㈠ 民營企業的概念及特點
民營企業是民間私人投資、民間私人經營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經營風險的法人經濟實體。這里指的「私人」可以是一個自然人（或法人）也可以是多個自然人（或法人）。
特點：(1) 數量大、比重大
根據推算，1994年底，在中國全部工業企業的100.71萬戶中，中小企業所佔比重無與倫比，比以中小企業比重而著稱的義大利的中小企業在工業企業總數中的比重(1991年)還高0.15個百分點。真可謂中小企業的海洋，這與中國農村工業剛啟動的現實是相一致的。
(2) 產出規模小、技術裝備率低
中國的中小企業特別是小企業，還不能像發達國家一樣。在現代化過程中，實現小型企業的巨人化，由於技術裝備率低，產出規模小，產品多為勞動密集型。1993年，全國獨立核算的小型企業平均每個企業的資本金只有23萬元，約為同期中型企業的1/11，為大型企業的1/80，所以，中小企業一般一次性投資量較小，進入的限制條件較少，使用的多為傳統技術，產品的技術含量低，附加價值低，這和中國的整個水平較低是相稱的。
(3) 投資主體多元化
中小企業既不像大中型企業那樣，多為國家投資興建，因而多為國有企業；也不像資本主義國家的那樣，多為私人投資興建，因而多為私有企業。而是既有國家投資興建的企業，也有大量屬於勞動人民集體所有的企業，還有相當一部分的個體(私營)企業。一般來說，大型企業多為國有企業，小型企業多為非國有企業。如1994年在獨立核算工業企業的大型企業中，國有企業佔77%，非國有企業佔23%；中型企業中，國有企業佔69%，非國有企業佔31%；小型企業中，國有企業僅佔14.5%，非國有企業佔84.5%。鄉鎮企業除少數已發展成為大型企業外，絕大部分企業都是非國有的中小企業，其中集體的和個體的企業單位分別佔18%和82%，從業人員分別佔66.42%和33.58%，產值分別佔79.02%和20.98%。
(4) 組織程度差
中國的企業：大企業是大而全，小企業是小而全，在生產領域專業化協作程度差，在銷售方面缺少固定的渠道。特別是政府對中小企業的管理方面，沒有專門的法律，也缺少扶持政策同時缺少發達國家那樣的社會服務體系。
(5) 生產經營市場調節
在生產經營的外部條件下，在計劃經濟時期，盡管提過大、中、小型企業並舉的口號，但國家計劃實際上是偏重於大型企業的投資建設和生產經營，忽視中小企業在經濟發展中的作用，因而，中小企業得不到政府計劃的保障。改革開放前，中小企業只能在計劃經濟的縫隙中生存，隨著改革開放的進展和市場機製作用的擴大，中小企業才得到迅速發展。
(6) 主要面向國內市場
中國是一個人口眾多的發展中大國，國內經濟的發展面臨三個方面的壓力：① 就業壓力，② 自身素質低下的壓力，③ 資金短缺的壓力。由於中國人口多，經濟相對不發達，勞動力過剩是長期存在的壓力，為了增加就業，便要多辦中小企業。同時，由於這些中小企業自身素質低，決定了它們的生產、服務?須要面向國內市場，盡管近年來出現了一批外向型中小企業，也因為自身素質不高，難以適應國際市場的激烈競爭而很不穩定，加之體制方面的原因，使得中國中小企業的生產服務方向主要是國內市場。又由於資金短缺，中小企業主要集中在勞動力密集型產業上，其技術進步緩慢，這也決定了中小企業的產品檔次低、成本高，從而很難擠進國際市場，其生產服務的方向主要是國內市場。
(7) 中小企業主要集中在勞動密集型產業
由於中小企業是在就業壓力和國內市場需求旺盛的條件下發展起來的，又由於中國的整體技術水平相對落後，所以中小企業的發展主要集中在勞動密集型產業上。
㈡ 為什麼有些人不願意去民企工作民企有什麼優缺點
人的一生有一半的時間都在工作，工作可以說是人生的一項重要組成部分，所以在職業選擇時也要非常慎重。有一個現象就是很多人不願意去民企工作，那麼為什麼會有那麼多的人不想去民企工作，在民企工作又有什麼優缺點呢？下面就和小編一起來了解一下吧。
總的來說，民企既有優點也有缺點，優點就是可以拿到很高的工資，而且對於員工的職業成長非常的好，缺點就是不少名企可能會有一些寫違規現象，比如不繳納五險一金社保等，而且由於當下的環境不好，所以可能隨時面臨倒閉，小編建議大家在進行職業選擇時，也不要過分苛責民企，選擇自己合適的職業。
㈢ 中國民營企業面臨哪些挑戰
民營企業面臨著較大的競爭壓力和生存挑戰，由於民營企業生存環境趨於惡化，很多民營企業，面臨極大的困難，只有想辦法活下去，才是最緊迫的，才能求得發展。
由於全球競爭格局的加劇，民營企業，中低端產品的產能過剩，小型民營企業設備落後，創新能力不足，工藝水平低，甚至很多還是小作坊式的工廠。在激烈的生存競爭中，利潤越來越薄，只有想辦法，調整產業結構，生產出高端產品，生產出市場稀缺的產品，在高端市場上拼搏，才有出路，企業才能獲得正常的利潤未來的發展才會有前途，否則永遠在低端，將有大批民營企業面臨著倒閉和淘汰。
㈣ 中國的民營企業為什麼很多都「短命」
中國的民營企業有一部分都很短命，不能夠持續發展，缺少後勁的企業也有很多，要根據不同企業的實際情況定義。從社會總體上看，科學技術曰新月異，發展很快，一時跟不上，就可能掉隊，被先進技術淘汰。
還有部分企業缺少發展的眼光，只圖眼前利益，沒有留夠企業發展的資本公積，盈餘公積。缺少企業發展的後勁。更有甚者，不注重產品質量，生產假冒偽劣產品，造成企業破產。
還有民營企業在技術上沒有更新，融資困難，資金鏈斷裂，人才短缺，資源枯竭等等，造成了短命的企業。
㈤ 民營企業的核心競爭力到底是什麼
