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控制經營成本怎麼做

發布時間: 2022-10-04 22:03:05

A. 企業如何做好成本控制 企業怎樣做好成本控制

1、絕對成本控制

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。

標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

2、相對成本控制

相對成本控制是指企業為了增加利潤,要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。

實行這種成本控制,一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡,另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時,企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法,它不僅是基於實時實地的管理思想,更是從前瞻性的角度,服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。企業應圍繞財富最大化這一目標,根據自身的具體實際和特點,建立管理信息系統和成本控制模式,確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系,實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

4、定額法

定額法是以事先制定的產品定額成本為標准,在生產費用發生時,就及時提供實際發生的費用脫離定額耗費的差異額,讓管理者及時採取措施,控制生產費用的發生額,並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

5、成本控制即時化

成本控制即時化,就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量,經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格,經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

6、標准成本法

標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎,用標准成本與實際成本進行比較,核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法,也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

7、經濟采購批量

經濟采購批量,它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下,使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的,主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具,也是管理會計的一項基礎內容。

9、線性規劃法

線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法,線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支,理論上最完善,實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題,即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用,以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。

10、價值工程法

價值工程,指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析,使目標以最低的總成本(壽命周期成本),可靠地實現產品或服務的必要功能,從而提高產品或服務的價值。

11、成本企劃

成本企劃是流行於國外企業的一種成本管理模式,其實質是成本的前饋控制,它不同於傳統的成本反饋控制,即先確定一定的方法和步驟,根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策,調整先前的方法和步驟,而是針對未來的必達目標,據此對目前的方法與步驟進行彈性調整,因而是一種先導性和預防性的控制方式。

12、目標成本法

「目標成本法」是國外製造業創立的成本管理方法,目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本,以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢,然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

B. 如何做好成本管控

1、完善成本管理的基礎工作,企業在成本管理時,首先應該抓成本的基礎管理工作,基礎工作是基石,是實施成本控制的「標准」,是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎;

2、努力降低企業運營成本,成本控制的重點在運營過程中,企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面,來努力降低總的運營成本;

3、根據經營目標,倒推分解,將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標,並結合各業務板塊的實際情況,倒推分解、下達成本控制的具體目標;

4、充分調動員工的積極性,確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益,還必須貫徹責、權、利相結合的原則。

C. 成本控制的方法有哪些

成本控制,是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節 措施 ,那麼成本控制的 方法 有哪些?

成本控制的基本方法

(1)絕對成本控制

是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。絕對成本控制的主要方法有標准成本和預算控制。

(2)相對成本控制

是指企業為了實現增加利潤的目的,從成本、收入和產量三者的關系來控製成本的方法。

(3)全面成本控制

是指對企業成本形成中的全過程、生產經營所有過程中發生的全部成本、企業內所有員工參與的成本控制。以財富最大化目標,根據自身特點和情況,建立以管理制度、組織結構、管理模式、管理風格、成本控制方法等相結合的全面成本控制體系,建立成本控制模式和管理信息系統,完善科學管理與目標管理結合的全面成本控制制度。

(4)定額法

以提前制定的產品定額成本作為標准,在生產中實時監控實際成本與定額成本的差異,以便管理者及時發現問題,分析原因,採取措施,並根據定額和差異額計算產品的實際成本。

(5)成本控制及時化

成本控制及時化是通過對現場每天發生的各項成本費用、完工產品數量的統計,班組長相關人員確認,再經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因。

(6)經濟采購批量

指在一定時期內保持進貨總量不變,使儲存費用和采購費用總和最小的采購批量。

(7)價值工程法

價值工程法(Value Engineering,簡稱VE)又稱為價值分析(Value Analysis,簡稱VA),它是一門新的管理技術,可以有效地提高經濟效益、降低成本。

價值工程是通過有組織的活動和集體智慧對服務或產品進行功能分析,使目標以最低的總成本(壽命周期成本),可靠地實現服務或產品的必要功能,最終提高服務或產品的價值。價值工程法通過對選定研究對象的費用及功能分析,達到提高對象的價值的目的。這里的價值是指費用支出與獲得的比例,其數學比例式為:

價值=功能/成本

(8)目標成本法

目標成本法創立於日本,為實現預期的利潤,以給定的競爭價格來決定產品的成本。這種方法先確定客戶能夠為服務/產品付多少錢,然後再來設計相應的產品/服務和運營流程,以實現預期的利潤。

給企業帶來的利益

成本是製造業管理的核心之一,我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計,它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據,而且高度協調配合,是基於一個科學合理的現代化的 企業管理 系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。

同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。 從多家成功企業案例的事實證明:不僅達到了成本管理的規范化、科學化、現代化,促使公司成本的降低,而且達到了大幅度降低成本消耗,一般降低比率在35%以上,提高了企業效益、同時促使物流、財務、車間管理規范化的雙重效應;達到了以成本為中心,促使整個公司管理水準提升的目的。

