如何控製成本高_如何有效控製成本

Ⅰ 如何加強成本控制

經營企業的目的離不開賺取利潤，根據財務衡等式：利潤=收入-成本，在收入一定的情況下，成本的高低直接決定了企業利潤的高低，因此要實現企業利潤目標，企業應當進行成本控制，也必須進行成本控制，現實生活中也從來沒有一家企業說不進行成本控制的。
如何進行成本控制呢?有一條基本原則就是：誰是成本的決定者，誰就應當對其決定的成本負責並加以控制。企業各項成本是由其管理許可權來決定的，成本按決定許可權來劃分，可分為三個成本決定層次，則企業董事會、進行企業生產經營決策的核心管理團隊和生產經營各環節崗位上的員工，因此企業成本控制也必須分為三個層面來進行，則：以董事會為核心的戰略成本控制、以主要經營管理團隊為核心的經營決策成本控制和以各環節員工為核心的經營成本控制。
拓展資料：核心管理團隊的決策成本控制
企業投資方向與投資地點等重要決策，由最高決策層的董事會決定，在企業投資形成後，則進入生產經營階段，這一階段企業還需進行大大小小的各種生產經營決策，並不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策，能做這些決策的一定是企業核心管理團隊。
法律依據：《中華人民共和國公司法》第五條公司從事經營活動，必須遵守法律、行政法規，遵守社會公德、商業道德，誠實守信，接受政府和社會公眾的監督，承擔社會責任。
公司的合法權益受法律保護，不受侵犯。

Ⅱ 成本控制的方法有哪些

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，那麼成本控制的方法有哪些?

成本控制的基本方法

(1)絕對成本控制

是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。絕對成本控制的主要方法有標准成本和預算控制。

(2)相對成本控制

是指企業為了實現增加利潤的目的，從成本、收入和產量三者的關系來控製成本的方法。

(3)全面成本控制

是指對企業成本形成中的全過程、生產經營所有過程中發生的全部成本、企業內所有員工參與的成本控制。以財富最大化目標，根據自身特點和情況，建立以管理制度、組織結構、管理模式、管理風格、成本控制方法等相結合的全面成本控制體系，建立成本控制模式和管理信息系統，完善科學管理與目標管理結合的全面成本控制制度。

(4)定額法

以提前制定的產品定額成本作為標准，在生產中實時監控實際成本與定額成本的差異，以便管理者及時發現問題，分析原因，採取措施，並根據定額和差異額計算產品的實際成本。

(5)成本控制及時化

成本控制及時化是通過對現場每天發生的各項成本費用、完工產品數量的統計，班組長相關人員確認，再經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因。

(6)經濟采購批量

指在一定時期內保持進貨總量不變，使儲存費用和采購費用總和最小的采購批量。

(7)價值工程法

價值工程法(Value Engineering，簡稱VE)又稱為價值分析(Value Analysis,簡稱VA)，它是一門新的管理技術，可以有效地提高經濟效益、降低成本。

價值工程是通過有組織的活動和集體智慧對服務或產品進行功能分析，使目標以最低的總成本(壽命周期成本)，可靠地實現服務或產品的必要功能，最終提高服務或產品的價值。價值工程法通過對選定研究對象的費用及功能分析，達到提高對象的價值的目的。這里的價值是指費用支出與獲得的比例，其數學比例式為:

價值=功能/成本

(8)目標成本法

目標成本法創立於日本，為實現預期的利潤，以給定的競爭價格來決定產品的成本。這種方法先確定客戶能夠為服務/產品付多少錢，然後再來設計相應的產品/服務和運營流程，以實現預期的利潤。

給企業帶來的利益

成本是製造業管理的核心之一，我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計，它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據，而且高度協調配合，是基於一個科學合理的現代化的企業管理系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。

同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。從多家成功企業案例的事實證明：不僅達到了成本管理的規范化、科學化、現代化，促使公司成本的降低，而且達到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企業效益、同時促使物流、財務、車間管理規范化的雙重效應;達到了以成本為中心，促使整個公司管理水準提升的目的。

成本控制的目標

在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場

競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

(一)成本動因不只限於產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對於直接成本(直接材料和直接人工)，其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至於消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

(二)成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本(中游)，還包括產品的開發設計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

(三)成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

(四)時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

成本控制的基本原則

全面介入

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，

不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程式控制制，對產品的設計、製造、銷售過程進行控制，並將控制的成果在有關報表上加以反映，藉以發現缺點和問題。