民營企業的核心競爭力包括：
一、核心競爭力之一：產品
很多人說產品時代已經過去，而我認為產品時代永遠不會成為過去。產品是鏈接企業和客戶之間的唯一載體，企業只能透過產品這個載體去幫助客戶實現價值，你能解決客戶什麼問題，客戶給你怎樣的回報，所以產品是核心。你的產品如果解決的是通用的問題，就不具備競爭力;你能解決別人解決不了的問題，就是有競爭力。
現在產品的同質化越來越嚴重，中國的商人在這點上太缺乏創新，我們一味抄襲和模仿把自己逼上了絕路，很多行業進入「微利」時代，很多老闆被拖進價格站的深淵。中國的民營企業必須在產品上下足功夫，必須做到差異化，如果沒有絕對的差異化，相對的差異化也可以。你必須認清一個事實，就是只有差異化的產品，才能進入消費者心智，幫助你獲得市場。
二、核心競爭力之一：團隊
老闆經營企業的核心其實就是經營人，從這個角度出發產品只是載體，團隊經營的好，換什麼產品都能賺錢;團隊經營的不好，換什麼產品都賠錢。這樣的例子，在中國民營企業身上屢見不鮮。我從來不服務兩種企業，第一是國企，第二是關系盤根錯節的家族性企業。不服務國企更多是因為理念上的沖突，後者則是因為梳理關系要比尋找方法累的多。
在過去30年中國民營企業發展的過程中，大多數老闆草根起家，完全沒有科學的管理理念，那個時代我們的取得的成功應該歸結於時代，那個特定的時代賦予了我們機會;但是這個好時代過去了，如果我們還是拿著以前的小米加步槍，不要說走出國門，在「內戰」中你想生存下來都非易事。
在經營團隊上，老闆只要做幾件事即可，第一，提供一個平台，這個平台包括硬體和軟體的環境，包括產品、設備、廠房，包括文化和戰略;第二，搭一個班子，你需要組建一個核心團隊，找對人，並且用對人，用人不疑，並且疑人不用;第三，建一套機制，設立一套足以讓大家動起來的機制。三件事做完，老闆就要逼自己「放下」，其實有時候你放不下也得放下，只有放下，才能解放。
三、核心競爭力之三：商業模式
都說中國比西方落後半個世紀，在商業上我們看到的落後時，在2000年後中國民營企業「被迫」進入營銷階段，我們開始注重自己的品牌，但是西方已經進入下一個時代，即「商業模式」階段。商業模式是研究企業獲取價值的系統，用通俗的話講，企業應該用什麼方法、通過什麼途徑、用什麼錢、賺什麼錢。這應該是商業的核心，遺憾的是，中國的民營企業在這塊幾乎是空白。
產品的附加值低，不僅和品牌有關，和商業模式也有關。商業模式某種程度決定了企業的結果，企業最終能發展到什麼規模，由商業模式決定。
㈥ 為什麼民企和外資的油價要便宜
我來告訴樓主為什麼民企的油和外資的油便宜，中國有兩種煉廠，一種是中實化和中石油的煉廠，工藝過關，汽油的各種成分穩定，含硫含蠟都嚴格符合國家標准，並且他們的加油站（直營站）沒有缺斤短兩。另一種煉廠是外地的小煉廠，他們是由私人企業、地方小企業組成，汽油提煉工藝落後，汽油的有效成分不穩定（97號汽油可能就是95號），各種雜質（硫，蠟）含量高，因此地方小煉廠的汽油成本低，但質量差。私營加油站為了降低運行成本，一般都是從地方小煉廠進油，合資企業一部分油品來自於中實話和中石油，但這兩家巨頭汽油柴油產量有限，優先供給自己的直營加油站，合資企業被迫從地方小煉廠進油。因此，私營加油站和合資加油站的油便宜，但質量不穩定，您要是開個低檔車，那裡便宜就那裡加，您要是開個好點的車，您就自己看著辦吧
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㈦ 中國民營企業存在哪些問題
轉載以下資料供參考
民營企業存在的弊病
中國民營企業發展了三十多年，在中國經濟的快速發展過程中，逐步展示出民營企業特有的長處和優勢，並起到了不可忽視的推動作用，而且還將繼續發揮積極作用。但是，與此同時，民營企業也暴露出也越來越多的弊病，我們不能忽視民營企業自身存在的不足和缺陷，因為，這些不足和缺陷不僅在很長一段時間內，直接影響著民營企業自身的壽命，而且還會對社會造成越來越嚴重的負面影響。例如，調查表明，全國每年新生15萬家民營企業，但同時每年又死亡10萬多家；民營企業有60%在5年內破產，有85%將在10年內死亡。為什麼中國的民營企業如此地短命？正直於此，將在本文中比較系統的來探討現階段中國民營企業的弊端和缺陷，即:「十二個弊端」，以期給中國民營企業的經營管理帶來一定的啟示和幫助，促進民企健康茁壯成長。
一、「感恩」文化畸形
「感恩」文化的缺失以及對之的誤解會長期制約著中國民營企業的快速健康發展。「感恩」最初源自基督教教義，是一個宗教味道比較濃烈的概念。其本意是要信徒感謝主為了拯救世人所做的犧牲——被釘十字架，感謝主（上帝）的慈愛與寬容，感謝弟兄姊妹的幫助與支持等等。「感恩」必然能夠促使人們擴充心靈空間的「內存」，讓人們逐漸增加仁愛、寬容起來，並減少人與人之間的摩擦，融化人與人之間的距離和矛盾，增強人與人之間的合作，不斷提高企業的整體運營效率。但是部分民營企業在賺錢的時候知道遵循市場規律，對待自己的員工卻不能按照市場規律辦事，單方面強調員工要「感恩」，結果導致員工積極性不斷下降，企業整體效率不斷降低，甚至隨著企業的不斷發展壯大而每況愈下。因此，「感恩」文化不能濫加利用，一定要根據市場規律來理解「感恩」並努力培育「感恩」文化。而且，老闆與員工之間的關系是以經濟指標——利潤——為基礎的，是相互的，員工要學會「感恩」，老闆更要學會「感恩」:感謝員工經常無償為了自己的公司加班，感謝員工為了獲得某項定單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為准時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自咽下的委屈和淚水等等。