成本控制的目標

在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場

競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

(一)成本動因不只限於產品數量。

要對成本進行控制,就必須先了解成本為何發生,它與哪些因素有關,有何關系對於直接成本(直接材料和直接人工),其成本動因是產品的產量,按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本,使企業的資源利用達到最大的效益,就應該從作業入手,力圖增加有效作業,提高有效作業的效率,同時盡量減少以至於消除無效作業,這是現代成本控制各方法的基礎理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點。

(二)成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本,即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用,而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中,一律作為期間費用,視為與產品生產完全無關。因此,廣義的成本概念,既包括產品的製造成本(中游),還包括產品的開發設計成本(上游),同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地,對於成本控制,就要控制這三個環節所發生的所有成本。

(三)成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出,主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備,是企業的一種戰術的改進,屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的,是一種高級的戰略上的變革。

(四)時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中,時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快,產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見採取及時的措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態。

成本控制的基本原則

全面介入

1、 全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制,

不僅對變動費用要控制,對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識,參預成本的控制,認識到成本控制的重要意義,才能付諸行動。全過程式控制制,對產品的設計、製造、銷售過程進行控制,並將控制的成果在有關報表上加以反映,藉以發現缺點和問題。

例外管理

2、 例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下,如發生的差異不大,也就不沒有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事項上,並及時進行信息反饋。

經濟效益

3、 經濟效益的原則

提高經濟效益,不單是依靠降低成本的絕對數,更重要的是實現相對的節約,取得最佳的經濟效益,以較少的消耗,取得更多的成果

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5. 成本控制及措施

D. 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解:一談到成本控制,大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分,但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛,但是,這並不意味著事無巨細地平均使用力量,成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括:產品設計成本,加工工藝成本,物資采購成本,生產組織方式,材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大,可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式,在控制活動實施時真實的成本還沒有發生,但它決定了成本將會怎樣發生,它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生,包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施,大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關,它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時,會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候,很容易不顧成本地採取種種促銷手段,反而抵消了利潤增量,所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重,一般在60%以上,高的可達90%,是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等,所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重,增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長,減少單位產品中工資的比重,對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率,它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多,主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等,雖然它在成本中所佔比重不大,但因不引人注意,浪費現象十分普遍,是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用,開支項目非常多,也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制,即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析,采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向,但凡談到成本一定是采購部門的事,一定是原材料的外部流通環節,不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知,倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本(資金)」的同時,是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢?
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年,聯合信號(後為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時,通過供應商整合、長期合同和積極談判,采購大都能達到7%的目標。但是,幾年過去了,能談的都談下來了,下一步該怎麼辦,就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前,我在美國高級采購研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議,召集全球500強的一些首席采購官,討論采購的戰略目標,主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性,用一個首席采購官的話來說,是怎麼重視都不為過,因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存,離不開年度降本。對采購來說,等降本多年、能談判下來的都談下來後,這問題表面上看是個年度降價定多少的問題,深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里,降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司,這事八成由采購一個扛,內外受壓,應了"小采購"的一大特點:有很多責任,卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本,並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本?無非就那幾招:談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是:
(1)基於未來考量,供應商願意犧牲部分利益,少賺點;
(2)降本壓力下,供應商變得更精益,減少浪費,把收益轉給采購方;
(3)生意量增加,規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後,降本就從"談"的階段上升到"做"的階段,只有把成本從供應鏈里拿掉,才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購,而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類:
在設計上推行標准化設計和調整技術規格,減少料號,從設計的角度降低產品的成本(要知道,產品80%的成本是由設計定的);
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進,把生產成本降下來;
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務,把交易成本降下來。在"小采購"公司,設計部門往往以內部客戶的身份出現,目標成本達不到,就動輒怪罪采購,認為采購與供應商的談判不力,給采購種種壓力,讓他們去跟供應商死磕,做利潤轉移的游戲,而不願意承擔風險或投入資源,從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是,同樣不願在質量上承擔風險,不願供應商簡化生產流程,除去不增加價值的環節。因為采購地位低,IT部門也不買賬,不願在信息化和電子商務上投入資源,結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作,沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持,采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲,做涸澤而漁的買賣,到一定程度,供應商的利潤薄如剃刀,質量、交期、服務都下滑,就成了惡性循環。
3、在聯合信號(霍尼韋爾),跨職能團隊起了很重要的作用,是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理,而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一,設計、質量成為管理團隊的一部分,也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下,產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現,他們經常說,設計做好了,現在是采購的任務去跟供應商談判,達到目標成本。這東西設計得太貴,采購談不下來,就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下,設計成為解決方案的一部分,因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二,采購與設計形成合力,一致應對供應商。
"小采購"下,采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意,設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了願意配合的供應商,設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力,結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下,大家形成合力,對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外,采購還得提高自身的技術能力,即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力,一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理,為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司,10年前采購部門的技術力量基本為零,采購的質量部門有兩個經理,都是做生產、質量出身,設計背景基本沒有,手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題,采購就只能退避三舍,完全依靠設計部門,根本沒法與設計平等對話,自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前,公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師,其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年,又設一個執行總監,由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個,手下的工程師數量翻了差不多兩倍,采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板,從技術的角度支持采購的眾多計劃,使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中,好多就是原來設計部門的,熟悉設計,知道怎樣跟設計人員打交道,在做好設計與供應商的橋梁同時,也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖,供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說,節約成本的方法有很多,歸納起來主要有以下八種:
1. 價值分析法與價值工程法,就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工:針對產品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本,做系統的研究與分析,現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面,也適用於某些特定需求。使用談判的方式,通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格、成本分析,價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期,選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式,使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求,極早調整戰略,藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購,造成組織內不同單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此並不知的情形,無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量,而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購,如醫院、學校等,通過統計不同采購組織的需求量,以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中,如第三方采購,專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計,DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段,利用協辦廠的標准與技術,以及使用工業標准零件,方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援,同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化,為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格,或降低訂制項目的數目,以規模經濟量,達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環,應擴大標准化的范圍,以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法,就現實實踐中,企業擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態,是屬於一次性的采購,或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知,如果采購的型態有所轉變,策略也必須跟著作調整,持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購,但一次性采購的金額如果相當龐大,也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少,這關繫到在與供應商議價時,是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商,到與供應商維持夥伴關系,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料,只有與供應商維持較密切的關系,彼此合作時,才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系,產品由導入期、成長期到成熟期,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現,采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購,省錢省力又省心哦~

