於工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。
間接成本
間接成本是指為施工准備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用於也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。
現階段的施工成本控制進入了《IT階段》，金長風、廣聯達、翔實做為該領域的領航者，將工程材料，人工費，工程費用，按類、時間段、供應商，進行了細化分解。達到了精確控製成本的目的。項目部在這一平台上工作，效率大大提高。加上早期開發的周材租賃軟體夠成了一項目部財物整體解決方案。
8. 一般從哪幾方面控制施工成本
一個工程中最重要的就是人機料法環，具體指人力投入，工器具的配置，材料的采購與輸入，工程中的各種制服搭配，環境條件。首先，在招投標文件中要詳細了解工程中所存在的工作量，知己知彼方可做出相對應的施工方案。其次，人力的投入是主要成本，人多了浪費，人少了工作進展不下去，合理的安排人員數量以及搭配各個工種之間的配合都是很重要的點。然後，工程中各個節點管理人員要做到心中有數，在工程之前最好做出一份工程預算，在進展過程中嚴格控制和調整這份預算。然後，工器具要清點仔細，避免在施工過程中發生因工器具不足造成的工程延期。然後，和甲方的及時溝通也很重要，及時了解工程中甲方的要求，及時反饋工程中需要協調的問題。
9. 工程項目成本控制措施是什麼
成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測准備並給出保持成本與目標相符的措施。
主要包括：
（1）監督成本執行情況及對發現實際成本與計劃的偏離；
（2）將一些合理改變包括在基準成本中；
（3）防止不正確、不合理、未經許可的改變包括在基準成本中；
（4）把合理改變通知項目涉及方。在成本控制時，還必須和其范圍控制、進度控制、質量控制等相結合。
(9)施工企業成本如何控制點擴展閱讀
成本控制（Cost Control ）的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。
成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。
10. 建築施工企業怎麼做好成本控制
導語：施工企業成本管理是一項復雜的系統工程，不同的工程規模，不同的建築企業，不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產節約，增收節支，這就需要在實踐中不斷地總結、創新和提高，在激烈的競爭環境下及微利經營的空間里，挖掘企業潛在的經濟效益，以保證成本目標的實現。
建築施工企業怎麼做好成本控制
1 影響施工企業成本管理的原因
目前，影響施工企業成本管理的因素主要來自企業外部和企業內部兩個方面。
1.1 盲目投標風險高 ，成本管理埋隱患
當前，由於建築市場供需關系失衡，導致行業內惡性競爭盛行。面對市場壓力，不少施工企業不惜採取低價競標、墊資施工等方式，盲目參與投標，把盈利的希望寄託在項目變更以及其他途徑上。
一些施工企業標前踏勘流於形式，對現場情況了解不深，招標文件和圖紙會審研究不透徹，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現項目中標即虧損的局面，結果使企業陷於泥潭而不能自拔。
1.2 重生產施工，輕經營管理，項目管理粗放
當期，我國施工企業普遍缺乏系統的現代企業管理經驗，一些企業重施工、輕管理，片面追求企業產值和施工規模。或者成本目標不明確，只注重對直接成本的控制，缺乏全成本理念，對成本的動態變化認識不足，對管理中反饋出來的成本信息重視不夠，出現問題不認真分析、總結，稀里糊塗地盈利或稀里糊塗地虧損，屢屢在同一問題上栽跟斗。
2 成本管理與成本控制的對策
企業是利潤中心，項目是成本中心，施工企業的利潤基礎在施工項目上。企業的成本管理說到底還是項目的成本管理。
而任何一個施工項目，無論大小，從投標到項目完成，都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務費用及其他各種費用，所有這些費用的總和，構成了該項目的總成本。
要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經營風險，從事前、事中、事後全過程對施工成本進行動態管理。
2.1 事前分析決策
2.1.1 科學決策、慎重投標
由於當前的建築市場屬於賣方市場，發包人常常處於強勢地位，往往採用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下，很容易造成施工單位中標即虧的局面。
因而，在參與項目投標前，施工企業須仔細了解現場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。
2.1.2 認真優化施工方案，合理確定成本目標
項目中標後，要認真組織圖紙會審。對於結構復雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利於加快工程進度，確保工程質量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計。
2.2 事中管理控制
2.2.1 加強人員管理，降低人工成本
項目開工之初，應根據工程實際需要，按照“精簡、高效、節約”的原則，科學合理地確定人員配備，降低人工成本。
一是要按照崗位需求，對何時進人、進多少人、進何種人，要事先籌劃妥當。人員配置，必須考慮崗位需要、人員與設備的配比、人員與工序、技術方案的對應。每個施工班組應當按不同工種、不同技術等級的人員合理搭配。
二是根據每個人的技術特長、能力水平等，並且盡可能兼顧個人意願，確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責任目標。可以根據實際，參考市場信息、班組認可的標准，採用內部承包形式，給班組下達承包任務，充分調動大家的勞動積極性。
2.2.2 機械設備的管理
施工項目機械設備的管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。設備選配，要根據工程特點、工程量大小以及工期要求，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對於初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。