企業里，只有在所有員工（老闆也不例外）都具備「感恩的心」的時候，「感恩的心」才能發揮其蘊涵的巨大功效，否則，「感恩的心」只能作為一種企業決策者或管理者愚弄員工的工具，希望中國民營企業能夠深思和自省，正確理解「感恩」文化 ，杜絕以「施恩者」自居的念頭和做法，盡量培育一種基於市場規律的「員工感恩，老闆也感恩」的內部「雙向感恩」 文化。此外，企業的發展離不開社會各界的支持，所以，企業必須深刻理解「飲水思源」的內涵，抓住機會或創造機會以回報社會，為推動社會進步盡自己的一臂之力。如今，已經有少數企業將向社會「感恩」或回報社會上升到戰略的高度，甚至提出「修身、齊家、立業、助天下」的宏願。這是一個非常好的現象，「星星之火，可以燎原」，這必將帶領著一大批企業將回報社會提上日程，共同促進社會進步。反之，社會進步了，企業也就獲得更大的收益。因此，可以說，不論「雙向感恩」還是「社會感恩」，都能夠為企業帶來實實在在的利益。總之，中國民營企業必須全面深刻理解「感恩」文化，在企業內部形成一種積極向上的「雙向感恩」文化和「社會感恩」文化，讓市場化的「感恩」文化成為企業經營管理過程中的潤滑劑，減少內耗，留住「金員工」，避免損失，惟有這樣，中國民營企業的整體運營效率才會從實質上得以提高，企業才有可能走一條穩定的可持續發展之路，實現「長盛不衰，基業長青」的遠大目標。
二、「真誠與尊重」的意識極度匱乏
一定程度上，中國民營企業管理難的根本原因還是出在管理者的心態上，直接點說，就是民企管理者缺乏人與人之間應有的「真誠」，懷著純粹「利用」的心態來管理下屬。民營企業這樣的管理者卻很多，他們在把別人當傻瓜的基礎上，隨心所欲的利用下屬（當然，這其中也是有一定度的）。只是，「傻瓜」畢竟只是極少數，大多數人都是很聰明的，民企管理者不能一廂情願的把別人都當作傻瓜，糊弄糊弄就行了。因為，時間一長，下屬自然就會發現領導的用心，試問，那時，管理者還能像當初那樣利用自己的下屬嗎？當然不能。不過，有的民企管理者還是有辦法的，即:既然你已經覺察到了，那麼我就順勢辭退你，再換個新人，利用他的「熱度」也是完全可行的。事實上，很可悲，許多民營企業都是這樣做的。於是，這種缺乏真誠的管理就會導致企業管理體系混亂不堪，不能任用好人才，不能挽留住人才，委實是一種「人才浪費」。進而，在這樣的民營企業中，員工能按崗位章程保質保量完成自己本職工作的很少，存在著大量的花拳綉腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象；人浮於事，碰到事情互相推託、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮。這些使企業總體工作質量不高，辦事效率低下。久而久之，這些企業的壽命也會像其「用人方式」一樣，「熱度」過了也就自然倒閉了，很難有什麼長壽可言。
平心而論，不管是從個體人格的角度來看，還是從人際交往的角度，民企管理者都應該以一顆真誠的心來尊重下屬和同事，將心比心的多幫下屬想一想，多進行「換位思考」，站在下屬的立場多想一想。惟有真誠，才能進行有效的溝通；惟有真誠，合作關系才可能持久；惟有真誠，民營企業才會有真正意義上的團結和凝聚力。相反，一切的欺騙和謊言則最終都會被揭穿，並被這個世界無情的拋棄。那麼缺乏「真誠」的深層原因是什麼呢？我想主要還是由於管理者受短期利益驅動，只顧眼前能夠「撿到芝麻」，不管將來會「丟了西瓜」。進一步來講，這與企業老闆或決策者的用人觀念也是有緊密關系的。中國許多民營企業都把人當作「成本」來對待，而沒有把「人」當作一種資源。既然是企業的成本，那麼，企業最關注的就是如何降低成本。於是，企業就會形成一種不良氛圍:拚命的壓榨，老闆壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工，總之是一層層的往下壓榨，恨不得把所有的油水都擠干，哪裡還談什麼「真誠」， 哪裡還談什麼「尊重」，哪裡還會有什麼「換位思考。」西方人力資源管理專家提出:人是資源，而不是成本。因此，從這個意義上來講，企業最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。決策者或管理者應該真誠的對待員工，而不能純粹的利用。而且，只有彼此「真誠」，才會相互「尊重」，才會讓管理者與員工感到彼此之間在人格上是同等的，才會充分發揮人力資源的潛能，切切實實的為企業降低成本。中國民營企業迫切需要認識到這一點。
三、「嫡系部隊」之外無信任
出於種種客觀原因，抑或企業決策者自身的思維局限，民營企業用人異常重視「嫡系部隊」的現象屢見不鮮，這就致使「嫡系部隊」與非「嫡系部隊」之間少有信任可言，加之一般情況下，民營企業都是「嫡系部隊」領導「非嫡系部隊」，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。舉個例子來說，某民營企業采購部經理采購幾百元的零配件也要親自過問，以避免「出錯」。然而，上級的「事必躬親」看似對工作認真負責，實質上是對下屬不信任甚至是「嚴加提防」的結果。這樣持續下去，不僅下屬的能力得不到充分發揮和鍛煉，造成其精神不振，領導本人也會因「精力不支」，造成自己辦事經常出現差錯，甚至其身體也會一天天「垮下去」，從而進一步制約公司的健康快速發展。