例外管理

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，並及時進行信息反饋。

經濟效益

3、經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果

企業怎麼控制好成本

一、企業成本控制管理的現狀

(一)現代企業成本控制管理的變化

隨隨著改革開放不斷深入，我國的社會主義市場經濟體制也日趨完善，很多企業也慢慢地認識到成本控制管理的重要性，採取了一些積極的措施來控制企業的發展，在一定程度上取得了一些成效。

企企業的成本控制管理更加的法治化。在我國的社會主義市場經濟體制下，企業是市場競爭的主體，在企業自主發展的過程中，國家用稅收等對企業的成本、費用進行控制，國家正式成立了成本法規，使得企業的成本控制管理更加的法治化。

(二)企業成本控制管理的不成熟

1.企業成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏

我國企業存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產品不能很好的實現利益的最大化。

2.缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節

我我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提升產量降低單位產品分擔的固定成本，這種提高產量來降低產品成本的做法是非常片面的，這樣做的後果其實就是進行成本轉移，甚至更嚴重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業的利潤，不能使企業長遠的發展。

3.企業成本控制管理觀念陳舊

我我國真正實行企業成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質，他們認為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節約。[2-3]雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術才是科學的第一生產力，用發現的眼睛把科技轉化成生產力，這樣的成本控制管理才會高效。

二、企業成本控制中存在的問題

(一)成本控制管理的理論研究滯後

與改革之前的有關成本控制管理的理論研究相比，改革之後的理論研究有了長足進步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統性差。[4]傳統的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進行研究的，缺少了方法之間的聯系研究，未能構成系統的成本控制管理體系。

在實際應用過程中各種成本控制管理方法的應用的缺少聯系，我們在引進新成本控制管理方法時就通常導致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。

(二)成本控制管理方法陳舊

當以前生產發展的趨勢是多品種小批量的生產方式，這是因為購買者的偏好並不完全相同，隨著生產的進一步發展，購買者完全能根據自己需要來要求生產商設計、生產自己認為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內得到理想的商品，這時工廠的一條生產線上就可能僅僅只有幾台相同甚至沒有完全相同的產品。

這種生產方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5.7%的企業是採用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。

三、企業成本控制的相關對策

(一)樹立企業管理的系統觀念

市市場經濟環境中的企業需要樹立系統的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內容、對象、方法等進行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質及特色，構建出系統的管理方法體系。

為了增強企業產品的強大競爭力，進行成本控制管理就不能僅僅局限在產品生產過程，而應該將視野延伸到相關技術的.發展態勢分析、產品的市場需求分析及產品的設計。對這些成本管理的內容都應進行嚴格、細致的管理，來增強產品的市場競爭力，使企業能夠在激烈市場競爭中立於不敗之地。

(二)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法

成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進行的傳統價值控制方法，又有利用組織結構的協作、技術革新的非價值控制方法。由於在進行成本控制管理的戰略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據企業現實基礎，考慮企業的文化、組織結構、生產方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應意識到傳統的標准成本法、責任成本法、預算控製法等成本控制方法同現代的成本企劃法、作業成本控製法等方法並沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通常可以融為一體。

四、結論

隨隨著改革開放和全球經濟一體化的不斷發展，企業之間的競爭變得越來越激烈，在這種激烈的競爭中，企業的成本控制管理的重要性在企業管理中越來越得到體現，加強企業的成本控制管理，改善企業成本控制管理現狀是必然趨勢。

首先要樹立企業成本控制管理的觀念，還要在在成本控制管理中引入戰略成本控制管理思想，引入先進的成本控制管理方法和手段，把這些方法和手段與企業自身的特點相結合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我們的努力下，我們企業的成本控制管理一定會越做越好，企業的效益也會越來越高。

Ⅳ 企業成本太高怎麼調整

企業成本太高怎麼調整

企業成本太高怎麼調整，相信很多人在自己生活中都會遇到各種各樣的問題，或者是自己的對很多事情都很好奇，有的問題還不知道解決方法或者說是為什麼，那麼大家都知道企業成本太高怎麼調整嗎。

企業成本太高怎麼調整1

合理避稅方法

方法/步驟1:

轉移股利收入，掛往來賬

投資企業收到被投資企業發放的股利，應作為投資收益下賬。有的企業為了截留分得的股利，將股利不作投資收益處理，而計入其他「應付賬款」。

如：1993年1月1日，A公司購入B公司面值為100元的普通股15000股，另支付手續費8000元。年終收到分得的股利65000元。A公司將取得的股利直接掛入「其他應付款」中以備以後挪用。