E. 現代企業怎麼做好成本的控制

導語:企業降低成本可以提高盈利水平,增強產品的競爭力,擴大市場佔有率。成本控制是一門花錢的藝術,而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業在新的商業競爭時代共同面臨的難題。

現代企業怎麼做好成本的控制

一、現代企業成本管理的基本作用

隨著市場經濟的發展,及經濟全球化的推進,國內企業對成本管理有了更多認識,對其作用也有足夠的了解,這是企業有效開展和落實成本管理的前提。

(一)控制和降低經營成本

在條件既定情況下,只要對利潤變動產生影響的因素不隨成本變化而發生改變,那麼控制和降低成本始終在企業經營管理戰略中處於首要位置。

(二)提升企業經營利潤

成本管理是現代企業獲取最大利潤的重要保證。如企業未能重視成本管理,即便有再高的市場收益,也會因盲目投資、浪費而抵消掉。與此同時,成本管理還是挖掘企業發展潛力的重要措施。

在市場經濟背景下,現代企業提升經營利潤的路徑主要有:提高售價;降低成本;上新產品。其中,提高售價會受到市場供需影響,如果買方未能接受則難以實現;上新產品,則是相對復雜的、有過程的工作,不但要考查市場,還要進行及時的籌資,可能在投產後不一定會盈利。

但是,降低成本則是完全不同的,一方面企業掌握市場主動權,企業生產創新、經營優化、服務改進等均可通過既有資金、人才及技術等優勢,達到投入少、效率高、起效快的目的,比前兩者的成功率更高,也具有很高的可行性。

(三)強化市場競爭優勢

在市場競爭日益激烈的今天,企業為贏得最大的競爭優勢,通常會制定並採取多種戰略措施,而這些措施往往又需要良好的成本管理來參與和配合。如果企業想實施成本優先戰略,則需要通過不斷增強自身的成本管理能力,最大限度的減少成本投入。同時,成本管理在配合企業贏得競爭優勢所制定的戰略,能夠滿足企業其他發展戰略對成本管理需求,進而在落實企業發展戰略中,有助於企業控製成本,提升效益。

二、當前企業成本管理現狀分析

雖然,我國大部分企業建立了現代企業制度,也開展了成本管理,但是並沒有達到預期的效果,原因在於企業管理者對成本管理的重視度不夠,未能全面、清楚的認識到企業經濟效益提升和科學有效的成本管理間的關系,也未能真正明確成本管理的作用。以致於成本管理不到位,預算管理不佳,難以提升經營效益。從國內企業成本管理的整體情況看,存在以下的問題。

(一)企業成本管理范圍較小

因計劃經濟下企業管理理念的影響,使得企業在開展成本管理工作中,通常只重視生產方面的成本管理,而對企業的供應、銷售、流通、人才培養等方面的成本則未能充分考慮到,對企業外部價值鏈不夠重視。而這種成本管理是無法順應市場經濟發展新形勢的。

(二)企業成本管理理念落後

傳統成本管理模式中,目的在於成本的控制和降低,而節約則成為主要方式。但是在市場經濟環境下,企業不應將成本管理單單看成為成本投入的降低,而應認識到成本管理實際上是企業各類資源的優化配置和科學管理。

三、提高現代企業成本管理效率的'對策

(一)樹立科學成本管理理念

一方面,要樹立成本管理戰略性理念。在社會和經濟不斷發展,及科學技術日益進步的今天,企業要想提高成本管理的能力和效率,就必須重視外部因素帶來的影響,將自身的成本管理工作置於整個行業和產品市場中進行全盤考慮,建立成本戰略理念。

另一方面,應建立基於消費者為導向的經營思路。成本高低應要根據消費者的接受能力來確定,企業要想生存和發展,就必須充分考慮到消費者的滿意度,如此才可在市場競爭中贏得優勢,才可順利達成成本管理的目標。