要解決這一問題，民企老闆首先要提高自己的思維境界，認識到企業壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認識到「嫡系部隊」之外同樣存在能力和道德品質都過硬的人，只要企業給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠於企業，為企業鞠躬盡瘁，創造價值。其次，民企老闆要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己「放心」的人才，從而也就自然避免了「一朝被蛇咬，十年怕井繩」的心裡障礙。值得一提的是，民企老闆在招聘人力資源部經理時要慎之又慎，因為一般情況下，「小偷」是做不好「保安隊長」的，一旦人力資源部經理選錯，其後果可想而知——以後必然會有一批不合適的員工進入公司。
四、品牌是為了追逐「短期利益」
由於「品牌始終代言著利益」，許多民營企業品牌的誕生與發展，同時也就誕生了「欺騙」和「浮誇」。許多民營企業都是為了做品牌而做品牌，把品牌當作了一種牟取短期利益的工具，而不是藉助品牌來促進企業的持續健康發展，也不是利用品牌為消費者提供便利或其它價值，換句話說就是，許多品牌已經嚴重偏離了品牌的真實意義。例如，一個司空見慣的現象，本來不具有任何特點或功能的保健品，冠以美好或時尚的名稱，人為的賦予獨特的「賣點」，而後進行大規模的廣告轟炸，結合別有用心的情境促銷，就堂而皇之在市場上開始「蒙騙」消費者，甚至開始「暢銷」了。
客觀上，由於信息的嚴重不對稱和消費者辨別能力的限制，消費者自然就很難辨別真假，大多毫無主見的跟風而上，於是，某些品牌的產品還取得了良好的銷售業績，甚至成了某個區域的「名牌」，乃至更大區域內的「名牌」，但是，從歷史的發展來看，群眾的眼睛終將是雪亮的，企業的欺騙行徑最後還是會被消費者識破，難逃滅亡的結局。可是，對於受害的消費者而言，盡管叫苦不迭，卻已無法挽回損失，只能把苦水往肚子咽。以中國的家電市場為例，盡管市場上「火葯味」最濃的非家電業莫屬，但是家電業打來打去，多是「口水戰」和「概念戰」，賺吆喝重於實際功能，並且，宣傳的東西多是一些「人工製造」的概念，本質就是在「欺騙」廣大消費者。
平心而論，現實生活中的許多消費者並未從品牌中獲取真正的利益。漫天飛舞的特殊功能原來只是說明書里寫寫的，神乎其神的使用效果原來只是嘴上說說的，精挑細選的知名品牌原來是廠商「精心偽造」的。所以，很多品牌活不到幾年死了，而且，民營企業的一個品牌死了，原有的企業老闆又再「造」另外一個品牌，然後，又用新的品牌去「招搖撞騙」。更值得一提的是，百年品牌不應該成為民營企業裝點門面的華麗外衣，因為對於絕大多數只注重「短期利益」的民營企業而言，百年品牌只能是一種海市蜃樓的夢想。因此，中國民營企業應該真誠地經營「品牌」，為消費者提供便利和附加價值，以使品牌擁有長期持續的競爭力。
五、以為「忠誠就可以廉價」
企業發展過程中，公司人員穩定是一個重要因素，個中原因可以從兩個方面來理解，一方面，人員穩定有利於企業形成共同願景，有利於企業文化的凝聚和積淀，有利於共同價值觀的傳承，有利於企業聚集巨大的向心力，朝共同的目標奮進；另一方面，人員穩定可以降低公司的運營成本，避免由於關鍵人員「叛逃」造成的浪費甚至巨大損失。但是，許多民企老闆口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調員工要有忠誠度，不要「這山還望那山高」，希冀以忠誠度來「愚化」員工，換取員工的「死心塌地」，極力維持公司人員的穩定，事實卻並非如他們所願。許多跟隨自己的部下都在「打小算盤，敲怨氣鼓」，一肚子不滿和憤懣。改變這種狀況的根本措施是，民營企業老闆應該早日放棄「愚化」員工的念頭，從員工的角度出發為員工多多考慮，盡量以不同方式滿足員工的合理需求。
現代社會，資訊已經十分發達，信息不對稱的空間越來越小，民營企業老闆應該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應有的經濟收益，不要企圖以所謂的忠誠度來愚化忠誠的員工，要知道，任何事情都有其限度，超過限度的忠誠度不是忠誠度，只能是「愚昧度」，「愚昧度」的覺醒必然會給企業帶來巨大的損失。人性是具有「經濟性」的，理解這一觀點，民企老闆應該能理解:為了自己企業的基業長青，民企應該遠離「愚化」思維，正確理解員工忠誠度，消除潛在的「愚昧度」，防患於未然，真正為員工的穩定和企業的穩定奠定基礎。
六、道德標准「捏在手上」
不少民營企業老闆把道德標准「捏在手上」，導致道德標准十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼裡，致使企業缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著民營企業的整體道德水平的提升。於是，我們看到民營企業的道德標准相當模糊，而這種模糊的道德標准又一步步在企業的具體行為中造成惡劣的影響，「侵蝕」著企業的品牌形象。直接表現出來的則是，企業全體員工的道德水平差異決定了企業與企業之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是:「種瓜得瓜，種豆得豆。」「瓜員工」形成「瓜文化」，「豆員工」形成「豆文化」，不少民營企業存在著「道德標准』捏在手上」文化及相應的行為表現，這應該是一種必然。