方法/步驟2:

轉移罰沒收入，不作利潤處理

企業在經濟交往中，收取的賠款、罰金、滯納金等各種罰沒收入均應計入「營業外收入」賬戶，有的企業為了將罰沒收入挪作他用，便虛掛往來賬戶。

如：企業向不履行合約單位收取罰沒收入8萬元，本應計入「營業外收入」，但企業卻虛掛往來記入「其他應付款」。

方法/步驟3:

虛列收入，調整利潤

企業財務人員受上級領導指示，對已實現的收入不按現行財務會計制度的規定進行賬務處理。企業領導人為了私利，授意會計人員虛增利潤，造成企業虛盈實虧;有的企業謀求團體利益，虛增、虛減、轉移或截留利潤;有些效益較好的企業為了偷逃稅款，對已實現的收入不作銷售處理：一是虛掛往來;二是不入賬或跨期入賬，既逃交了稅金，又達到隱匿利潤的目的。

如：某企業領導對市場看好，產品暢銷，效益較好。企業領導為了控制利潤增長幅度，指使財務人員將本年300萬銷售收入不入賬，500萬銷售收入虛掛往來。使企業利潤虛減了200萬元(令相應的銷售成本計600萬元)，從而偷漏了所得稅和增值稅。

方法/步驟4:

出售股票收益，用於職工福利

出售股票取得的高於股票賬面價值的數額，應作為投資收益處理。有的企業為了彌補職工福利費的不足，便轉作職工福利費，以致於將出售股票收益予以截留。

如：某企業由於職工醫療費和其他福利費支出數額較大，企業有一種潛在的困難，故企業領導者授意財務人員，將出售股票收益20萬元，直接記入了「其他應付款」賬戶，然後「其他應付款」賬戶轉入「應付福利費」賬戶，而不通過「投資收益」來處理。這樣企業既虛減了利潤，同時又逃交了應交納的所得稅。

方法/步驟5:

截留聯營利潤，發放職工獎金

企業私心過重，與聯營單位協商後，將從聯營單位應分得的`利潤隱匿在聯營單位。同時授意聯營單位將聯營利潤由「應付賬戶」直接轉入「其他應付款」賬戶。以後，該投資單位根據需要將應分得的聯營利潤直接從聯營單位提現，放入「小金庫」以備用於職工超稅定額的工資及獎金。

方法/步驟6:

隱藏聯營投資利潤，直接轉入聯營投資

現行制度規定，聯營投資利潤實行「先分後稅」的原則，對外投資的企業分得聯營利潤後，應作為投資收益下賬，依法交納所得稅。但有的企業為了偷逃所得稅，將應從聯營單位分得的聯營利潤，直接作增加聯營投資的處理，而不作投資收益入賬。

如：某企業為了偷逃所得稅，將從聯營企業分得的利潤，直接追加了投資。雙方協定，該企業從聯營企業分得的聯營利潤直接從聯營企業的「應付利潤」轉作聯營投資，即：借記：應付利潤，貸：實收資本。

方法/步驟7:

轉移營業收入，計入營業外收入

營業收入是指企業取得的與企業生產經營活動有直接關系的各種收入，而營業外收入是指企業取得與企業生產經營活動無直接聯系的各種收入。營業外收入不屬經營性收入，不交納銷售稅金。而經營收入卻應交納銷項稅金。有的企業為了少交稅金，故意將營業收入轉入營業外收入進行核算。如：某企業銷售一批貨物，售價200萬元，成本120萬元。雙方結算後，企業本應作為收入入賬，同時期末結轉產品銷售成本，並按規定交納產品的銷項稅金及附加。但企業為了少交稅金直接將收入200萬元轉入了營業外收入核算。同時結轉成本時，沖減了「營業外收入」。結果使得企業少計交增值稅80000元(令進項稅為210598元)，少計交城建稅5600元，少計交教育費及其附加2400元，對企業利潤影響額為712000元，對應交的所得稅影響額為(2000，000-1200000-80000-5600-2400)=234960（元）。

企業成本太高怎麼調整2

01提高設備的利用程度

合理組織安排生產，避免設備忙閑不均;加強設備的維修保養，提高設備的完好率。合理安排班次，增加設備實際工作時間，實行專業化協作等等，這樣可以減少單位產品的固定資產折舊費用。

02優化工作流程

從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度;健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄為財務統計部門提供有效、系統、准確的信息。