另外,要積極強化員工成本意識,企業要通過宣傳和培訓,讓每個員工樹立良好的成本意識,並組織員工學習成本管理的基礎理論和技能,從自我做起,結合自身崗位需要,主動探尋降低成本的方法,並向企業提出合理的成本控制建議。

(二)建立健全成本管理機制

首先,要積極落實成本預算機制,提高成本管理可行性。要健全並落實好企業的預算制度,有效控制企業生產經營中的成本支出,並要規范企業的經營和管理活動。其次,推進全面質量管控,奠定良好的成本控制基礎。

建立基於質量為核心的成本管理機制,同時要嚴格按照各項質量管理體系的標准和要求,明確企業各個職能部門在質量和成本控制中的職責,並進行相應的考核和評價。還應制定並落實好質量成本否決、質量索賠等制度,強化產品和服務的質量管理,提升企業產品及服務競爭力,進而達到控制和降低成本的目的。

最後,要建立健全內部成本管理機制,完善組織架構。在生產經營中,要建立科學合理的內控和內部牽制機制,創建內部成本監督和控制信息的反饋系統,實現及時有效的成本監控。

(三)明確成本管理方式方法

一是控制好存貨及訂單生產。制定並實行供應商准入機制,真正實現零庫存供應。同時,企業內部要開展訂單生產,使庫存水平最小化,有效控制和減少庫存方面的風險和成本。二是進行全面質量管理。企業成本管理最終目的在於提升企業產品質量和服務的競爭力,提升消費者滿意度和忠誠度。

三是進行全面對標。對企業內部、行業間的成本進行全面分析,以尋求到某些生產技術或某類產品最低成本點,並確立相應的對標指標,再採取相應措施贏過競爭者。四是供應鏈管理。應加強信息溝通和交流,優化供應鏈管理,充分滿足消費者不同需求,達到全線成本的最優化,進而提升企業的整體競爭力,達到效益最大化。

(四)加大投入重視技術創新

在新時期,企業應重視並不斷推進技術創新,引進先進生產技術和設備,加快產品生產進程,降低生產資源消耗量,提高生產資源的利用率,同時還要有效控制和降低人力和物力的消耗,提升企業經濟效益。

另外,直接人工費用在現代企業成本最為主要的組成,其對成本控制發揮著重要作用,產品生產技術能在實際生產中保持穩定提升,能有效提升產品合格率,進而有效控制和減少人力、財力及物力的投入。所以,企業應要重視技術創新,加強對員工的生產技術和職業道德的培訓,在提升生產技術水平同時強化員工主人翁意識。

四、結語

總而言之,成本管理是現代企業的生命線,在日益激烈的市場競爭中,企業的生存和發展,和成本管理有著密切關系。因此,企業要轉變管理理念,創新成本管理模式,應用科學有效管理方法,提升成本管理效率,實現企業的健康穩定發展。

F. 成本控制方法

成本控制方法

引導語:老闆經營思路與時俱進,對我們做成本控制提出更高要求,感覺壓力很大,但又不知從哪入手。下面是我為你帶來的成本控制方法,希望對你有所幫助。

目錄

1:成本控制方法

2:選擇

3:方法

4:案例分析

成本控制方法

成本控制方法是指完成成本控制任務和達到成本控制目的的手段。對於成本控制方法,是多種多樣的,不同的階段,不同的問題,所採用的方法就不一樣, 即使同一個階段,對於不同的控制對象,或出於不同的管理要求,其控制方法也不盡相同。例如,僅就事前控制來說,就有用於產量或銷售量問題的本·量·利分析法;有用於產品設計和產品改進的價值分析法;有解決產品結構問題的線性規劃法;有用於材料采購控制的最佳批量法。因此,對於一個企業來說,具體選用什麼方法,應視本單位的實際情況而定,必要時還可以自已設計出一個適合自已需要的特殊方法。

選擇

選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類,通常可從以下三個方面考慮:

(1)成本發生的變動性與固定性,變動成本隨產量的變動而變化,固定成本則不受產量因素的影響;

(2)成本對產品的直接性和間接性,直接生產成本與產品生產直接相關,間接生產成本則樣關性並不明顯;

(3)成本的可控性和不可控性,可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發生相互轉化。

對於變動成本如直接材料、直接人工,可採取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對於固定成本如固定製造費用,則可採取按計劃或預算進行控制的方法。從成本控制的范圍來講,直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工,間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講,需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任,使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性,真正起到控制的作用。

實行成本控制的步驟為:制定並下達成本標准,作為控制的依據;發動員工積極參與成本標準的實現;根據成本標准審核成本開支,防止和罅損失浪費的發生;計算脫離成本標準的差異,分析其發生原因,確定責任歸屬;修改成本標准,改進成本控制方法,使成本進一步降低。

實行成本控制要求企業各級管理人員重視成本控制工作,保持成本標準的先進合理性,建立健全經濟責任制,明確權責劃分和獎懲辦法,樹立全面經濟核算觀點,正確處理產量、質量和成本的關系。

方法

成本控制方法的主要方法:

1、絕對成本控制

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。

標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

2、相對成本控制

相對成本控制是指企業為了增加利潤,要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。

實行這種成本控制,一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡,另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時,企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法,它不僅是基於實時實地的管理思想,更是從前瞻性的角度,服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。

企業應圍繞財富最大化這一目標,根據自身的具體實際和特點,建立管理信息系統和成本控制模式,確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系,實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

4、定額法

定額法是以事先制定的產品定額成本為標准,在生產費用發生時,就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額,讓管理者及時採取措施,控制生產費用的發生額,並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

5、成本控制即時化

成本控制即時化,就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量,經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格,經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

6、標准成本法

標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎,用標准成本與實際成本進行比較,核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法,也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

7、經濟采購批量

經濟采購批量,它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下,使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的,主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具,也是管理會計的一項基礎內容。

9、線性規劃法

線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法,線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支,理論上最完善,實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題,即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用,以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。

10、價值工程法

價值工程,指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析,使目標以最低的總成本(壽命周期成本),可靠地實現產品或服務的必要功能,從而提高產品或服務的價值。

11、成本企劃

成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式,其實質是成本的前饋控制,它不同於傳統的成本反饋控制,即先確定一定的方法和步驟,根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策,調整先前的方法和步驟,而是針對未來的必達目標,據此對目前的方法與步驟進行彈性調整,因而是一種先導性和預防性的控制方式。

12、目標成本法

“目標成本法”是日本製造業創立的成本管理方法,目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本,以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢,然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

案例分析

案例一:供水企業成本控制方法研究分析

企業成本控制的好壞。將會對企業效益的高低以及企業的興衰造成直接的影響。隨著供水企業成本的不斷攀升,為了有效控製成本,確保企業經濟利益的持續增長,很多的企業採取最大化消減內部成本的做法.這樣的傳統成本控制方法對於供述企業而言,其成效不大,岡為該方法所提供的成本降低空間太小,而且不利於供水企業的長期發展,隨著制水成本的不斷上升,供水企業的經營狀況日顯緊張,對供水企業成本控制方法進行深入研究,這對於供水企業生存和發展具有非常重要的現實意義。

一、成本控制對於供水企業的重要性

(一)實施成本控制,是確保企業完成既定成本目標的重要手段目標成本的完成必須要藉助成本控制這一手段才能得以實現,通過成本控制,企業生產過程中成本指標與預定指標所存在的差異便可及時顯現出來.這樣就能便於及時對於加以糾正,從而確保完成既定目標。此外,通過成本控制,不僅僅是為了確保既定目標的完成,其更重要的是要能使成本計劃能超額完成.以實現更好的效果。

(二)有效控製成本,是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑經濟效益是在市場經濟條件下企業生產運營所罔繞的中心點,而有效控製成本費用是能夠提高經濟效益的有力措施,對於供水企業而言也同樣如此。成本過高是制約企業盈利的一大瓶頸,降低成本已成為眾多企業生產運營的重點。科學、有效的成本控制,不僅可以節約企業物資,降低成本,從而增加企業的盈利水平,同時,還確保了企業財產物資的安全完整,避免發生浪費丟失、計量不準等現象。

二、供水企業成本控制方法

(一)實行承包經營責任制

首先.要制定合理可行的承包指標。對於企業一年之中所要完成的供售水量、業務收人以及成本預算等經濟指標,要以各單位的固定資產原值、生產規模、職工人數等為依據,將其分配到供水管理所和各水廠。

在所有的指標中,測定成本指標是最為關鍵的一項指標,其中,供水管理所的成本指標主要由管網維修費、營業費用以及其他同定費用這3項成本所組成。而水廠的成本指標主要由同定成本和變動成本2項指標所組成.其中的固定成本指標主要包括工資、折舊費、大修理費和福利費指標:變動成本指標主要是指原材料和動力電的單價以及單位耗量指標。整個供水企業總體效益目標的能否實現,會直接受到承包指標合理與否的影響,為此,在進行指標的制定過程中,要將特殊因素剔除,並要將生產環境的變化和新增的可預見性作為考慮的范圍,並深入分析可估計的成本。其次,承包單位要嚴格執行承包經營指標。承包指標制定出來後,就要加以執行才能更好地完成成本指標,這就需要加強承包單位對責任成本的可控性。即要做到權責分明,權責結合,南承包單位掌控對成本增減變動造成影響的生產經營決策權。而企業管理部門則負責指導和監督。再次,實行年終承包清算。總結承包經營成果,即對經營實績與承包指標的差異及其原進行深入分析。尤其是要認真分析金額較大和特殊成本開支的.真實性和合理性,剔除因不可抗力或公司統一分配所造成的成本費用,以確保清算結果的准確性和合理性。最後,按照考核指標對經營業績進行考核。以考核結果為依據,結算承包單位的工資總額對此,對於實際成績與承包指標,相關的部門要進行比較,分析存在差異的原岡,為下一年的承包方案的制定提供數據依據,積累經驗,提高基層領導和職工的成本管理意識,改善企業成本控制。