道德標准「捏在手上」的具體表現有很多，下面列舉一些比較極端的案例，比如，有的民營企業訂了許多不合理的規章制度，比如規定員工每半天只能上一次廁所，使不少員工上班前不敢喝水，嚴重損害員工健康；有的規定女工來例假不準請假；有的企業規定，工人完不成當天的定額不準下班，甚至不準吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，但根本不給加班費；有的民營企業為了賺錢，竟敢置顧客的生命於不顧，生產危害性極強的食品殘害人命；有的民營企業為防止偷盜，將工廠的窗子和一些走火通道的門鎖上，結果在發生火災時，造成許多員工逃生無路；有的企業，生產過程中會產生有毒氣體，或生產中用有腐蝕性的液體，但老闆為了省錢，不肯配備足夠的防護設備，讓員工長年在危險的環境中工作，甚至造成死亡等等，舉不勝舉。這樣的民營企業壽命能夠長久嗎？當然不能。現實盡管很少有民營企業如此嚴重的缺乏道德，但是道德標准「捏在手上」的現實表現仍舊是層出不窮。然而，不變的法則是，成功的民營企業必然具有良好的、健康的、先進的符合道德標準的文化理念，同時這種文化理念也是中國民營企業不斷發展壯大的重要基礎。
七、誠信法則只是「掛在嘴邊」
在競爭日趨國際化的今天，對於企業來說，誠信更是一個企業基業長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業的生存和發展。但是，雖然很多民營企業和企業家也在面對媒體時大聲疾呼「誠信」，也都明白誠信的基本內涵，以及企業家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產生對上司的不信任感，但是，可悲的是不少民營企業家仍然只是把「誠信」法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐「誠信」，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要「風」輕輕一吹就無影無蹤了。另外，企業家或領導者的成功總是和團隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業家或領導者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要麼堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最後會帶來一些損失，否則，作為企業家或領導者失去的東西將會更多。
中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理。例如，《商君書》記載，商鞅准備在秦國變法，制定了新的法律。為了使百姓相信新法是能夠堅決執行的，他便在京城南門口樹了一根大木，對圍觀者說:「誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他五十兩銀子，」大多數人都不相信有這等好事，恐怕商鞅的許諾不能兌現。就在大家猶豫不決時，有一個人卻扛起木頭，從南門一直走到北門，商鞅當場兌現，賞給他五十兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話是算數的，在推行他所立的新法的時候人們就遵守了。中國的民營企業家應該認真思考這個典故，並且迫切需要在實際行為中學習商鞅的「言必信，行必果」，而不是僅僅把誠信法則「掛在嘴邊」就算了。
八、責任感「拋在身後」
盡管民營企業作為企業形式的一種，其首要任務毫無疑問的應該是搞好經營工作，創造經濟效益或物質財富，促進社會經濟發展，而且，如果企業失去了創造物質財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優秀的企業絕對不是僅僅「銷量第一」或「利潤第一」的企業，它必須具有強烈的社會責任感。事實上，在市場經濟下的民營企業與社會有著千絲萬縷的聯系。民營企業來自於社會，也必將還原於社會，這是一種新形勢下的社企關系。民營企業的發展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是民營企業的生存環境，沒有一個好的環境，民營企業也難以生存。因此從這個角度來說，民營企業更應該主動擔負起自己的社會責任以及對內部員工的責任，從而為自己的長遠發展奠定一個堅實的基礎。
但是，部分民營企業往往為了自己短期利益的最大化，把責任感遠遠的「拋在身後」，全然不顧自己的社會責任，進而導致企業處處以眼前的得失為重，不從企業長期利益或企業員工的利益出發考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，民營企業社會責任感的匱乏，直接致使一些員工對企業不滿，企業整體「軍心不穩」，產品質量矇混過關，品牌形象漸漸受損，企業難以健康持續發展，而且對社會風氣也會產生負面影響。而且，從世界范圍來看，企業與社會間的關系也是互動關系，是「雙贏」的。無論是一個產權多元化的國有企業還是一個產權單一的私營企業，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想，更要為企業內部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正的發達繁榮，企業自身才能走上更高的層次乃至實現常盛不衰。因此，把社會責任感「拋在身後」的民營企業應該向富有社會責任感的優秀企業學習，以增強自己的社會責任感，肩負起自己的各種社會責任。例如，為了倡導全社會都來關注、生產、使用節水節能型洗衣機，海爾除了宣布停產非節水洗衣機之外，還表示願意把最新研製出來的滾筒洗衣機「自動擋節水技術」無償捐獻出來，轉讓給願意與海爾共同推動全社會節水事業的洗衣機同行。可以想像，海爾此舉將有助於喚起整個家電業的社會責任感，從而承擔起企業應有的社會責任，非常值得中國民營企業認真學習。