03減少庫存

庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費;另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生一夜之間變成廢品的可能性。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存從單位價格方面著手。因此，應正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。

04控制人員成本

精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入、精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約勞動、降低人工成本的基礎工作。

05充分調動員工的積極性

確保成本控制有效進行全面提高企業素質，將責任落實到部門或個人，完善收入分配製度，加強組織激勵，加強個人激勵，實行獎懲兌現，調動全體員工的積極性。

06控制質量成本

要打破提高質量增加成本，降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少返工時間、減少資源耗用，因而才能降低運營總成本

傳統意義上人們認為只有材料的報廢、退貨、廢棄才是浪費。現在，浪費是指一切不增值的活動，包括時間、成本等的浪費。現在很多企業將生產過程信息化，通過降低非增值時間，在每一方面都做到精簡，既減少了不必要的浪費的同時，又能有效地提高生產效率和產品質量，這才是生產成本控制管理的正確方法

Ⅵ 成本控制的措施是什麼以下3個措施可供參考

1、創建專門的成本管理制度和管理機制。創建成本管理制度的主要思想，是讓所有的員工都意識到成本管理與每個員工自身都有密切的關系，應該由員工們共同承擔、共同實現。那麼主要實施的做法需要有關部門在進行詳細預算之後，以確保企業獲得正常利潤為前提，將成本進行細化處理，落實到具體位置。主要目的是形成一個巨大的成本管理體系，使每個部門都清楚自己的職責和成本目標，從自身位置考慮，然後進行部門之間的相互溝通，從而大大減低成本，最大優點是便於管理。
2、落實動態成本管理，實行差異跟蹤分析。在實際成本管理中，建築企業中標之後先將其目標成本嚴格計算出來，但是，一旦施工的進程不同，便會導致工程項目成本無法准確推進。因此，動態成本管理制度是一個適應企業發展的新機制，需要企業在實踐中不斷的發展與改進。項目的動態成本基於目標的成本之上，進行一系列可行性研究，前提是不影響正常企業利潤。隨著工程方案的不斷開展研究，方案要不斷深入，目標成本也要不斷細化，最後敲定。動態成本管理的主要思想是將動態成本與目標成本進行詳細的比對，分析其中的差異及造成差異的原因，得出最終結論。有針對性的進行調整和採取對應的策率。
3、從施工管理控製成本
3.1勞動力的管理。現在的主要的生產力量還是來自人力，那麼對工人進行一定的崗前培訓，是提高勞動生產率的必要條件。經過培訓的工人在同等條件下生產率遠遠高於沒有經過培訓的工人，可以減少工期，從而減少工資發放，同時還可以避免工人不熟悉工作環境而造成的人力資源浪費。
3.2材料管理。材料在工程建設中佔比重超過60%，是工程項目成本管理中最重要部分。在工程開工前，把工程材料的種類、價格分析比較、材料運輸等相關花費的地方做詳細價值比，可以大大降低運輸的成本。對材料的選購要實行多人監督的制度，防止有人使用不正當手段謀取利益。
3.3設備管理。提高設備利用率的首要條件就是對設備定期進行維護和保養。在實際的工程建設中，為了縮短工期，機械設備往往是超負荷運作，這樣反而會起到反作用。機械要保持良好的運作，保養是關鍵的部分，要找專業人員定期檢查並監督，保障設備正常運行。

Ⅶ 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
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Ⅷ 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。

Ⅸ 企業如何控製成本

企業如何控製成本

1. 當前企業成本管理的新思路

思路決定出路，現代企業只有不斷的尋求管理創新，才能適應瞬息萬變的市場環境，好的管理思路，才能促成企業目標的實現。當前，在企業成本管理領域中，主要有以下幾種新的管理思想。

1.1作業成本管理

作業成本管理通過作業成本計算方法，將企業發生的各種費用通過成本動因更為精確地分攤到產品成本中，從而為企業決策者提供更為准確的產品成本信息。它將成本管理的重心深入到供應鏈作業層次，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程，並且對供應鏈中的各項作業進行成本效益分析，確定關鍵作業點，對關鍵作業點進行重點控制，為管理者拓展了企業降低成本的途徑。

1.2戰略成本管理

戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業成本實施全面了解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。

區別於傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響;成本范圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈;成本管理手段不斷豐富，注重定性因素對企業的影響，並利用財務的和非財務的各種成本信息服務於企業管理，促使企業戰略目標的實現。