在設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械台班使用成本。
正確配備設備操作人員，定期做好設備維護，確保設備始終處於良好狀態，降低設備大修成本，防止設備事故發生。
對本項目不再使用的設備，應及時協調到企業內部其它有使用需要的項目，以提高設備的綜合利用率。
2.2.3 抓好材料物資成本的控制
在施工項目中，材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，可以用材料的節約來彌補虧損。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。
一般來說，材料成本的管控需把好以下幾道關口：(1)預算關。工程開工前，必須反復對工程設計圖紙進行分析，測定材料需求數量，提出材料申請計劃。
(2)采購關。采購要貨比三家，在確保質量的前提下，選購質優價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲，否則，要盡可能降低材料儲備，減少資金成本和保管費用。同時，公開商家的聯系方式，以提高透明度，增加監督力度。
(3)入庫驗收關。材料送達以後，應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收後直接卸到用料現場，以減少二次搬運費用。
(4)出庫發料關。根據用料計劃，實行限額領料制度。健全出庫台帳和審批領用手續。領用材料，需經項目經理或其指定的專人負責審批。特殊材料實行以舊換新制度。
(5)下料用料關。施工下料用料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，減少浪費。
(6)邊角余料回收再用關。邊角余料要回收，多餘材料應及時退庫，防止丟失。
2.2.4 加強財務管理，控制非生產性支出
項目成本中，除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產性成本所佔比例也非常可觀。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。
2.2.5 加強質量管理，控制質量成本
所謂的質量成本，包括二方面內容：一是企業為了保證項目質量而支出的費用;二是因沒有達到質量標准而產生的'損失。
作為施工企業來講，應該樹立以質取勝，以精品工程佔領市場的觀念。但是，盲目追求工程質量，可能會增加企業額外投入，降低企業利潤。所以，在質量管理上，應當以滿足合同要求條件下的高質量、低成本作為項目管理的目標，消除質量通病，杜絕返修、重建現象發生。
2.2.6 加強安全管理，控制事故成本
安全是企業最大的效益，事故是最大的浪費。一次安全事故的發生，不管是機械事故還是人員事故，對施工企業來說，都是不必要的損失，有些損失可能還是非常慘重的。
因此，項目部要提前做好安全預案措施，建立健全安全管理網路，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責，選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前，應組織施工人員進行安全培訓和安全技術交底。在項目管理過程中，要加強對重點領域、重點部位、關鍵工序的質量監管，及時發現事故隱患，積極做好防範措施，把安全事故消滅在萌芽狀態，控制事故成本。
2.2.7 努力爭取變更，擴大利潤空間
在項目施工過程中，常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。
工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。
發生工程變更事項時，應及時出具變更聯系單，徵得設計單位、監理和業主一致同意後，及時組織實施。變更項目完成後，應就工程量及價款出具聯系單，及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中，應善於“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應善於舍棄，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。
2.2.8 圓滿完成收尾工作，項目管理善始善終
從現階段的情況看，由於許多施工企業普遍存在人員、技術力量相對匱乏的情況，或者基於人工成本的考慮，很多項目到了竣工掃尾階段，企業就把主要技術力量抽調到其他在建項目，以致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失。
因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。驗收之前，項目部應將所有的工程資料進行檢查匯總，並提交給企業預算部門和總工辦等工程管理部門，通過分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保及時、順利交付。
2.3 事後檢查控制
2.3.1 及時辦理工程決算，加強應收帳款管理
工程竣工後，要及時進行項目決算，明確債權、債務關系。要指令專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。發現有壞賬可能時，應立即報告，並採取補救措施，通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。同時，要隨時做好訴訟准備，在不得已的情況下，應在訴訟時效內及時向法院提起訴訟，避免損失擴大。
2.3.2 分析總結，反饋考核
項目竣工決算後，項目部應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為以後的項目管理提供參考經驗。企業的財務、審計部門應對該工程結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見。
3 結論
加強施工企業成本動態管理，強化項目成本的內部控制，對降低施工成本、提高經濟效益、增強企業市場競爭力有著十分重要的意義。