九、「張飛」領導「諸葛亮」
民企的主要決策者和高層管理者一般是與老闆有著「淵源關系」的「嫡系部隊」，或是跟隨老闆「打江山」的有功之臣。這些人盡管對公司而言具有「無法替代」的重要性，但是，其自身在知識和能力上的局限，卻讓專業人才的作用受到很大限制。例如，民企經常會出現對技術一知半解的人管技術，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的「專家」，這就類似讓「張飛」去領導「諸葛亮」，結果可想而知。有的時候，一件交給專業人才十分鍾就可以解決的事情，其領導卻要花上幾天時間「擠牙膏」似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業人才的積極性，造成浪費，甚至致使公司出現「劣幣驅逐良幣」的人才流失現象。
當然，筆者這樣分析並沒有「技術人才一定要技術人才來管」的意思，只是想闡明民企管理思維錯位的具體表現。簡單點說，公司花高價錢請來的專業人才，卻在實際工作中無法充分發揮其才能，本身就是一種非常巨大的浪費。那麼，如何才能避免「張飛」領導「諸葛亮」的尷尬局面呢？筆者認為，應該從以下兩個方面入手。一方面，民企老闆要真正認識到「張飛」領導「諸葛亮」給企業帶來的危害，明確誰是「張飛」，誰是「諸葛亮」，更重要的是充分信任自己選拔的專業人士，充分授權，並創造良好的工作和生活環境，充分發揮專業人士的才能和作用。另一方面，民企老闆要為公司的健康發展著想，從內心深處樹立任人唯賢的用人觀念，而不是任人唯親，而後正確評估「嫡系部隊」的存在價值和負面影響，把「嫡系部隊」放在合適的位置上，杜絕把「嫡系部隊」當作「擺設」，甚至是公司前進的絆腳石。
十、三個領導一個兵
有一些民營企業或因為組織關系本身就非常混亂，或者出於一定的「政治目的」，如，讓領導之間相互牽制，經常會出現「三個領導一個兵」的荒唐局面，令下屬做起事來，不是「左右為難」，就是「進退兩難」，總之是「難上加難」。例如，某公司的人力資源部居然有四個領導可以對其直接發號施令，而且似乎都是「直接領導」。有的時候，幾個領導之間的意見「背道而馳」，但是又一個不能得罪，人力資源部的主管也就只好在叫苦不迭的同時，積極尋求「最佳方案」。這種現象自然會造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因為其精力大部分都被浪費在不得不做的「周旋」上。
出現「三個領導一個兵」的企業，要解決這種困境，就必須首先從民企老闆自己的思維入手，下定決心，集中召開管理層會議，認真聽取下屬的具體意見，然後綜合分析，理順企業的運作流程，確定正確合適的組織架構，保證一個下屬只有一個直接領導。其次，做企業就是做企業，政治思維弊大於利，企業里玩政治大可不必，何況相互牽制的結果必然是責權不明、很難決策、經營效率低下，因此，民企老闆應該少一些或杜絕政治思維，將心比心，真誠的對待身邊的高層領導，相信自己選拔的人才，唯有這樣才能從根本上避免「三個領導一個兵」的荒唐局面。
十一、公司是個「足球場」
有的民營企業簡直就是個「足球場」，彷彿每天都在踢「世界盃」，不管大事小事，「踢皮球」現象經常發生。至於其背後原因，筆者認為是權責不明、缺乏監督機制。例如，某公司財務部新進一名員工——小劉，需要公司配置一台電腦，恰逢公司有一些閑置電腦，便打報告要求相關職能部門盡快調配電腦一台，以不影響工作。領導立即批准，小劉便興沖沖拿著內部聯系單的找到相關部門的負責人李經理，沒想到李經理對他說:「找陳主管，這事情他負責。」小劉於是找到陳主管，表明來意。陳主管立刻說:「這事我沒有權力管，你找我們領導李經理。」沒辦法，小劉又找到李經理，李經理望瞭望小劉說:「我們這里沒有電腦可以調配。」小劉很納悶，回答說:「周副總說公司有閑置電腦」。「我不知道哪裡有。」「李經理，您是這個部門的經理，您怎麼會不知道。」「沒有閑置電腦了，要不您去問一問我的領導馬副總。」 小劉無奈的點了點頭，到了馬副總的辦公室。馬副總也在聯系單上簽了字，證明公司的確是有閑置電腦。小劉已經「疲憊了」，但還是第三次找到李經理，沒料到李經理依舊說沒有。小劉只好再次找馬副總，馬副總先是一愣，隨後無奈的搪塞道:「怎麼會這樣，那你先等一等。」小劉道謝後退出辦公室。十天後的一個下午，李經理主動告訴小劉已經調配好一台電腦。小劉頓時湧上一股感激之情，但是，第二天清晨，小劉看見小夏手中的離職單時才恍然大悟:李經理部門文員小夏被辭退，立即空出一台配置較好的液晶電腦，李經理擔心小劉知道此事後「搶走」液晶電腦，便主動將早就處於閑置狀態的舊電腦「讓」給了小劉，液晶電腦則仍由李經理「操控著」。
從這個事例中，我們不僅看到李經理的「球技高超」，以及由此造成的小劉工作效率降低，而且可以管中窺豹，認識到部分「踢皮球」現象往往是管理者的「私心」所致。尤其是當缺乏監督機制的時候，管理者的「私心」更加容易造成對企業的危害。對於如何解決公司的「足球場」問題，筆者認為最好以下從兩個角度入手。其一，根據公司的實際狀況，建立良好的管理監督機制和內部溝通渠道，對於類似「李經理」的球場高手一旦有充足的證據，就應該給予其相應的處罰。如果處罰之後依舊不能反省自己的錯誤，我行我素，那就應該盡快辭退，因為一個缺乏責任心又私心濃重的管理者必然會持續給企業帶來危害。其二，公司人力資源部在招聘員工時就應該對前來面試人員的責任心進行比較公正深入的考核，在公司門外就對其有個比較客觀的了解，盡力避免「李經理」似的員工進入公司。