1.3成本企劃

成本企劃是將產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然後運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產准備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識;成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，成本企劃最主要的特徵之一即是其市場導向性，這一點對於企業增強市場競爭力起著直接的作用。

1.4產品生命周期成本理論

產品生命周期成本指在企業內部及其相關聯方發生的全部成本，具體指產品策劃、開發、設計、製造、營銷與物流等過程中發生的成本，消費者購入產品後發生的使用成本、維護成本，以及產品的廢棄處置成本。企業為了取得競爭優勢，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡可能低，因而越來越重視產品生命周期成本。

1.5全面成本管理

全面成本管理是指對企業生產經營所有過程中發生的.全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本管理，體現了成本管理中的“三全性”——全員、全面、全過程，與傳統成本管理觀念相比，全面成本管理在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變。

2. 我國企業成本管理存在的問題

長期以來，我國企業的成本管理是一種以計劃價格為基礎，以事後核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式，這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場競爭，而且嚴重製約了企業的生存和發展，具體表現有以下幾個方面的問題：

2.1成本意識淡化，成本管理主體不清晰，成本管理缺位

目前，很多企業從領導至職工對成本的關注程度較弱，沒有認識到成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標，成本意識淡化。認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，職工認為干好乾壞一個樣，感受不到市場壓力，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，成本管理主體不清晰，管理缺位，當然難以真正取得成效。

2.2企業成本管理的基礎工作做得不夠，成本信息不能滿足企業管理的需要

有些企業不重視成本的基礎工作，甚至沒有系統制訂產品材料、工時消耗定額，沒有建立健全材料收發、領退和盤點制度，成本核算缺乏依據，亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現象普遍存在，使得產品成本不能真實地反映企業的耗費水平，不能反映企業內部各單位、各部門乃至個人的成本責任，企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績。

2.3成本控制局限於製造成本，成本管理范疇狹窄

有些企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業的供應與銷售環節考慮不多，對於企業外部的價值鏈更是視而不見，只限於對產品生產過程的成本進行核算和分析，偏重於事後管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。企業的任何一種產品，其成本絕不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿產品生命周期發生的全部成本。

2.4成本管理缺乏市場導向，忽視技術創新對成本控制的作用

許多企業的成本管理沒有在市場調查的基礎上，充分考慮消費者的需求，考慮消費者對成本的接受能力，甚至不知道行業成本控制的先進水平，缺乏標桿，總是關起門來搞自己的經營管理。技術創新意識薄弱，沒有認識到產品設計階段對產品成本的決定性作用，工程技術人員對產品設計的經濟技術考慮不夠，造成產品成本存在先天不足。

3. 提高企業成本管理水平的措施

我國企業應加強內部成本管理，及時轉變傳統的狹隘成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代先進的成本管理方法，努力實現企業成本目標，以增強企業的競爭力，具體來說應採取以下措施：

3.1統一全員成本管理意識，增強全員成本管理素質。

企業應加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，並通過建立適當的利益機制和約束機制，增強全體員工的成本節約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，使得人人關心和支持成本管理工作。同時，應加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓，提高全員成本管理素質。

3.2完善成本管理基礎工作，建立健全成本管理體系

企業應建立健全成本管理的各項原始記錄，主要的原始記錄包括：產成品、半成品入庫、轉序的原始記錄，原材物料的收、發、存的原始記錄，工時、動力等耗用情況的原始記錄，廢品返修、廢料入庫的原始記錄。建立原材物料的清查盤點制度，制定先進合理的材料消耗、工時定額，使成本管理建立在科學的基礎上，並形成了成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理體系。

3.3更新成本管理理念，導入先進的成本管理思想

長期以來，我國企業對成本的狹隘理解，使我國企業的成本管理方式落後，縱觀世界發達國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念。

我國企業應認真學習先進的成本管理思想，借鑒以市場價值鏈為管理源頭的“作業成本管理”和以全生命周期成本為基礎的“成本企劃”等模式的成功經驗，實現從“生產型”成本管理向“市場型”成本管理、從內部成本管理向戰略成本管理轉變，將成本管理與控制的范圍大大加深與拓寬，使企業的成本管理真正適應市場競爭的需要。

3.4充分發揮計算機信息技術在企業成本管理中的作用

隨著計算機信息技術的發展，為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具，使成本管理數據的收集、整理、分析更加及時和准確，企業應結合自己的實際情況，選用合適的ERP軟體，以信息化促進企業成本管理水平的提高。

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