(二)控制制水原材料單價

制水原材料和動力電是自來水生產的主要兩項變動成本,而會對變動成本造成影響的主要是單價和單位耗量這兩大岡素。對於動力電單價,供水企業無法控制.但其可以從制水原材料的單價方面著手。在采購制水材料方面,供水企業是買方市場,可選擇的價格範同大。為了確保材料質量以及便於統一管理,傳統的做法是南關聯企業或供銷部門負責制水材料的采購.這樣的采購方式使得供貨渠道較為單~,且關聯企業通常是將利潤率計人材料成本.而造成材料單價相對市場單價要高很多。為此,可以採取在市場上以招標的形式來進行采購,或是對水廠進行承包經營的條件下,給予水廠材料采購權,讓水廠依據自身利益來自行進行質優價廉材料的選擇,供水企業的制水成本將會得到有效控制。

(三)改進現有技術,採用新工藝,節能降耗

要改進現有的生產技術,即對現有的制水材料的投加工藝積極加以改進,對材料用量搭配進行改善,對供水作出科學合理的調度。通過優化設備配置來提高機組運行效率等。通過改進現有技術,並採用新技術.就能有效地節能降耗.降低變動成本。供水企業要重視這一方面新技術的研究.以確保水質和水量的基礎下,減少材料和動力電成本。

(四)實行全管理和全過程式控制制

全員管理就是供水企業所有的部門和員工都要參與到成本控制的工作中來。網為成本的有效控制必須要依靠每個相關部門的密切配合以及全體員工的共同努力才能得以實現。全過程式控制制就是要將成本控制貫穿於供水企業的整個生產經營過程中。確保在每一個環節和階段的耗費都能得到有效地控制,這樣總的成本才會降低。在實踐中.作業成本管理是實現全員管理和全過程式控制制的一項有效方法.該方法要求成本控制要確實滲透到到作業層次,以降低成本為目的,通過對每一項作業的完成情況.以及所耗費的資源情況進行重點分析,以識別出增值作業與非增值作業,並針對性質不同的作業來實施成本控制,盡量剔除非增值作業,使增值作業所消耗的時間與資源都能有所降低,從而提高作業的增值效率.最終就能達到降低成本的目的。

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G. 企業怎麼做好成本控制

導語:企業的成本管理是企業管理的核心內容,企業要關注自己的成本,加強成本管理,實現企業利潤的最大化。在現代企業管理中,企業必須形成全面成本管理思想;採用適合企業管理的成本管理方法;加強成本管理內容的建設,推動企業的全面發展。

企業怎麼做好成本控制

一、現代企業成本管理中存在的主要問題

(一)企業員工參與成本管理意識淡薄

一直以來,一些企業的管理者及員工對企業成本管理產生了一些錯誤的理解:認為成本管理與自己部門無關,只是財務人員的事情,財務人員負全部的責任,自己只需把本職工作做好就行了,這樣的想法嚴重製約了成本管理工作的正常進行。

還有一些員工的思想還停留在傳統的管理模式下,意識不到市場競爭的激烈,控製成本的積極性無法調動起來,浪費現象嚴重,企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。

(二)成本管理與市場脫節

一些企業對產品需求量的考慮還比較欠缺,只是一味追求產量的增加,產量增加對降低成本有著直接的作用,然而卻沒考慮到如此大的產量會不會有如此大的市場需求量呢。

按照成本習性劃分和核算成本,通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。造成的存貨積壓,將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨,使得短期利潤提高。然而市場是變幻莫測的,如一旦產品市場發生變化,企業只有降低產品價格,從而促進資金的回籠,無形間也使企業利潤大打折扣。

(三)成本管理考慮的不夠全面

現從以下幾個方面可以看出:首先,從成本管理內容上看,只注重對生產成本的管理,而忽視了對產品生命周期成本的管理;從經營過程上看,企業成本管理只注重對生產過程的管理,而忽視了對產品設計階段的成本管理。

二、加強現代企業成本管理的幾點建議

(一)培養全員企業成本管理意識

目前,由於多數企業的成本觀念落後,企業的管理人員及工程技術人員對成本的認識不夠,無法衡量他們所進行的設計、擬定的工藝與成本的關系。所以說加強企業成本管理要從以下幾個方面入手,首先,要提高管理人員及員工的成本觀念,只有全體員工對成本管理工作重視起來,一定要將成本管理的理念及成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的流程植入全體員工的思想中去,同時要採取適當的成本管理方法,才能有效的促進企業目標的實現。

其次,應加強對相關人員進行培訓,加強對理論知識的學習,在工作中充分運將理論知識與實際工作結合起來,以達到提高成本管理的目的。最後,成本管理需要全員的參與,成本管理並非哪一個部門的事情,需要全員的參與,只有全員的參與,部門間相互配合,才能有效達到成本管理的目的。