十二、缺乏「講真話」的環境
很多民營企業發展到一定程度，甚至是初具規模的時候，老闆就很難聽到真話了。這種危險狀態的成因主要有兩條。其一，老闆本人缺乏「聽真話」的氣魄和度量。這是最根本的原因。一般情況下，「真話」都是「忠言」，或者至少是出於為企業著想的目的，但是「忠言逆耳」古已有之，老闆聽到「真話」就會覺得不舒服。如果老闆的情緒在下屬面前沒有表現出來，就不會有什麼壞的影響；不過，很多老闆都會有所反應，因此一旦下屬覺察出來，那麼下屬就會重新考慮自己說話的尺度。更嚴重的是，不少老闆對此會明顯表示出自己的不快，這樣就等於堵住了下屬講真話的通道。其二，如果老闆是一個不願意「聽真話」的人，那麼多半情況下，「物以類聚，人以群分」，企業高層領導也很難聽得進「真話」，於是企業就不由自主的形成了一種「拒絕真話」的環境，人人都從「讓領導舒服」的角度考慮這句話應該怎麼說，那件事應該怎麼評判，而不會從有利於公司發展的角度去思考究竟應該怎樣說或怎麼評判。長此以往，領導各個要聽能夠讓自己「心裡癢癢」的好話，「拍馬屁」之風就必然會盛行。
那麼，可想而知，這個企業就會陷入一種虛假的「團結」狀態:老闆說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提；高層說一，中層馬上說一，哪怕心中有一萬個同意，也不敢吐露半個「不」字。彷彿整個企業上下同心同德，具有很強的凝聚力，卻無法看到自己的真實面貌:一盤散沙，各自為政。可以說，一個企業處於這種狀態是非常不利的，就如洪水到來的時候「沙堆」必然會。
㈧ 中國民營企業為什麼做不大
為什麼中國的民營企業做不大？
——楊珊珊 1046103 食品經濟管理1班
改革開放二十多年來，民營企業對中國經濟快速發展做出了重大貢獻，民營企業在經濟活動中扮演著越來越重要的角色。但目前我國民營企業的成長狀況並不盡人如意，民營企業在總體發展中減速，二次創業步履艱難，甚至很多企業在快速成長之後陷入經營困境或者倒閉，那為何中國那麼多的民營企業做不大，做不長呢？
一、 民營企業存在的問題
1、 企業架構的缺失
民營企業從發展的軌跡來看，往往起步於家庭工業,脫胎於個體私營經濟，典型的「任人唯親」、「家庭統治」。企業的管理 永遠是按老闆個人的魅力來進行管理。 有些企業的老闆缺乏個人魅力，管理效果只能達到10%、20%。有些企業的老闆個人魅力很強，在創業階段可以達到了80%甚至是更高的管理效果。很多中國的企業家因此非常迷信個人魅力，但實際上個人魅力可以管理企業的最大上限也就是 200~300名員工。當公司變大的時候，個人魅力不能籠罩公司所有的員工，公司一下子便走了下坡路。所以必須通過架構式的管理，企業才能有可擴展性。 2、 從宏觀環境來看
說到宏觀因素的經濟因素，我想把民企與國企做下比較，就比較容易看出民企為何舉步艱難。從生產性資源投入成本來看，國企和民企兩相比較，存在很大的差別。例如，國有企業免費或低價使用國土資源，而民企使用土地資源或者水電資源，其價格是非常高的，這也使得民企的成本增加許多。而另一方面國家的許多重要礦產資源基本上都是國企佔有，過去都是完全免費，近年才開始低稅率征稅，甚至低到近乎免費使用。中國著名的三大石油公司即是如此，近年來上繳的「特別收益金」明顯低於國外主要產油國。許多礦產資源的市場銷售價格基本上是與國際市場接軌的，實際上是「大餅卷手指頭——自己吃自己」。可是，民營企業的使用資源的難度比國企大的多，很難與國企競爭，基本龍頭行業都被國企所佔據，所以，在市場競爭中，民企就已經輸在起跑線上，又如何與國企甚至外企競爭呢？ 3、 民企的眼高手低
許多民企在經營遇到狀況時，看到市場某種商品銷售前景特別很，於是立即轉型，可這成功率非常低，經常面臨倒閉。就如，中國的非常可樂，當時其廣告做的非常之大，播放頻率之高，號稱是中國人的可樂，可是實際上，你到任何一家商店去購買非常可樂是很困難的，很少能見到它的影子，都是可口可樂與百事可樂，這是因為非常可樂做好了宣傳工作，可是它的普及率卻非常低，以至於很快就被人們所忘記。我認為，我們中國的民營因學習格蘭仕，它雖然只做微波爐，可是它的牌子歷史悠久，名氣打響，是微波爐界的佼佼者，雖無為其他產品，但只有微波爐帶來的收益已經遠遠超過許多經營很多產品效果卻不好的民營企業。有時企業的多元化未必比單一化好，但須做好創新工作！ 4、做不好創新
高新技術企業在市場上能否取得優勢,最終取決於產品競爭力,這就要求企業必須保持持續的技術創新能力。我國大多數民營高新技術企業尚未形成積極的技術創新體系,如沒有技術開發機構、技術創新的激勵機制、缺乏技術創新人員、設備、資金和信息等。還有就是相當一部分經營者有過強的風險規避意識,使其對技術開發顧慮重
2014全國一級建造師資格考試備考資料真題集錦 建築工程經濟 建築工程項目管理 建築工程法規 專業工程管理與實務
重,缺乏應有的熱情和動力,導致企業在經歷了初創時期依靠一項新技術、新產品帶來的短暫繁榮之後,曇花一現,很快被市場淘汰掉了。 我記得在電視上看到一個節目，它介紹了一個民營在遭遇瓶頸時如何突破自身，招收科技人才，將自己即將被取代的傳統產品運用高科技術與創新，是自己的企業走出倒閉的困境。從中我們可以看出，只有自己的王牌產品室不夠的，只有不斷的創新改造，適合時代的需要，才能使自己的企業存活下來.
二、 民企如何走出困境
1、 運用策略製造優勢
運用策略產生的優勢其實就是"田忌賽馬"，以己之長攻彼之短，以集中攻零散，以錯位方式攻對方薄弱環節，這就應了"商場如戰場"的老話，運用戰術得當就能以弱勝 2、 集中產生優勢
盡管中、小企業的人力、財力不能與大企業同日而語，可是中小企業可以將自己的資源集中在一點，取得局部的優勢，大品牌不可能為每一個市場都投入一樣的精力和資源，因此中、小企業仍可獲得局部的優勢。 3、依仗地利的優勢
很多地方性品牌都是依仗占據地利獲得優勢，從生產、運輸的成本上本地企業有著巨大優勢，作為全國性大品牌盡管財大氣粗，不過強龍難壓地頭蛇，與地方品牌的硬拼也未必佔到什麼便宜。絲寶總部在武漢，一向重視武漢及華中地區的領導地位，在武漢市場的洗化、日用多個產品中始終保持著第一的位置，就是依仗地利的優勢，在促銷戰中只要對手寶潔發起攻擊可以說絲寶都給予更嚴厲的還擊，因為絲寶生產基地就緊鄰武漢，占盡倉儲、運輸等成本優勢，不論促銷戰如何激烈，絲寶也能在武漢這個地盤上具有更大的優勢空間，將任何品牌擊敗。這還不算其他由於本地化的政策、人員關系等產生的一系列優勢。 4、找到對手的空白或薄弱市場
大品牌大多佔據著重要的市場，但是由於資金和能力有限，大品牌也無法顧及所有的市場，因此他們的重點都是從最重要的市場開始，逐步向二、三級市場發展，作為中小企業可以把大品牌不是特別重視的市場甚至是空白市場作為自己的主要戰場，避免了與大品牌在主要市場的正面交鋒，同時也攻擊和佔領了對手的薄弱環節，非常可樂主攻農村市場成就與兩樂的三足鼎立局面就是成功的例子。 5、產品單一變專業
產品單一就突出一個專字，只做這一個產品所以更加專業，企業做大為了適應自身的發展要求和擴大消費群體都必然選擇產品延伸、多品種甚至多元化發展，此時正好暴露出了其短處，這個企業就不可能一心一意只在一個產品上面，此時中、小企業盡可能將自己打扮成一個非常專一的角色，我們只做這一種產品，大寶在
激烈的化妝品市場能發展壯大完全是體現在一個專字上，很長時間內大寶只生產sod蜜一種產品，讓這種產品成為"專為咱老百姓生產的化妝品"使之市場地位不能撼動。另外從企業的資金實力來說，專注一種產品或服務更容易在市場中站穩腳跟。向格蘭仕學習！
民營企業的狀況雖然不容樂觀，但只要找出自己的劣勢並加以分析，積極尋找解決辦法，給自己以信心，而且政府也會加以調控，促進民企的發展，要相信野百合也有明天！
㈨ 為什麼國有企業競爭不過民營企業
國有企業管理嚴謹，結構嚴密，制度嚴肅，這是他的優勢，但有時往往也造成決策死板，執行緩慢、溝通不暢的弊病。民營企業，老闆一個人說了算，決策靈活，執行快捷，這都是核心競爭力不可或缺的要素。所以往往國有企業競爭不過民營企業。
㈩ 中國民營企業的困難
隨著民營企業的迅猛發展,中國民營企業如何實現管理變革、管理升級,已經成為近年來的熱門話題。但民營企業管理升級舉步維艱、困難重重,原因何在?究其原因,根本不在外部,主要在於民營企業內部存在著阻礙民營企業順利實現管理升級的五大因素。民營企業管理升級要成功升級,必須有計劃地削弱、排除這些干擾因素。
一、民營企業業務、資源缺乏「升級」適應能力
另一個結果是過於簡單的管理模式強制性地管理著日益增大和復雜的業務,一方面是降低了生產效率和管理效率,另一方面更是人為地限制了企業所有人員的思想和行為。時間一長,就形成了一種強大慣性:錯誤的行為模式反而成了正確的。當新的正確的管理模式出現時,老系統就成了抵制改革的死硬分子。連續跳躍式的管理升級更是讓人們難以相信它會適用和成功,人們越來越傾向於「保持原樣」。既然如此,「三級跳」的管理升級失敗也就不是什麼怪事。 ......