(二)完善成本管理基礎工作

首先要健全內部各項規章制度,企業要根據自身情況,量身定製一套適合本企業的規章制度,只有具備完善的規章制度,成本管理工作才能有據可依,更加的規范化。

同時,對於各項規章制度一定要加大力度執行,否則如得不到良好的執行,制度成了形式化的東西,無法發揮其真正的作用。其次要加強法制教育。端正領導班子的經營思想和行為,做到依法經營和管理,嚴格遵守財經紀律,堵塞因管理不善和社會不良風氣影響造成的成本管理中的漏洞。

(三)引入目標成本管理

為實現目標成本管理,企業要對產品從生產到銷售的整個過程做出合理的計劃,從設計開發環節就要取得優勢,對產品的功能予以確定、對成本以及利潤做出預算;其次要採用一系列有效的方法使產品的實際功能與設定的目標相符,同時也要使實際成本與目標成本之間縮短距離,達到理想的范圍之內。同時,目標成本管理並不完全意味著計劃的一成不變,根據實際情況調整也是必需的'。

(四)採用現代科學的成本管理方法和手段

首先,採用現代的成本管理方法和計算機管理。現如今,計算機在各行各業的應用都比較廣泛,也被應用於大部分的企業經營管理中去,隨著企業經營活動多元化和經營管理的復雜化,對信息處理的准確性、時效性的要求也越來越高,因此,將計算機運用到成本管理中去是一種很好的結合,有助於成本管理的效率的提高。

其次,要抓好企業成本管理的事前、事中、事後幾個環節的工作。首先,事前要做好成本預測、成本計劃等方面的工作;其次,事中一定要做好成本控制和核算工作;最後,事後對成本考核和分析工作一定要重視起來。

(五)加強戰略成本觀念

一個企業如果能占據成本的優勢,在很大程度上可以立足於同行業的首位。同時,企業要具備敏銳的嗅覺,時刻關注市場的環境以及競爭對手的動向,通過調查研究,對於市場的變化一定要及時調整自己的戰略戰術,從而適應新的市場環境,保證企業健康長久發展。

H. 企業控製成本的管理方法

根據在財務管理方面的多年經驗總結出企業要做好成本控制需要把握好七大要點:

(一)「三全」觀念

所謂「三全」觀念,第一要全程,就是整個生產經營的過程都要考核;第二要全面,是指整個的覆蓋面都要表現出來,不能遺漏;第三要全員,是指每個工區、每道工序都不能遺漏。比方說,清潔工每個月用幾個掃把等,都要有明確的規定。因為,沒有規定,就沒有標准,就沒有好壞的差別。

(二)考核各項成本支出

我們有這樣一句口號——「千斤重擔大家挑,人人頭上有指標」。總經理要善於想辦法把自己的日常工作分解下去。

企業所有的支出都要考核,比如上海到杭州的車票,別人每次去都是120元,而有的員工去就是150元,為什麼他出差總是比別人貴呢?這就說明有問題。一般來說,我們事先會告訴大家公司有備查薄的登記,但是,還是會出現這樣的情況。比如,有人坐公共汽車,明明花了兩元錢,卻讓售票員撕一張五元的票到公司報銷。這是否合法?合法但是不合情理。那麼,我們應該怎麼辦?

我們要建立一種考核制度。

第一,要訂立精確的考核標准。雖然很多企業訂立了標准,但訂得很鬆散,結果考核缺少了依據,無法起到為效益服務的作用。

第二,所有考核的支出是在整體效益上的分解。考核支出只有和效益聯系起來,才能充分體現。

第三,捍衛公司的制度,將其作為鐵的紀律。業務員發票的事情是經常有的,我以前就處理過這種事情。比如,業務員把發票改一下,在30元的發票上另外補兩筆,就變成了80元的。這個時候,公司要建立很強硬的制度,即誠信的文化,一旦發現業務員做假,就立刻將其開除。因為,沒有誠信的文化做基礎,企業任何的考核都落不到實處。

(三)目標和現實

一說到考核成本,企業總會出現一個問題,就是目標定了,而現實狀況老「抓」不到位。實際上,目標定在什麼程度很重要,一定要切實可行。很多企業沒有建立很好的承諾文化,就是說我們彼此商量的這個目標可以達成,就建立一種承諾的關系,大家一定要全力以赴去做到,如果做不到,我們就要承擔沒有做到的責任。但是,現實是怎樣的呢?很多企業是,大家事先知道做不到,但還是要做一下文章。什麼原因呢?說得好聽點就是取之上,擇其中,先把目標定得高高的,雖然達不到,但是我們努力一下試試看。這樣做久了,大家也知道反正老闆心裡明白,員工也就做「疲」了。所以,很多企業最後制定目標時就變成「心照不宣」了,企業的承諾文化也就無法建立起來。

必須要協調好目標和現實的關系。目標要定在個人能夠跳一跳夠得著的地方,不要定得不切實際。

(四)制度與能動性

以前有一位下屬這樣對我說:「史總,這個制度這樣定很好,但是在某一種情況之下,是沒有辦法做到的。」大家都知道,一個制度如果要適應所有的情況是不可能的,能夠適應70%的情況就可以做了。對企業來講,有制度總比沒有好,你可以把現在知道的特殊情況列出來。「但是」的情況會有,而如果非要把「但是」的情況都做到的話,什麼制度都沒有辦法推行了。

(五)特殊和正常

任何狀態之下都有特殊性和正常性,所以我們要善於進行歸納。普遍發生的情況,我們要從制度上找原因;經常發生的事情,我們要從規律上找原因。我們要善於在每個結點上、每一道工序上,把正常的狀態歸納起來,然後對特殊情況進行歸類,針對這些特殊狀態去尋找突破口。但是,並不是所有的問題都要馬上去解決,只要把影響最大的問題解決掉就行。

同時,還要善於堅持,比如龜兔賽跑,烏龜爬得慢但是堅持跑,就是了不起的事情。眾所周知,達爾文的身體不好,每天只能工作一個小時,然而他堅持不懈地工作了三十年,同樣成了著名的科學家。

所以,很多的問題需要在行動中去找規律,在行動中去克服。我們要把正常的歸納起來,然後去調整它的特殊性;不能過度地重視特殊性,否則就破壞了它的整體性。

(六)成本與質量,成本與功能

企業進行成本管理或者技術改造的時候,需要權衡一個難題:成本控制會影響到功能,功能提升會帶動成本提高。所以,在此給大家提供一張很有意思的`表單,可以在實際工作中作為考核業績,評估成本、功能和質量的一種方式。

不要想什麼都好,十全十美是不可能的。

企業在實際工作中可能會遇到這樣幾種情況:

第一,如果增加少許成本能夠獲得更多的產品功能,價值感也提高了,我們就可以給它打一顆星,即這種方法可以去做;第二,如果成本不變,功能提高,價值也提高,那麼優於第一種情況,我們給它打兩顆星;第三,如果在基本不影響主要功能的前提下,適當地降低某一次要功能,使成本顯著降低,價值也能提高,那麼優於前兩種情況,我們給它打三顆星;第四,如果功能不變,而成本降低,價值又能提高,那麼優於前三種情況,可以得到四顆星;第五,如果在提高功能的同時又降低了成本,價值也顯著提高,這是最好的一種情況,就可以得到五顆星,但這需要創新才行。

之所以要用這張表來表示,是因為在實際的管理過程中,經常出現這樣的問題;大家在開會討論問題的時候,腦子一團亂麻,這也好,那也好;這也有問題,那也有問題;最後往往把一個很好的方案消滅掉了。所以,應該制定一些很好的測量標准,如果你提出的方案符合這幾條,就可以去做。這樣,你的企業才能成長。

(七)創新與突破

我們要實實在在地加強成本管理,實際上有很多工作要做。有些傳統行業的成本管理要落實到小數點後面兩位數。那怎麼辦?這就需要每一天都鼓勵創新。成本控制、成本考核制度非常重要的就是創新,大的創新往往可以帶來很好的成本改善。但是,現在有很多企業雖然主張創新,卻不善於把創新變成生產力,沒有將創新變成全體員工的一種工作,更沒有把創新變成企業持續性的一種行為。因此,企業要想突破,就要在創新上面做足工夫。

成本管理實際上是整個公司、整個經營管理內在的自我挖潛的能力,是衡量企業管理的能力和精細度的重要指標。成本管理到了什麼程度,就是企業精細化管理到了什麼程度,就是企業可控點到了什麼程度。精細和可控,是整個成本管理最重要的體現。

I. 如何控制企業的運營成本

一、預算控制
預算控制保證了費用支出的可預見性,這是一種常見的費用控制方式。財務只需審核費用支出是否在預算范圍內,以預算為依據決定是否同意報銷。預算控制適用於大多數可控的常見費用科目,如辦公費、培訓費、廣告費等。另外,預算控制也可與下面的其他控制方法結合使用。
二、標准控制
標准控制又可稱為參照系控制,它對應某個參照系控制費用的支出,比如以員工級別為參照系。就像很多單位出差時的交通工具選擇,高管選乘飛機公務艙,中層幹部選乘飛機經濟艙,一般員工選擇火車硬卧;住宿標准為高管五星級,中層幹部四星級,一般員工三星級。標准控制適用於全員發生且有多樣性選擇的費用。
三、總額控制
總額控制實際就是管總不管細,只需控制費用的總量,而不關注費用日常如何支出。這樣做的目的是不過多干涉責任單位的自主權,對費用使用的效率可通過績效考核的方式實現。總額控制適用於研發費用、項目費用、薪酬等。
四、比率控制
比率控制一般是先把費用與收入進行對比,然後確定費用區間。對於費用支出與收入有線性關系的,可以考慮比率控制。主要適用於銷售類費用,比如銷售提成、市場推廣費等。華為公司的研發費用也採用比率控制。「華為基本法」中就規定,華為每年的研發支出不低於收入的10%。比率控制體現的是有產出時多花,無產出時少花的原則。
五、人均額度控制
人均額度控制的費用往往帶有半薪酬性質,按照人頭制定標准進行控制,如通信補貼、交通補貼和福利費等。
六、事先報備控制
事先報備意指費用發生前要先報批,等於對費用發生事先設防。需要重點管控的費用以及帶有享樂性質的費用適用於事先報備控制。